企业经营战略与市场营销1.0

企业经营战略与市场营销林娟教学内容企业经营战略与市场营销企业经营战略环境分析产业结构与产业吸引力竞争战略与竞争优势不同产业环境的企业经营战略决策不同地位企业的竞争战略不同规模企业的战略决策企业经营总体战略目标市场营销策略产品策略定价策略销售渠道策略促销策略一、单选题（共20小题，每小题1分，共20分）二、多项选择题（共5小题，每小题2分，共10分）三、名词解释题（本大题共4小题，每小题3分，共12分）四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）五、论述题（本大题共1小题，10分）六、案例分析题（本大题共2小题，共23分）第一章概述第一节企业经营战略一、从战略角度看企业概念

企业的概念及法律形式企业的演化企业组织的功能企业？企业是从事生产、流通、服务等活动的经营单位，它拥有一定的固定资产和流动资金，依法登记并获准进行生产经营活动。第一节企业经营战略企业组织的两方面功能：1.企业的生产功能人、财、物（投入）产品、服务（产出）战略决策时目的是用最少的投入实现最大的产出（投资等决策）2.企业组织制度形式，也就是为了实现企业的生产功能，采取何种方式集中人、财、物等生产要素，亦即如何控制这些生产要素的合理使用。战略决策涉及兼并、合并、分离等过程中所有权、控制权变化第一节企业经营战略企业经营战略的特点：全局性——重大决策、重大影响（重大损失）长远性——未来性（5年以上），预测环境变化抗争性——竞争性-〉提高效率-〉竞争环境研究纲领性——目标、方向、方针、政策、步骤经营战略是企业对长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案计划补充：管理者划分

基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。

中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、或部门经理的头衔。高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。操作者基层管理者中层管理者高层管理者第一节企业经营战略制定企业经营战略的步骤与内容第一节企业经营战略经营战略的层次核心第一节企业经营战略三、企业经营战略理论的演变重点：演变过程；主要观点1938年巴纳德《经理的职能》首次提出战略要素——影响企业的重要因素1962年钱德勒《战略与结构》首次定义企业经营战略资源配置学派市场结构学派战略四要素学说核心竞争力学说低成本战略差异化战略集中战略产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用第一节企业经营战略1、资源配置学派基本观点:企业战略的核心资源的配置方式.如何通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的相互作用,指导和解决企业发展中的重大问题.代表人:安索夫,霍弗,申德尔,福克纳,鲍曼学说：战略四要素学说与核心竞争力学说第一节企业经营战略战略四要素学说（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势：特殊属性、专利等（4）协同作用：销售协同、运行协同、管理协同当前产品新产品当前市场新市场市场渗透产品开发市场开发多种经营第一节企业经营战略核心竞争力学说20世纪90年代以来，许多成功企业发现，在资源配置过程中最重要的是培育核心竞争力（或核心能力），它是企业竞争优势之根源。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。Sony,Intel,Apple,Microsoft…核心竞争力的三个基本特征（1）外延性：技能源（2）耐久性：提供利润的持久程度（3）独特性：创造出而非模仿出2、市场结构学派代表人物：迈克尔.波特《竞争战略》《竞争优势》波特提出企业战略管理的基本过程：分析行业及其环境选择竞争战略实施选定的战略选择一个好行业低成本战略、差异化战略、集中战略盈利的决定因素如何选？专一两种战略管理学派对企业经营实践的启示1以市场结构分析为先导是企业获得竞争优势的前提2利用有市场潜力的核心竞争力，孵化核心产品乃至最终产品是企业战略制胜的关键巩固核心产品市场地位加强和扩展第二节市场营销一、什么是市场营销重点：概念、学习意义起源于美国，发展于美国。