考核与绩效管理教材

考核与绩效管理

第一节绩效考核根本分析

一、绩效考核范畴

〔一〕绩效考核定义

绩效考核指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩〔工作的数量、质量和社会效益〕、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

〔二〕绩效考核公式

影响绩效的因素包括技能、鼓励、环境和时机，用公式表示为P=f(s，m，o,e)

〔三〕绩效考核分类

按照考核性质划分：定性考核和定量考核两大类。

按照考核主体划分：上级考核、下级考核、自我评价、相互评估、外部评价、专门小组考核等。

绩效考核分类

按工作组织形式划分：可以分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。

按考核方法划分：排序法、配比照较法、要素评定法、目标管理法。

按绩效考核的时间长度划分：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。

二、绩效考核的内容

1.确定绩效考核根本内容。绩效考核的根本内容一般包括工作结果、工作态度、工作行为。2.建立考核工程指标体系。在工作分析的根底上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作需要，把要考核的各方面分解为表达工作性质及相关方面具体内容的工程，规定出真正用于考核指标体系。3.各工程的分值分配各项详细指标，进而形成考核的指标体系。明确绩效指标的构成、评价尺度的类型、绩效评价指标的根本要求。根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋分。4.规定各工程的打分标准在每一个考核工程分别给予赋分以后，要对工程的得分给出打分依据

三、绩效考核的原那么

1.公开与开放原那么。绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。2.反响与提升原那么。及时把考核结果与员工沟通，以有利于缺陷的改进和优势的发挥。3.定期化和制度化原那么。4.可靠性与正确性原那么。即强调绩效考核的信度和效度。5.可行性与实用性原那么。可行性是指绩效考核与客观环境的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象的适应性。第二节绩效管理思想与模型一、绩效管理的思想及系统模型(一)绩效管理根本思想绩效管理以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的根底上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。它和传统的绩效评价不同。对人力资源的考核是以实际成效为中心的，是注重人们劳动成果的。但实际上，许多考核把员工的工作态度和行为作为考核内容。考核工程分为：个人特征〞(包括技能、能力、需要、素质)、“工作行为〞和“工作结果〞三大方面。这些指标各有侧重，适用范围有所不同，各自存在着缺乏，具体内容见绩效考核三大工程的适用性.不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核的依据。绩效考核指标不仅会因组织的不同而不同，同一组织中，不同性质的岗位选择的考核指标也会有很大的区别。

二、绩效管理系统与模型

1.绩效管理系统。由三局部构成：绩效标准的界定、绩效的衡量〔考核〕与绩效信息的反响，而且是一个循环的动态系统。2.绩效管理模型描述了组织战略、环境以及员工个人素质对员工工作行为的影响，并对绩效工作结果的影响的关系。

3.绩效管理必须把握.

根据绩效管理模型，有效的绩效管理必须把握：

(1)把握员工个人特征对绩效的形成的作用.(2)把握组织战略与绩效管理的关系

(3)把握环境约束对绩效管理的影响

(4)绩效管理与绩效考核的区别。(二)建立考核工程指标体系

1．绩效评价指标的构成

(1)指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。

(2)指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。

(3)标志：评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。

(4)标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，揭示各级别人力资源管理教程.标志和标度是一一对应的，因此常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。2．评价尺度的类型

(1)量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。(2)等级式：使用一些能够表达等级顷序的字词、字母、数字等。(3)数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。(4)定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。3．绩效评价指标的根本要求

(1)内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，防止不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。(2)具有独立性：每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。(3)具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。(三)各工程的分值分配

在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程表达了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用，还会引导被考核者的行为。(四)规定各工程的打分标准

考核工程分别给予赋值打分后，要对每工程的得分给出打分依据。如，公务员考核中的“德〞总分为10分，其中“对职业的态度和行为表现〞工程为4分，具体要求为“敬业精神、廉政勤政〞。还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉政勤政〞为4分，“到达敬业精神、廉政、勤政〞为3分，“根本上能做到敬业、廉政、勤政〞为2分，“在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点’’为1分，“存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题〞为0分。为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细致和量化的规定。如，3分的“到达敬业精神、廉政、勤政’’要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼〞等具体考核标准。三、绩效考核原那么

