市场营销策划 第三章

第三章

规划营销战略导入案例北京全聚德集团的发展战略

一、辉煌的历史

1864年(清同治三年)，中华著名老字号“全聚德”诞生了，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受全国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客的喜爱。2005年8月6日，世界品牌实验室宣布全聚德品牌评估价值为106.34亿元人民币。

二、机遇与挑战

面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。

挑战是：餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。

机遇是：中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验；国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。

三、拟定“三大发展战略”面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。

首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：1.特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。2.雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。3.驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。

根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。

为了实现上述目标，部分专家认为聚德应该选择全面的事业发展战略——“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。

在三大事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。

三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。正餐精品战略其余各连锁店前门店和平门店宣武门店食品加工工业鸭坯生产基地大葱养殖基地生鸭养殖基地阿德鸭快餐店食品加工业战略快餐战略全聚德集团公司三大产业发展战略

三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。

在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：1.巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。2.发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。3.在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下：①由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。②以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。③为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。④店铺地址选在居民区。⑤快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份14.5元人民币。⑥店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。企业进行市场调研之后，收集了大量的信息资料，接下来就是要对企业进行营销战略要素的规划。这些要素包括：制定战略目标、确定目标市场、制定市场目标、选择竞争战略和发展战略等。在进行战略规划之前，企业要对调研资料进行分析处理，这就必须要用到SWOT分析的方法。SWOT分析是战略规划的前提。3.1SWOT环境分析和制定营销目标

3.11SWOT分析的定义SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

3.12SWOT分析的内容SWOT分析即对企业内外环境进行分析，主要是为接下来的战略规划和战术策划提供支持。企业常用的SWOT分析内容主要是：①S分析：企业的优势是什么？②W分析：企业的劣势是什么？③O分析：市场的机会是什么？④T分析：市场的威胁是什么？其中，优势和劣势的分析是对企业内部环境的分析，机会和威胁的分析是对企业所处外部环境的分析。另外，SWOT分析还可以进行深入的组合分析。（1）SO分析：企业如何借助优势抓住市场机会实现快速发展？（2）WO分析：企业如何借助市场机会弥补自身劣势实现逆势而上？（3）ST分析：企业如何利用优势化解市场危机解除市场威胁？（4）WT分析：企业如何避开劣势，摆脱威胁，实现成功突围？根据分析的方法，延伸出四种不同的组合模式：优势与机会（SO战略），劣势与机会（WO战略），优势与威胁（ST战略），劣势与威胁（WT战略）。如下图：3.1.3SWOT分析的操作步骤

1.分析环境因素公司的环境因素一般分为内部环境和外部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们一般直接影响着企业的发展，属于客观因素，如经济、政治、文化、社会等。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司内部自身的积极与消极因素，属于主观因素，一般归类为企业自身、组织、战略、财务、营销等方面。

2.构造SWOT矩阵根据SWOT分析列出一个矩阵，然后根据市场调查出来的结果填充矩阵。同步案例红色罐装王老吉

红色罐装王老吉在扩大销售市场的时候，面对的第一个难题就是广东、浙南消费者对红罐王老吉的认知混乱。王老吉是以凉茶的身份还是以饮料的身份来销售，成为企业所要面临的核心问题，也成为企业所面临的最大的劣势，同时也是企业要拓展市场的潜在威胁。再加上原有饮料市场上可口可乐、百事可乐等强大对手，还有本身略带的中药苦味使得王老吉陷入困境。红罐王老吉后来经过重新定位，明确它是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位是预防上火的饮料，独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧的尽情享受生活，如吃煎炸、香辣美食、烧烤，通宵达旦的看足球。红罐王老吉通过变劣势为优势，成功的进军市场。红罐王老吉SWOT分析①预防上火的功能优势；②3.5元的价格，物有所值；③历史悠久，名牌优势。①推广概念模糊；②没有明确的定位；③消费者的认知混乱。①饮料行业的威胁，如可口可乐、百事可乐；②上火所用的药品，如牛黄解毒片、甘草等。①电视剧的拍摄给中药型的凉茶带来了机会；②与国内王老吉药业的合作提升了品牌价值。王老吉优势机会威胁劣势3.制定行动计划根据上述SWOT矩阵的分析，制定出符合公司发展的战略。总的思路就是，充分利用优势，克服弱点，抓住机会，躲避威胁。

3.1.4制定营销目标企业的营销目标是指在计划期内所要达到的目标，是营销策划中的核心部分，对营销策略和行动方案的拟定具有指导作用。目标包括：企业在同行业中的地位、利润额、销售额、品牌知名度与影响力、产品的市场占有率、完成战略目标的时间期限等。

王老吉将结合2014年巴西世界杯进行体育营销，冲击200亿元的市场目标。3.2确定竞争战略竞争战略为企业计划在一段较长的时期内采用的主要竞争手段。竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。最著名的是美国战略专家迈克尔•波特的竞争战略。迈克尔•波特（MichaelE.Porter），哈佛大学商学院著名教授，迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