美国市场营销学会定义：市场营销是指为创造满足个人或组织目标的交换而规划和实施的理念、产品、服务、定价、促销和分销的过程市场营销的目的：通过交换以满足个人和组织的目标第二节市场营销二、市场营销的核心概念（1）需要、欲望、需求需要Needs:基本满足被剥夺的状态欲望Wants：对具体需要满足的愿望需求Demands:有购买力支撑的对某些具体产品的购买欲望第二节市场营销（2）产品（服务）产品（服务）是满足人们的需要或欲望的手段。某一对象只要能够满足人们的某种欲望，并且可以用于交换，在市场营销中都可以被列入产品的范畴第二节市场营销（3）价值、成本、满足顾客价值：产品总价值的评价。构成要素：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。顾客成本：购买过程付出的代价。构成要素：货币成本、时间成本、心理成本和体力成本。顾客满足（满意）：实际感知-期望第二节市场营销（五）市场、营销者市场：。。。。。顾客市场是指具有特定的需求或欲望，并且愿意和可能通过交换来满足这种需要或欲望的所有的潜在顾客和实际顾客的总和。三个条件：购买愿望、购买能力、接触产品机会营销者：是指寻找可以与之从事有价值交换的顾客的人可以是买方或者卖方。谁主动就是谁。在买方市场下，通常营销者为卖方。第二节市场营销简单的市场营销系统营销者市场沟通信息货币产品或服务第二节市场营销三、企业营销观念的转变生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会市场营销观念高质量有特色产品随处购买便宜商品1930需求不足1950以销定产目标市场中心顾客需求导向协调的市场营销盈利1980社会责任第二节市场营销四、市场营销管理过程分析市场营销机会研究和选择目标市场制定市场营销策略市场营销组织、执行和控制市场细分目标市场选择产品定位环境机会企业机会ProductPricePromotionPlace稳定或机动组织计划控制盈利控制策略控制第二节市场营销市场营销组合与目标市场的关系市场营销组合目标市场产品product促销promotion价格price分销place质量、特色、式样、品牌、包装、保证、服务等定价、折扣、分期等广告、推销、公关等渠道类型、位置、运输、覆盖面、存货第三节

企业经营战略与市场营销的关系一、市场是企业经营战略与市场营销的出发点和归宿根据市场制定战略通过市场实施进行检验营销服务目标市场第三节

企业经营战略与市场营销的关系二、企业经营战略是企业经营活动的纲领市场营销中，目标市场必须在企业经营战略的发展方向中选择，定位要与目标一致，营销策略要在战略确定的市场范围内实施。第三节

企业经营战略与市场营销的关系三、市场营销是企业经营战略得以实施的最关键的活动市场营销战略是企业经营战略的重要组成部分第二章企业经营环境分析第一节企业经营环境构成企业(内部环境)政治法律因素技术因素人口因素社会文化因素经济因素自然因素宏观环境劳动力市场竞争者顾客股东替代品金融机构供应商直接产业环境第二节企业经营环境的宏观分析宏观因素属于不可控因素通过产业环境因素直接或者间接对企业影响一、经济因素经济周期的位置银行利率货币价值国际经济状况：汇率、石油价格、原料价格可支配收入国家经济政策二、政治法律因素国有企业非国有企业改革：政企分开三、技术因素技术创新对企业发展会产生根本性影响专利第二节企业经营环境的宏观分析四、社会文化与人口因素生活方式、价值观、宗教、人口结构、增长速度五、自然环境因素自然资源、灾害、地质条件、地理位置等第三节企业内部环境分析一、组织结构1.简单结构经理员工员工员工员工员工第三节企业内部环境分析2.直线职能制总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工第三节企业内部环境分析3.事业部结构总经理事业部经理事业部经理事业部经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工第三节企业内部环境分析4.矩阵组织结构高层管理者1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理A项目经理B项目经理C项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工第三节企业内部环境分析5.集团结构集团总部A公司B公司C公司部门1部门2部门3部门1部门2部门3部门1部门2部门3第三节企业内部环境分析二、企业文化（欧美、日韩；国企民营）企业文化是指为企业全体成员所接受与共享的固定价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系。认清企业文化现状根据战略引导企业文化优势？弱点？需要怎样的文化？与员工达成共识第四节企业环境分析的主要技法