1.公开与开放原那么。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。2.反响与提升原那么.在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种反响和提升，实际上构成了绩效管理。3.定期化和制度化原那么.定期化和制度化的绩效考，有利于组织全面了解员工情况及时发现组织中的问题，促进组织健康开展。4.可靠性与正确性原那么.可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。所谓信度，在绩效考核中是强调结果的一致性和稳定性，即强调不同评价者对同一评价对象评价的一致性。主要判断方法有重测方法、考评者内部信度、考核量表的内在信度等。5.绩效考核效度性原那么是指绩效考核结果与要考核内容的相关程度，即强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容准确性程度。根本评估方式有内容效度、预测效度、结构效度。6.可行性与实用性原那么可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。

(三)绩效管理与绩效考核的区别

绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。如果可以将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式做正确的事。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。

第三节绩效考核流程

一、制订考核方案1.明确考核的目的和对象。不同的考核目的，有不同的考核对象。为评职称而进行考核，对象是专业技术人员；评选先进、决定提薪奖励的考核，那么在全体员工的范围中进行。2.选择考核内容和方法。不同的考核目的和对象，重点考核的内容不同。如，为发放奖金，应以考核绩效为主，着眼点是当前行为；而提升职务，既要考核成绩，更要注意品德及能力，重点是开展潜力。根据不同的考核内容确定有效的考核方法。如，思想品德及工作能力，是不会迅速改变的一般是一年一次；工作态度及工作业绩那么变化较快，间隔期应短些，生产、销售人员的勤、绩可每月考核，专业技术人员、管理人员一年一次考核为好。二、进行考核技术准备

(一)确定考核标准考核标准包括绩效标准、行为标准及任职资格标准，任职资格标准也称职务。标准或岗位标准。确定考核标准与前述考核体系设置是类似的或者是具体化的。(1)绩效标准.例如对生产人员的定额要求、对独立核算单位的利税指标等。(2)行为标准.如，要求效劳员热情待客，不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等。(3)任职资格标准.如，某装饰公司设有设计部经理岗位，其任职资格见.(二)选择或设计考核方法在选择、设计考核方法环节，要解决的问题包括：考核目确实定需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息。常用的收集、记录考核信息的方法有：考核记录、工作日志、生产报表、备忘录、现场视察记录、事故报告、交接班记录等，以及搜集各种统计账目和有关的会计核算资料。

三、选拔考核人员

选拔考核人员是关系着考核成败的大事。选择考核人员，应考虑两方面的因素：(1)能够全方位对员工的表现进行观察；(2)有助于消除或者减少个人偏见。通过培训，使考核人员掌握考核原那么，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。挑选考核人员时，按照上述两方面因素要求，通常考虑下面的人选：

1.直接主管直接主管对于员工日常的工作表现能够全面了解，因此他们通常是最好的考核人员。缺点那么可能会因他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私交等，影响评价的客观性。2.高层管理者.高级管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接主管的偏见。3.相关部门管理者.员工有时要接受几个部门的管理，车间会计核算人员既受车间主任的领导，也受财务部的领导。4.同事.同事的评价是对上述考核的补充。作为员工的同事，他们与被考核者朝夕相处，相濡以沫，同事评价具有较高的信度.5.下级人员.可以组织被考核者的下属员工来评价他们的上级，考核其在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的能力。评价的信息结合使用。6.自我考核自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题，并制定有针对性的、解决问题的措施7.服为对象。对与组织外部的客户和社会公众大量接触的效劳性职务，客户的评价十重要。但在某些方面的参考价值较大。8.专家.外部人力资源考核、测评专家，具有专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时间不能保证和了解情况的缺点。四、收集资料信息作为考核根底的信息，必须做到真实、可靠、有效。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，采取各种有效的方法。收集信息方法有：1．生产记录法.对生产、加工、销售、运输、效劳的数量、质量、本钱等数据填写原始记录和统计。2．定期抽查法.定期抽查生产、效劳、管理工作的数量、质量，以代表整个期间的情况。3．考勤记录法对出勤、缺勤及原因进行记录。4．工程评定法.5．减分抽查法.按职务(岗位)要求规定应遵守的工程，制定出违反规定扣分的方法并进行登记。6．限度事例法.抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，对特别好特别不好事例进行记录。7．指导记录法.不仅记录员工的所有行动，而且将主管的意见及员工的反响也记录.五、做出分析评价