迈克尔•波特认为，在与五种竞争力量（同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁）的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、低成本竞争战略；2、差异优势竞争战略；3、集中优势竞争战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。三大战略

1.低成本竞争战略（总成本领先战略）成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。在扩大生产规模的过程中，争取做到：（1）以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；（2）使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；（3）加强成本与管理费用的控制等。

1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。

沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。案例：

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。

2.差异化竞争战略（差别化战略）差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。

在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

经济学上讲价值决定价格，而稀缺恰恰能创造价值。就比如平常看似廉价无比的水如果放到沙漠中，立马就会价值连城。这就是稀缺的力量。

劳斯莱斯为什么在人们心中一直占有着尊贵的地位。劳斯莱斯每年的产量只有1000～2000辆，哪怕1990年劳斯莱斯汽车销售最好的年份创下了历史最高纪录，也不过只有3000多辆，连世界大汽车公司产量的零头都不够。而其“百年幻影”这个特殊型号仅为全球市场生产35辆。劳斯莱斯是在营销稀缺。

有一种叫VielleBonSecours的啤酒为什么能卖到1000美元一瓶的世界最高价。因为这种酒很难找到，全球只在英国伦敦的一个叫做Bierdrome的酒吧才有售。同样，在中国古代，商家最值得炫耀的市招是“只此一家，别无分店”，对销售大有裨益。他们，同样在营造着稀缺案例：

3.集中优势竞争战略（专一化战略）

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。案例：

这么做尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。我们可以看到有很多大企业都有这样的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。尤其是世界500强企业，他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专才”。

比尔盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定的顾客，特定的地区，或者解决棘手的特定任务，这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。3.3选择目标市场3.3.1分析市场机会市场结构分析消费者行为分析竞争对手分析企业自身能力分析营销环境的研究1市场结构分析完全竞争市场（竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构）垄断竞争市场（介于完全竞争和完全垄断之间的市场组织形式，在这种市场中，既存在着激烈的竞争，又具有垄断的因素。）寡头垄断市场（介于垄断竞争与完全垄断之间的一种比较现实的混合市场，是指少数几个企业控制整个市场的生产和销售的市场结构，这几个企业被称为寡头企业。）完全垄断市场（指在市场上只存在一个供给者和众多需求者的市场结构。）2竞争对手分析企业通过某种分析方法识别出竞争对手。对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。3消费者行为分析该项研究除了可以了解消费者是如何获取产品与服务，还可以了解消费者是如何消费产品，以及产品在用完或消费之后是如何被处置的。因此，它是营销决策的基础，与企业市场的营销活动密不可分，对消费者行为研究，对于提高营销决策水平，增强营销策略的有效性方面有着很重要意义。消费者市场研究是指在对市场环境(政治、法律、社会、文化、技术)、人口特征、生活方式、经济水平等基本特征进行研究的基础上，运用各种市场调研技术和方法，对消费群体通过认知、态度、动机、选择、决策、购买、使用等阶段实现自身愿望和需要的研究。3.3.2市场细分

