如何管理企业

第如何管理企业如何管理企业

现如今管理企业是很重要的，企业的发展就是靠他了，如何进行企业的管理呢企业管理有什么方法小编为你带来了如何管理企业的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何管理企业中不同类型的人才1、对不同表现的人

表现比较好的人。一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我;二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

表现一般的人。给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。

表现较差的人。可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。

2、对能力经验不同的人

对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。

3、对性格不同的人

美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人;由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。

主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，应该以授权方式为主，尽量减少干预。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务。被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。

4、对个性突出的人

这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。

5、对有特殊才能的人

对这样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。

6、对被压抑了的能人

对这些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。

7、对品德有缺陷的能人

对这样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约;二是派给他副手，进行监督、帮助。三是派给他素质好的下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来约束他，很容易产生矛盾。

如何管理早期的创业公司第一点，也是最重要的一点就是聚焦;

市场上各种各样的声音都会有，机会随时都存在，可能现在做跨境电商做化妆品很好，但是过了几天说某某又是一个热潮，往往带来关注点的左右摇摆。

打一个比方，创业就好比把一批创业团队的创始人，用直升飞机拉到一片伸手不见五指的原始森林里面，这时无论你选择往哪个方向走。在一定程度上说都带有盲目性，走出这个原始森林，从概率上没有太大的区别。

从航拍的角度可以看到，在12个月的时间里，大部分的创业者是在走五角星的路径。先向北走500米，出不去，又折回来，然后看到别人往东走，于是又往东走，反反复复。

只有1%左右的创业者，认准了一个方向一直走下去，方向感和聚焦对于创业公司的早期团队是非常重要的，作为一家公司的老大，如果方向感不强的话，公司整个的资源和团队会跟着你左右摇摆。

第二点，要发自内心的允许人员流动;

让人员流动起来，因为绝大多数的创业公司和创始人都会觉得找人不容易，心里会想：千辛万苦找到一个人，人家愿意屈尊到你的创业公司来，千万不要对别人要求过高，千万不要轻易地让人员流失;怎么上个月招了十个人，这个月已经走了三个了，下个月又有两个人要提离职，我觉得这一点都不怕。

创业不是百米赛跑，创业实际上是一场马拉松，因为在整个创业的茫茫长途当中，很多人离你而去，很多人选择掉队，不在这个队伍里一起前行，是再正常不过了。

80%的人终将会离开你，因为每个人有不同的选择，有些人不太愿意面对挫折或者人生价值观发生了变化等，作为创业公司的老大，要放心的让人员流动起来。

举个例子，健身房卖年卡，要是每个人都规律性的来健身房健身的话，早就亏死了。我之前做过行业调查，正常情况下，健身房卖的一百张年卡，在一个月以后，能够坚持来锻炼的就只有40%，三个月以后20%。

所以卖一百张年卡，最后坚持来锻炼的只有20%，这20%的人从健身房的角度来说是亏损的，但是他挣得是那80%坚持不下来的人的钱。

同样的道理，在早期的创业公司，不断的招人，可能有的人进来过了几个礼拜几个月离开你，这是再正常不过的事情了，就算是有60%的流失率，都不至于要你睡不着觉。

终将是那些跟你理念相一致的人跟你一同走。不管是主动地淘汰还是被动的离开。

第三点，特别强调的一点就是埋头拉车;

中国有句古话叫做不要关顾着埋头拉车，也要抬头看路，但是要看企业的不同阶段。如果现在看好了一个方向，准备做这个项目了，在早期的18个月里面，不要再抬头了。这个时候重要的是，怎么把这个车子组装起来，运作起来，让这个车子跑起来。

等到你做到一定的规模，一年有几亿的销售和几百万的用户量了，这个时候来做市场调研，看大的方向，是那个阶段的事情。

更加强调的是埋头拉车的精神，而不是总在犹豫、讨论、调研等等，作为创业公司，离走那步还远着。

第四点，特别关注公司的现金流;

很多创业公司最终死可能就是死在这个上面。每个月的支出，不管是市场上的支出还是用于人才的招聘方面等，其实这些都是一些现金的费用，但是收回来的钱，不管是来自销售方面，还是广告的佣金，都无法弥补每个月的产出，或者欠供应商的货款和欠BD合作的款项等。

上个礼拜有朋友找到我，公司的资产还有三千多万，这里面包括他的存货，租用的一些厂房设备，以及公司的车辆等，但是他的现金流断了，亏欠员工两个月的工