工作分析的方法

工作分析的操作陆骏

--人力资源经济师--人力资源管理师工作分析操作摘要工作分析的基本程序工作分析的操作手法工作分析所需搜集之资料工作分析资料搜集方法工作分析的方法工作分析的要素一、工作分析的基本程序成立工作分析的工作小组（对工作人员进行分析技术培训、制定工作计划、明确工作分析的范围和主要任务；确定工作分析的目标和设计调查方案）。收集与工作相关的背景信息（劳动组织和生产组织状况、企业组织机构和管理系统图、各部门工作流程图、各个职位办事细则、岗位经济责任制度等）。选择有代表性的工作进行分析收集工作分析的信息（有关工作活动、职责工作特征、环境和任职要求等方面的住处信息）整理和分析所得到的工作信息编写工作说明书（工作说明和职位规范两部分）。步骤1、成立工作分析的工作小组对工作人员进行分析技术培训制定工作计划明确工作分析的范围和主要任务确定工作分析的目标和设计调查方案步骤2：信息收集-背景信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求步骤4、搜集工作信息-内容请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能。收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等。基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。步骤4、搜集工作信息-来源工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等步骤5：审查工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：编写工作说明书－内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范(有时单独列出)二、工作分析的操作手法1决定工作分析之目的与用途成立工作小组对工作小组实施训练选择样本职位进行分析

收集工作分析资料的人员选择工作分析专家主管任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。二、工作分析的操作手法2工作分析专家——最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式。价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。主管——对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快。首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。任职者——对工作最熟悉，信息收集速度快。收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。二、工作分析的操作手法2二、工作分析的操作手法3对部门／单位主管召开说明会指派样本职位代表人员确认所需搜集之资料选择搜集资料之方法及使用之相关表格

二、工作分析的操作手法4对部门／单位主管及样本职位代表人员实施训练进行资料搜集搜集背景资料确认所搜集到的资料二、工作分析的操作手法5

检视／分析所搜集到的资料进行工作分析结果及建议讨论与部门／单位主管讨论并确认工作分析结果及建议公司高阶主管签核进行工作分析-1

1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。

进行工作分析-2

2.在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。

进行工作分析-3

3.在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。

进行工作分析-4

5.资料整合与分析各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。

进行工作分析-5

6.检讨与修正工作说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。

三、工作分析所需搜集之资料岗位概述及工作内容工作行为及工作特性工作产出业务接触职责程度任职者所需特质及资格条件三、工作分析所需搜集之资料-11.岗位概述及工作内容组织及岗位位阶主要工作职责执行工作职责处理时间及频率参与之会议／活动保管之财物／文件负责编制之报告/文件三、工作分析所需搜集之资料-22.工作行为及工作特性工作环境工作时间使用工具、设备、辅助设施器材所循例规基本动作体力、注意力、心智活动的投入等工作压力工作限制期望行为三、工作分析所需搜集之资料-33.工作产出产品服务研发知识其它产出三、工作分析所需搜集之资料-34.工作标准产量、产值销售量、销售额毛利、净利（率）正确率、错误率进步率、满意度其它绩效衡量指针三、工作分析所需搜集之资料-45.业务接触内部关系单位内部门内公司内企业集团内三、工作分析所需搜集之资料-4外部关系顾客政府机关竞争厂商广告公司/宣传媒体供货商社会/工会学校/顾问其它三、工作分析所需搜集之资料-56.职责程度年度费用年销售额客户数目销售区域产品线年产量三、工作分析所需搜集之资料-67.任职者所需特质及资格条件专业技能工作经验沟通技能管理技能人格特质体能体力其它要求四、工作分析资料搜集方法问卷调查法询问访谈法日记法观察法综合法其他方法四、工作分析资料搜集方法确立工作分析的目标选择搜集方法服务于人员选拔：