市场细分是指把市场细分为具有不同需要、特点或行为的购买者群体，并针对每个购买者群体采取单独的产品或市场营销组合战略。企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。1市场细分的步骤一是确定产品市场的最大范围确定经营范围——确定产品市场范围，即潜在的顾客群体（产品的市场范围应以市场的需求而不是产品特性来定，并且产品市场范围应尽可能的全面）。二是确定市场进一步细分的依据（1）列举潜在顾客的基本需求公司的市场营销专家们通过“头脑风暴法”，从地理、人口、行为和心理等几个方面的变量出发，大致估算一下潜在的顾客有哪些基本的需求（还包括刚开始出现或将要出现的消费需求，这里把行为也作为需求来分析）。（2）分析潜在顾客的各自需求①对所列举的需求进行总结分类；②按照不同变量对顾客进行分类；③设计调查问卷；④进行市场调查；⑤对问卷进行统计分析。（3）抽掉潜在顾客的共同要求三是衡量细分市场的规模（1）分析预测法①确定产品的潜在购买者和使用者（有需求、有使用产品的必要资源和有支付能力的顾客）；②确定第一步界定的每个潜在购买群体中有多少人；③估计购买率或使用率（据调查或其他研究所获得的平均购买率来确定，或据假设前提潜在使用频率等于重度使用者的使用频率来确定）。（2）市场因素组合法——要求辨别在每一个市场上的所有潜在购买者，并且对他们潜在的购买量进行估计。（3）多因素指数法Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中：Bi表示地区i的购买力占全国总购买力的百分比；yi表示地区i的个人可支配收入占全国的百分比；ri表示地区i的零售销货额占全国的百分比；pi表示地区i的居住人口占全国的百分比。1市场细分的标准市场细分的标准又称为市场细分变数，包括地理因素细分、人口统计因素细分、心理因素细分和行为因素细分四个方面。（1）地理因素按地理因素细分，就是按消费者所在的地理位置、地理环境等变数来细分市场。因为处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会有不同的需要与偏好。例如，对自行车的选购，城市居民喜欢式样新颖的轻便车，而农村的居民注重坚固耐用的加重车等。又如在我国北方，冬天气候寒冷干燥，加湿器很有市场；但在江南，由于空气中湿度大，基本上不存在对加湿器的需求。因此，对消费品市场进行地理细分是非常必要的。（2）人口因素按人口统计因素细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、国籍等变数，将市场划分为不同的群体。由于人口变数比其他变数更容易测量，且适用范围比较广，因而人口变数一直是细分消费者市场的重要依据。可按年龄将市场划分为许多各具特色的消费者群，如儿童市场、青年市场、中年市场、老年市场等等。从事服装、食品、保健品、药品、健身器材、书刊等商品生产经营业务的企业，经常采用年龄变数来细分市场。按性别可将市场划分为男性市场和女性市场。不少商品在用途上有明显的性别特征。如男装和女装、男表与女表。根据平均收入水平的高低，可将消费者划分为高收入、次高收入、中等收八、次低收入、低收入五个群体。收入高的消费者就比收入低的消费者购买更高价的产品，如钢琴、汽车、空调、豪华家具、珠宝首饰等；收入高的消费者一般喜欢到大百货公司或品牌专卖店购物，收入低的消费者则通常在住地附近的商店、仓储超市购物。（3）心理因素按心理因素细分，就是将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数细分成不同的群体。生活方式是人们对工作、消费、娱乐的特定习惯和模式，不同的生活方式会产生不同的需求偏好，如“传统型”、“新潮型”、“节俭型”、“奢侈型”等。这种细分方法能显示出不同群体对同种商品在心理需求方面的差异性，如美国有的服装公司就把妇女划分为“朴素型妇女”、“时髦型妇女”、“男子气质型妇女”三种类型，分别为她们设计不同款式、颜色和质料的服装。消费者对所购产品追求的利益主要有求实、求廉、求新、求美、求名、求安等，这些都可作为细分的变量。例如，有人购买服装为了遮体保暖，有人是为了美的追求，有人则为了体现自身的经济实力等。（4）行为因素按行为因素细分，就是按照消费者购买或使用某种商品的时间、购买数量、购买频率、对品牌的忠诚度等变数来细分市场。许多产品的消费具有时间性，烟花爆竹的消费主要在春节期间，月饼的消费主要在中秋节以前，旅游点在旅游旺季生意最兴隆。因此，企业可以根据消费者产生需要、购买或使用产品的时间进行市场细分，如航空公司、旅行杜在寒暑假期间大做广告，实行优惠票价，以吸引师生乘坐飞机外出旅游；商家在酷热的夏季大做空调广告，以有效增加销量；双休日商店的营业额大增，而在元旦、春节期间，销售额则更大等。因此，企业可根据购买时间进行细分，在适当的时候加大促销力度，采取优惠价格．以促进产品的销售。

3.3.3选择目标市场

企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。对市场机会的分析、评估之后，企业进行市场细分，市场细分能发现新的市场机会，然后，企业决定进入某个市场或是市场中的某个部分，就要研究和选择目标市场。

1.确定目标市场的原则

企业在确定目标市场时,应遵循以下三个原则:（1）产品,市场和技术三者密切关联。企业所选择的目标市场，应能充分发挥企业的技术特长，生产符合目标市场需求的产品。

（2）遵循企业既定的发展方向。即目标市场的选择应根据企业市场营销战略目标的发展方向来确定。（3）发挥企业的竞争优势。即应选择能够突出和发挥企业特长的细分市场作为目标市场，这样才能利用企业相对竞争优势，在竞争中处于有利的地位。

2.目标市场选择的策略

（1）无差异营销策略（大众营销策略）该策略是把整个市场作为一个大目标开展营销，它们强调消费者的共同需要，忽视其差异性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。采用这一策略的企业，一般都是实力强大进行大规模生产方式，又有广泛而可靠的分销渠道，以及统一的广告宣传方式和内容。

可口可乐公司在60年代以前曾以单一口味的品种、统一的价格和瓶装、同一广告主题将产品面向所有顾客，就是采取的这种策略。

（2）差异化营销策略差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异性营销策略。差异性营销策略的优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强，使消费者需求更好地得到满足，由此促进产品销售。差异性营销策略的不足之处主要体现在两个方面：一是增加营销成本。二是可能使企业的资源配置不能有效集中，顾此失彼，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象，使拳头产品难以形成优势。

（3）集中性营销策略集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势。

例如，生产空调器的企业不是生产各种型号和款式、面向不同顾客和用户的空调机，而是专门生产安装在汽车内的空调机。又如汽车轮胎制造企业只生产用于换胎业务的轮胎，均是采用此一策略。

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