——SWOT分析法SWOT分析是企业内部优势、弱点、外部机会与威胁综合分析的代名词和英文缩写。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁要素，并特别地将其中与战略相关的要素分离出来。S-Strength自身优势W-Weakness自身弱点O-Opportunity外部机会T-Threat威胁案例分析用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战略1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，百事可乐达到21.3%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐”推出产品与广告同步，据有关部门1998年1月—9月对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的销量达到19.96万吨，相当于可口可乐在中国市场份额的六分之一。第三章产业结构与产业吸引力第一节产业总体状况评价与分析产业（=行业）：具有内在技术或经济联系的企业、产品的总合产业盈利状况(吸引力)：供求关系价格一、产业需求因素及其变动趋势1.产业需求的长期趋势生命周期成长期——需求大成熟期——降价、提高质量第一节产业总体状况评价与分析2.产业需求的稳定性影响需求稳定性的因素：替代品、互补品和产品的耐用性二、产业供给因素生产能力、资源的可获得性、技术进步速度和产品更新程度、产业规模经济性1.产业的生产能力产能过剩——市场定位2.所需资源的可获等性铁矿石石油第一节产业总体状况评价与分析3.技术创新的速度4.行业中企业的经济规模企业规模——市场结构——盈利水平三、产业总体分析的结论通过行业供求因素分析，我们应当对行业的盈利前景作初步判断（1）行业总体规模及其效益前景（2）行业成功的关键因素。规模？技术？品牌？第二节产业市场结构与企业盈利性市场结构是指产业市场中公司的数量、构成和竞争特征一、市场结构的类型及其对企业盈利性的影响独家垄断型寡头垄断型垄断竞争型完全竞争型（一）完全竞争型市场结构特征：大量供应者，产品无差异，价格由供需决定，任一厂家都不能控制市场价格增加销量：现有消费者潜在消费者低价第二节产业市场结构与企业盈利性第二节产业市场结构与企业盈利性（二）垄断竞争型市场结构特征：多家生产厂，产品有差异，产品价格水平不同。但在同水平下有竞争关系。差异的来源包括：（1）质量和设计方面的实质性差异（2）消费者对产品的基本性能和质量并不了解引起的差异（3）品牌、公司名誉引起的差异（4）地理位置：便利店第二节产业市场结构与企业盈利性（三）寡头垄断型市场结构市场上只有少数几个厂家，每个厂家的定价与生产数量对整个市场都产生影响。各家战略互相影响（降跟涨不跟）（四）独家垄断型市场结构如果一个公司及其产品面临很少甚至没有竞争对手，那么该公司就是一个市场垄断者。这种市场结构就是垄断型市场结构。公司可以相对自由确定价格。垄断地位=超额利润第二节产业市场结构与企业盈利性市场集中度：独家垄断〉寡头垄断〉垄断竞争〉完全竞争竞争性：完全竞争〉垄断竞争〉寡头垄断〉独家垄断取胜：提高差异性、质量第二节产业市场结构与企业盈利性二、影响市场结构的因素1.产业市场的需求规模或市场容量的大小2.产业内企业的经济规模大小3.产业（市场）的进入或退出障碍行政障碍经济障碍经营信息与经验第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析迈克尔.波特：产业吸引力是决定企业盈利能力的根本因素行业竞争者（市场结构）潜在入侵者产业吸引力：入侵威胁替代品威胁供方买方议价能力议价能力决定产业盈利能力的五种竞争力量第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析一、新进入者威胁新进入者：新企业、老企业新业务威胁性取决于进入障碍（门槛）1.规模经济2.产品差别化3.资本需求——投资4.转换成本——供应商转换5.进入销售渠道6.成本劣势、7.政策——许可证、8.原有企业的反应二、现存竞争对手之间争夺市场的激烈程度1.产业的市场结构2.产业增长缓慢或存在过剩的生产能力3.产品差异或转换成本的缺乏4.较高的退出障碍：专用性资产、退出的固定成本战略上的相互牵连、情绪上的障碍政府和社会的限制第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析三、来自替代产品的压力1.替代品的盈利能力大则压力大，束缚产品价格2.用户的转换成本改用替代品的转换成本小则压力大第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析四、买方的讨价还价能力1.