(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：

(PAQ)问卷法，工作的量化排序观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真

问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念信息搜集常用方法及其优缺点四、工作分析资料搜集方法-问卷法1.问卷调查法使用标准表格收集资料。使用问卷法须先确定问卷的结构性程度及应该包括那些问题，尽可能把执行每项工作职责所需的时间填上。问卷的格式最好有结构性问题(如：需多久时间的经验才足以担任本职位)，也有开放式的问题(如：请叙述工作中的主要职责）。问卷法最适用的工作分析种类：对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析四、工作分析资料搜集方法-问卷法问卷法的种类结构化问卷半结构化问卷开放式问卷问卷法的优点搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效问卷法的缺点对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些四、工作分析资料搜集方法-问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。四、工作分析资料搜集方法-职位分析问卷法1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分四、工作分析资料搜集方法-管理岗位描述问卷方法W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系案例：某公司职位调查问卷例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法2.询问访谈法工作分析员对任职者进行访谈以取得所需之资料。访谈法最适用的工作分析类型:以确定工作任务和责任为目的的工作分析访谈有三种型式:个别员工访谈在询问访谈进行时，必须注意的是不要让受访员工有被考核工作表现的感觉，应在一开始时即让受访者了解访谈之理由与目的。集体访谈是在一群员工从事同样的职位下使用。通常也邀请其主管参加，若其主管无法出席也应在访谈后与主管讨论所收集到的资料。主管访谈是找一位或多位主管访谈以了解某个职位，这些主管对该职位必须有相当的了解。四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法1.面谈准备2.面谈开头3.获得信息4.澄清5.结束面谈6.跟踪四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法面谈准备事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单面谈开头营建一个较为宽松的环境

解释面谈的目的

保持目光接触

四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法获得有用的信息职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。切记获得事实而非观点或偏见

控制整个面谈过程，把对方带回主题

让对方有时间思考问题的形式问开放式问题什么怎样为什么

给你该职位的初步概念

四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法问题的形式直接的问题如：你这一职位的目的是什么你向谁汇报有多少员工向你汇报 让对方描述的问题请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。在适当的时候问下列类型的问题

开放式陈述式探究式澄清式封闭式总结式连接式

四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法避免使用引导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题结束面谈核查信息完整性

询问对方有什么问题

总结关键信息并告知下一步行动

感谢对方所投入的时间和努力三种访谈法对每个雇员进行个人访谈(结构化访谈)；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈(团体焦点访谈)；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈(深度访谈)；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。四、工作分析资料搜集方法-访谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。个体访谈的一般原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法个体访谈的提问举例您所做的工作是一种什么样的工作？您所从事的工作有哪些基本的职责？您工作好坏的标准是什么？您的工作环境有些什么特殊要求？……团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用四、工作分析资料搜集方法-询问访谈法访谈法的优点易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通访谈法的缺点访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？案例：某公司访谈问卷四、工作分析资料搜集方法-日记法3.日记法任职者记录在一定期间内所有从事的工作。这种方法是要求任职者记下一天当中所从事的活动，包括花费的时间。这有助于工作分析员充份了解该工作，然后再与任职者之直属上司访谈，以确认资料之真确性。四、工作分析资料搜集方法-日记法日记法相当耗时，且所收集的资料无法全面反应出工作分析中所需要的资料，必须再辅以访谈，才能确认日记表上所提供资料之真实性，并补充不足的资料，因此并不常被使用。工作日记法：（例）序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行工作日志法第一阶段

部门职责、任务清单与岗位职责1、填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见附表一。举例附表一：工作日志部门：职务：姓名：年月日时分至时分序号工作活动名称工作性质（例行/偶然）时间消耗（分钟）重要程度（一般/重要/非常重要）备注

举例2.

汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二。3.

各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：工作日志法举例附表二：个人工作任务汇总表部门：职务：姓名：自月日至月日总工作时间：时分职责工作清单工作任务名称时间消耗（分钟）时间累计

１1

2

3

２1

2

3

３1

2

3

举例附表三：部门工作任务清单分类表部门：填表时间：大类子类

细目时间消耗（分钟）比率（%）

举例A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充工作日志法举例5.

整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责；第三级：把任务清单归并在相应的职责内。工作日志法举例6.

各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责；7.

将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。工作日志法举例8.

部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责；9.

各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限：工作日志法举例A、需要做出决策（决定）的；B、具有关键责任判断点的；C、具有需要控制环节的；D、与其他部门重要工作任务相关的等。工作日志法举例

附表四：部门职务权限表部门：填表日期：

序号项目区分

摘要

权限相互联系提案承办呈报审核复核核准协作单位通知

举例10.