1.确定单项的等级和分值.确定等级是对单一考核工程的量化。对员工某一个评价工程评定等级划分，常用的有10等级、9等级、7等级、5等级四种。如，5等级法可以分为：优、良、中、及格和不及格。在划分等级后，还要赋予不同等级以不同的数值，作为考核评价的数量依据。为能把不同性质的工程综合在一起，就必须对每个考核工程进行量化，即赋予不同考核等级以不同数值，用以反映实际特征。赋值方法有不同种类，以最常见的五等级为例，可以把优等定为10分，良好定为8分，合格定为6分，稍差定为4分，不合格定为2分。

2.对同一工程各考核来源的结果综合通常同一工程由假设干人对某一员工进行考核，所得出的结果是不相同的。综合这些考核意见，可采用算术平均法或加权平均法。如假定上级评定5分，下级评定为2分，相关的两个部门评定为2分与3分，按算术平均综合，其工作能力得分为(5+2+3)÷4二分。假设考虑到上级意见更为重要，权数为2，相关部门权数为1．5，下级权数为1，那么加权平均综合为，结论与前有所不同。(三)对不同工程考核结果的综合

评价一个人的能力时，要将其知识、学历、判断能力、人际交往能力等综合起来考虑。这时需要根据考核的主要目确实定各考核工程的权数值。推荐提薪晋级因素权数表单位：绩效反响指在绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。通过反响，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反响，使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行指导和鼓励。(二)考核结果反响形式——面谈

对绩效考核的结果，应通过谈话的方式向被考核的员工进行反响。在考核面谈过程中，要解决好“关系建立〞和“提供和接受反响〞两方面的问题，而这取决于参与面谈的双方。管理者作为反响面谈的组织者，

首先必须选择适当的时间和地点，面谈地点要选择比较安静、不受外界打搅的地方，场所的布置要使员工感到舒适；其次要熟悉被面谈者的评估资料，并方案好面淡的程序和进度。对于员工而言，在面谈前，应该回忆自己在本绩效周期内的行为态度与业绩，准备相关业绩证明材料，同时明确自己的职业开展规划，视自己的优缺点和有待提高的能力，必要时准备好向管理者提问，解决工作过程中的疑惑和障碍。七、考核结果运用考核结果可以为组织管理提供大量有用的信息，主要的应用范围包括：向员工反响考核结果，帮助员工改进绩效；为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提供依据；检查企业管理各项政策，如检查企业在人员配置、员工培训等方面是否有成效等。对考核结果的运用，正反映了绩效管理的流程。五、做出分析评价

1.确定单项的等级和分值2.对同一工程各考核来源的结果综合3.对不同工程考核结果的综合4.考核结果反响5.反响的意义。6.考核面谈。7.考核结果运用

第四节常用的考核方法

各种常用的考核方法一、简单排序法也称序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……〞的顺序。该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全防止趋中倾向或宽严误差。缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。(二)简单排序法的操作

1.拟定考核的工程。工程的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。2.评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。3.把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为假设干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差。

二、强制分配法

1.强制分配法的含义.强制分配法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五类，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。2.强制分配法的适用性.采用强制分配法，可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，可以用于确定员工奖金发放等级。该方法的问题是，它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布〞的假设，因而难于区分各部门的好坏差异，也很难把小样本单位强制分配到五个绩效类别中。

三、要素评定法

1.确定考核工程，划分要素。2.将每个要素〔指标〕按优劣程度划分为等级。3.对考核人员进行培训。4.实施考核5.对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法是先设置考核指标，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，作为每月考核的主要依据。

五、关键事件与行为锚定法

1.关键事件法2.行为锚定评分六、360度考核法360度考核法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事〔以及外部客户〕、下级和被考核者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。第五节绩效考核管理一体化方法

一、目标管理法1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.总结报告6.考核及后续措施二、关键绩效指标KPI

分解战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系1.确定各支持性业务流程目标2.确认各业务流程与各职能部门的联系3.部门级KPI指标的提取4.目标、流程、职能、职位目标统一平衡计分卡5.平衡计分卡的含义。6.平衡计分卡的实施。7.平衡计分卡的优缺点。

第六节绩效管理操作

考核误差、考核申诉的处理、完善绩效管理的措施一、控制考核误差考核内容方面有考核标准不严谨和考核内容不完整主考人方面有晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核