用户的集中程度——买方垄断2.用户从本产业购买的产品在其成本中所占比重——大则价格敏感3.产品标准化程度——高则能力高4.转换费用——选择余地5.用户盈利能力——低则压价6.用户后向一体化——限制产业利润7.产业的产品对买方产品或服务的质量至关重要8.买主拥有全面的信息第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析五、供方的讨价还价能力1.供应者的集中程度——供方垄断2.供方产品的可替代程度3.该产业并不是供应厂商集团的一个重要客户4.供方产品是关键质量因素5.供方产品有差异或已建立了转换成本6.供应者前向一体化可能性7.本产业企业后向一体化的可能性——减弱价格压力第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析第四章竞争战略与竞争优势盈利性好的产业，企业的效益也有好有差，主要取决于企业在产业中的地位及竞争优势。持久的竞争优势能够使企业成功对抗五种竞争力量和其他战略集团企业的攻击。如何建立企业在产业中的竞争优势？第一节企业获取竞争优势的基本战略一、竞争优势与三种基本的竞争战略成本领先战略差异化战略专一化战略低成本地位产品差异化竞争优势竞争范围宽窄第一节企业获取竞争优势的基本战略二、成本领先战略——格兰仕案例主导思想：成本领先，取得产业利润优势优点：价格战条件——扩大销售，占领市场，打垮竞争者，挡住新近者和替代品缺点：投资大、技术创新风险大、忽略个性化、创新反应迟钝实现条件：1、先进设备2、严格控制费用（包括研发费用）3、大批量生产4、高市场占有率5、高利润维持再投资第一节企业获取竞争优势的基本战略三、产品差异化战略——沃尔玛与众不同：设计、性能、名牌、形象、服务方式、销售方式、促销手段等一方面或几方面。优点：1、价格敏感度下降，避开竞争；2、高利润抗衡竞争对手缺点1、高成本维持差异化2、差异化成本空间有限，成本高时容易被低成本打败3、差异化价格高，市场占有率低；4、对生产资料企业不重要5、减少了产品的可替代性第一节企业获取竞争优势的基本战略如何形成差异化？1、产品内在因素产异化：质量、性能、个性化、定制化2、产品外在因素差异化：定价、品牌、包装、渠道、促销、广告、优质服务价格竞争是最下策的竞争手段——影响利润同时实现低成本和差异化是困难的。因为两者的管理方式和开发重点不同。差异化——成本领先——差异化交替战略第一节企业获取竞争优势的基本战略四、专一化战略针对特殊需求、特殊市场（特殊区域）专一化条件：1、某一产业或地区特殊需求的顾客的存在2、竞争对手没有在上述细分市场采取专一化战略3、企业经营实力不足以追求广泛的市场目标4、行业产品在各个细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别（分得开），使部分细分市场有一定吸引力第一节企业获取竞争优势的基本战略优点：经营目标集中、管理简单、有条件深入钻研以至于精通专门技术熟悉产品市场及同行业竞争情况专业化可以达到规模经济效益，降低成本适合中小企业——小巨人缺点：市场变化、技术创新、替代品冲击风险较大环境适应力差要做好应变的准备，做好更新改造工作第二节价值链、战略价值环节与竞争优势一、价值链的概念和构成价值链：增值活动的总和。来料储运生产加工成品储运市场营销售后服务组织结构人力资源管理科学技术开发采购管理利润价值链上游价值链下游辅助性增值活动生产经营环节基本增值活动各环节相互关联、影响下游地位日益重要第二节价值链、战略价值环节与竞争优势二、价值链的战略环节与竞争优势在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都均等地创造价值。价值来源于特定的一些环节，成为企业价值链的“战略环节”。竞争优势说到底是战略环节的优势零件生产装配批发零售手表零售价价值增加2732050100瑞士手表业价值链第二节价值链、战略价值环节与竞争优势可口可乐的糖浆配方，麦当劳的汉堡配方。。。产品直接相关的优势容易理解，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。如苹果的设计和研发、IBM的组织结构第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势一、顾客矩阵使用价值PUV价格AA为公司产品，为替代品。第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势使用价值PUV价格AA1.降价2.增加使用价值第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势1.