各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设计，并画出结构图，如：工作日志法举例XX主管

编码：编制：XX职位

部门经理编码：编制：XX主管

编码：编制：编码：编制：举例A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX，人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主管为RX-01-01等；B、初步确认各岗位人员配置;C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。工作日志法举例11.将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改；12.将修改后的文件提交高层审核批准。

工作日志法举例第二阶段

任职资格的确认1、

对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗工作日志法举例重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微）时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）评估表格如下：举例

重要程度

时间消耗54321

5

清单标号

4

3

2

1

部门：

职位名称：

职位编号：举例第二步：对阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：清单标号学历要求特定知识（专业）要求特定经验（经历）要求特定能力要求

举例第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者；第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估：

举例

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定知识要求

是

否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否举例

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定经验要求

是否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否举例

评估内容

评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否对区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定能力要求

是否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否

是否是否是否是否举例第五步：将第三步、第四步的结果进行描述；第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单编排在一起。第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成工作说明书。举例四、工作分析资料搜集方法-观察法4.观察法工作分析员观察任职者工作状况并记录之。观察法可以与询问访谈法并用，以做补强之用。一种方式是先观察记录，再进行访谈，以弥补在此观察时间内未被执行的工作项目之状况及其它有关之资料。观察法最适用的工作分析类型:所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作四、工作分析资料搜集方法-观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。四、工作分析资料搜集方法-观察法观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况。四、工作分析资料搜集方法-观察法四、工作分析资料搜集方法-综合法5.综合法即将上述方法综合运用，以确保可搜集到最完整最真确的资料。在上述各种方法中，经常被使用及较容易执行，且较为有效的方法为问卷调查法及询问访谈法，在必要时再辅以观察法以进一步确认资料之真确性及涵盖面。四、工作分析资料搜集方法-工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。四、工作分析资料搜集方法-典型事例对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。

例：总经理办公室1、总结总经理办公室的工作2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告3、在指定范围内，协调本部门的活动4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈6、代表公司参加委员会、专门小组会议四、工作分析资料搜集方法-任务清单法四、工作分析资料搜集方法-功能性工作分析方法（FJA）

通过资料、人与事来反映每一种工作的职能

FJA表格：员工的基本功能五、工作分析的方法书面资料评估法样本职位标准评鉴法组织模拟法专家座谈法验证法比较法综合法

五、工作分析的方法-1书面资料评估法检视所收集到之书面资料，确定每个职位之职责明确合理、工作负荷适当、任职者的资格条件明确且适当。将所搜集到的资料转化为岗位说明书的内容。五、工作分析的方法-2样本职位标准评鉴法先在组织内选取若干重要且有多人从事同一工作之岗位。确立这些岗位的职责、与上司、部属权责关系、合理工作负荷及符合职位所需之任职资历。以这些职位资料为标准去比对组织内其它岗位，以修订不合理的工作安排，并维持组织内各岗位工作内容之合理性。五、工作分析的方法-3组织模拟法：搜集相同产业的其它企业组织之资料，做为规划组织与岗位之参考。专家座谈法：邀请有关专家，以座谈方式针对所搜集到之资料，进行问题讨论及可行性建议之拟订。五、工作分析的方法-4验证法：将所获得之个别工作分析资料，与不同层次之人员做必要之验证。比较法：在分析时由多人完成之同一件工作，比较每人之负荷或时间，或一人担任多项工作时对每一工作所需时间之比较。五、工作分析的方法-5综合法：综合上述方法，互相搭配运用，以得到最精确之分析结果及最佳之可行修正方向建议。工作分析的具体步骤：以问卷法、访谈法结合为例清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿工作分析的具体步骤：以观察、访谈法结合为例职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(2):第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(3):谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(4):第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(6):职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(7):职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。六、工作分析的角色与分工高阶领导的责任人力资源（人事）部门的责任工作小组的责任部门／单位主管的责任样本岗位代表人员六、高阶领导的责任1确定工作分析之目的与用途。会同管理顾问及人力资源（人事）部门领导商讨并确认工作小组名单。明令公司政策配合实施。主动向公司员工宣导沟通以强化承诺。六、高阶领导的责任1公开对工作分析方案实施者之授权。定期检视工作进度。审核工作分析结果建议报告并做成决议。对决议做承诺并明令实施。六、人力资源（人事）部门的责任2与高阶领导及管理顾问共同商讨及确认工作分析目的与用途。与高阶领导及管理顾问共同商讨并确认工作小组名单。成立工作小组。六、人力资源（人事）部门的责任2提供公司内部人力资源政策／制度之资料。协助举办工作小组及参与工作分析作业人员之训练与说明会。协助选定进行工作分析之样本职位。接受工作分析实施之训练，担任工作分析员。六、人力资源（人事）部门的责任2提供所需行政支持。协助跨部门的沟通。协助搜集资料。协助澄清矛盾的资料。六、人力资源（人事）部门的责任2提供意见，协助完成工作分析结果建议报告。负责执行报告之决议。在必要时或可能的状况下，应培育部属