削减价格“便宜没好货？”顾客将价格作为衡量使用价值的间接标准需要比竞争者有更低的成本风险：很难达到行业最低成本价格战过多关注内部经营，忽视外部变化第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势2.增加使用价值了解顾客需求市场细分，满足顾客需求使用价值PUV式样性能工程创新安全性AB通过宣传引导顾客偏好：安全第一第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势二、生产者矩阵在许多行业中表现出这样的特点，即有的公司拥有某些要素，这些要素是获得客观利润的关键。能够获得超平均水平利润的公司，其能力最接近于行业关键的战略要素的需要。我们将这些能力称为公司的战略资产。战略资产需要通过合适的战略予以配置才能实现超平均水平的利润第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势1.生产者矩阵的性质企业需要解决的问题是怎样合理开发运用公司的核心能力，取得有利地位。有效能力单位成本高行业平均低低行业平均高A第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势在生产者矩阵中，只有把有效能力转化为顾客使用价值PUV才能够真正实现可持续的竞争优势。不是公司有效能力提升，在矩阵中一定提升，取决于行业平均有效能力是否提升公司要通过提升能力的方式来提高PUV或降低成本的方式降低价格，即，通过改变生产者矩阵来移动顾客矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势顾客矩阵与生产者矩阵有时不一致1、提高能力不一定提高PUV2、顾客矩阵的移动可能是顾客自发的（潮流等）3、降低成本有时也可以提高价格（供不应求）4、生产者矩阵向左移动不显著，顾客矩阵向左移动就不自由第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势2.决定核心能力运行能力：实物系统，技术能力，强调价值提升制度能力：体制、组织、文化等，强调成本降低（1）价值保障：保证价值和PUV（2）价值提升：分析需求，PUV，改进价值核心能力的活动和过程（3）创新能力第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势（4）持续降低成本：简化程序，学习曲线（5）规模经济：集约化使用设备、营销渠道等（6）控制与协调：最有效的方式运营（7）要素成本：劳动力、能源、土地、建筑、资金成本第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势3、核心能力与可持续竞争优势核心能力：较长时间内获得超平均水平利润的与众不同的质量，难以被竞争者模仿特点：占用性、耐久性、转移性、复制性（1）占用性：公司内部的战略资源产生的，被公司外部组织或人员占有的程度。（核心技术、关键客户等）（2）耐久性：作为利润源泉的持久程度（3）转移性：越容易转移，竞争优势的持续性越差。（4）复制性：容易被学习，竞争优势的持续性越差。第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势4.填补资源和技能缺口当公司的核心能力与关键能力与所需不符时，就必须通过内部开发、战略联盟或者收购等方式，去获取更多的资源或能力加以弥补。第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势三、顾客矩阵和生产者矩阵组合顾客矩阵说明的是今天的情况，生产者矩阵指出了顾客矩阵在未来的变化情况第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合A价格高，效率相对低提高价格持续性：巩固差异性基础，降低成本有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合B除非垄断，高价低质，导致份额减少有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合C吃老本要改善有效性有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合D必须持续低价，高风险应该提高有效性有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合E理想状态应戒骄戒躁，开发新产品，占领新市场有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势组合F最差状态，生存困难有效能力单位成本高低低行业平均高A使用价值价格高低低高A顾客矩阵生产者矩阵不同产业环境的

企业经营战略决策不同产业环境下企业的成功要素是不同的，应依产业环境确定企业的战略重点。产业分类依产业集中度分散产业集中产业依产业成熟度（产业处于生命周期的阶段）新兴产业成熟产业衰退产业第一节分散产业的战略选择一、产业演变中的集中于分散趋势产业在演变中是趋向分散还是集中？产业内的竞争、进入壁垒、退出壁垒（一）产业在生命周期各阶段的集中与分散趋势幼稚期：趋于分散（竞争不激烈，产业内企业数增加）成长期：趋于分散（竞争不激烈，产业内企业迅速增加）成熟期：趋于集中（竞争激烈，大鱼吃小鱼，后期基本稳定）衰退期：趋于集中（销量持续下降，一部分企业退出）第一节分散产业的战略选择（二）进入壁垒与退出壁垒对产业集中与分散的影响进入壁垒高：企业数不易增加，产业中企业具有极大优势，壁垒逐渐提高。很难进入。成长期也不会太分散。进入壁垒低：即使是成熟期淘汰了失败企业，也会不断有新企业进入，集中趋势不显著。退出壁垒高：经营不成功也留在产业不易退出，产业呈现分散趋势退出壁垒低：不成功企业能够退出，产业呈现集中趋势第一节分散产业的战略选择二、处于分散产业的企业战略分散产业是指在一个产业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该产业是有许多中小企业所组成，其基本特点是产业中缺少有影响力的产业领袖企业。造成分散产业的原因：（1）进入壁垒较低（2）规模经济效应较小或经验曲线效应缺乏（3）高运输成本（集中生产不现实）第一节分散产业的战略选择造成分散产业的原因：（4）较高的库存成本或不稳定的销售波动（5）如果运作的就近监督和控制是成功的基本条件，则小企业较优越。饭店（6）市场需求的多样化及分散化：服装（7）当服务已成为经营关键时，小企业就会变得更有效第一节分散产业的战略选择三、分散产业寻求集中的方法（1）创造规模经济：集中养殖（2）使多样化的市场需求标准化：餐饮（3）集中化生产与分散化经营分离：多品牌（4）新兴的分散产业应预测向集中过渡的方法与时机第二节新兴产业中的企业经营战略新兴产业是指那些通过一些因素的变化，新形成或重新形成的产业。这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化。一、新兴产业的基本特征——新能源汽车1、技术上的不确定性2、风险性：创新固然有风险但有希望，守旧必有风险且无希望3、创新的相对优势性4、初始成本虽高但急剧下降：过程改进、学习曲线第二节新兴产业中的企业经营战略5、新企业的建立及分裂随着竞争有集中趋势，但常有另立门户现象。企业分裂的原因：（1）迅速发展中发现机会（2）现有企业制约新技术产业化6、政府支持第二节新兴产业中的企业经营战略二、在新兴产业中的企业常面临的问题1、原材料和零部件的供应能力弱2、基础工作薄弱3、产品销售困难第二节新兴产业中的企业经营战略三、新兴产业中企业竞争战略选择在新兴产业中压倒一切的战略问题：企业使产业结构形成的能力：IBM企业需要考虑的问题：1、选择打算进入的新兴产业2、目标市场选择（1）用户的需求：性能上；费用上（2）用户的技术状态第二节新兴产业中的企业经营战略（3）转换费用和辅助设施：培训、设备更换、研发（4）对技术和产品过时造成损失的态度：机会还是损失（5）用户使用新产品导致失败的代价和风险：早期购买风险第二节新兴产业中的企业经营战略3、进入新兴产业时机的选择早期进入有利的情况：（1）该产业的用户重视企业的名声，创始者声誉（2）学习曲线起作用时，早进早学习（3）早进入可以率先取得原材料、零配件供应和抢占销售渠道，因而可以取得成本优势早期进入不利的情况：（1）早期市场与后期市场有很大不同，早进入面临昂贵的调整费用（2）开创市场的费用很高（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却可能采用最新技术第三节成熟产业中的企业竞争战略一、产业进入成熟期企业面临的变化1、产业增长速度下降需求下降，为保持销售必须扩大市场占有率。竞争加剧2、买方市场形成用户挑剔3、产业盈利能力下降产能过剩第三节成熟产业中的企业竞争战略4、企业各职能策略面临新的调整更关注成本5、国际竞争激烈二、产业进入成熟期企业竞争战略的选择竞争加剧、价格下降、利润减少——总的战略思想：扩大市场占有率，注重成本控制、顾客服务与销售，改善老产品重于开发新产品，更多地关注法规制度、纪律等细节。第三节成熟产业中的企业竞争战略1、对三种通用竞争战略必须做出选择

单位产品成本0<Q<Q0时，差异化战略，专一化战略Q0<Q<0时，成本领先战略Q0产品差异战略成本领先战略第三节成熟产业中的企业竞争战略2、产品结构的调整淘汰低利润产品，关注高利润产品，开发新系列和新用途3、工艺和制造方法的改进与创新工艺、方法、渠道等方面改进4、用户的选择对现有顾客增加销售第三节成熟产业中的企业竞争战略5、开发国际市场6、退出或实行多样化经营7、购买廉价资产——购买、兼并经营不善的企业三、成熟产业中企业战略选择应注意的问题1、企业要认识到成熟产业竞争特点的变化第三节成熟产业中的企业竞争战略2、避免夹在中间M产品差异战略成本领先战略市场占有率投资回报率第三节成熟产业中的企业竞争战略3、要防止盲目投资4、不要为了眼前利益而轻易放弃市场份额不要盲目裁剪业务，成熟期出现微利或亏损不要反应过激5、企业要重视工艺上的改革，不应过多强调新产品开发降低成本为先，差异化很难做到6、企业应避免为充分利用过剩生产能力而进一步投资7、加强企业的财务、成本、人事、营销等基础管理第四节衰退产业中的企业竞争战略衰退产业是指在产业生命周期中处于发展迟缓停滞乃至萎缩阶段。时间相对性：发展过程中不断衰退和新生空间相对性：不同生产力水平下会处于不同的兴衰阶段第四节衰退产业中的企业竞争战略一、影响企业制定战略的因素1、产业的需求下降技术进步、替代品使得需求下降。研究产业需求下降的过程及特点：（1）对产业需求下降趋势的估计若有希望回升，则留，若回升无望，则退。（2）对产业销售量下降速度和下降形式的估计快——倒闭；慢——回旋；过缓——盲目乐观第四节衰退产业中的企业竞争战略（3）对剩余需求结构的分析。如果还有部分忠实顾客，则有希望；如果顾客消失，应尽早撤出。2、产业退出壁垒（1）产业耐用的资产越多则退出壁垒越高（2）企业退出产业时的成本越高则退出壁垒越高员工安置、退出预期导致生产能力下降、降低资本市场信心、纵向一体化退出一个环节则退出整个链条、管理者精神障碍第四节衰退产业中的企业竞争战略二、在衰退产业中，企业竞争战略的选择1、取得领先地位：低价收购资产。谨慎。2、取得适当地位：认清残余需求，并有获利机会，针对这部分市场建立其市场地位3、逐步退出战略：挖尽投资潜力4、快速退出战略：趁价高转让第四节衰退产业中的企业竞争战略三、衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题1、客观地分析衰退产业的形势：切莫乐观2、应避免打消耗战3、应谨慎采用逐步退出战略第六章

不同地位企业的竞争战略进攻?防御?第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策位次竞争战略：指在梯级式的市场竞争结构中，明确公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。基本出发点:避免爆发恶性竞争,增强自己战略地位基本原则:“远交近攻”，与自己实力相差较大的企业采取联合共同发展；与自己实力相当的企业采取攻击、争夺市场、削弱实力的办法第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策一、第一位企业的位次竞争战略基本战略：稳定市场、稳定竞争、和第二位保持差距三方面努力：1、寻求扩大行业总需求量的途径：新用户、新用途、更多的使用量2、采用各种措施保护现有市场领域，不受竞争对手侵犯，破除陈规、不断创新——开发、服务、营销、成本3、市场占有率提高，投资收益率增加第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策与第二位企业策略：市场份额保持领先与第三位企业策略：容忍以牵制第二位企业发展与第四位企业策略：产品差别，市场差别，突出特色；注意其动向以免其与第二位企业联盟与第五位企业策略：联合，让其承担一些特殊加工任务，把其作为一个能迅速而灵活适应新技术变化的尖兵使用第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策二、第二位企业的位次竞争策略基本战略：1、在力量用尽时和第一位休战2、注意市场变化，抢在市场变化前争取在新领域成为第一3、看准时机向第一位挑战第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策三、第三位企业的位次竞争战略基本战略：1、与第一位结盟2、向第二位挑战3、联合第五位以下企业，把市场搞成不稳定的竞争市场第一节行业不同地位企业之间的战略关系决策四、第四、五位企业的位次竞争战略第四位：联合第五已下企业，创造弱者联盟条件，与第一位企业协调，努力稳定市场第五位：和第一位协调共存，稳定市场，在别的领域倾注力量第二节后发企业的竞争战略一、后发企业的基本战略后发企业：市场占有率比较低的企业。基本战略：灵活机动、适应环境变化。抢在变化之前确定新产品并使这个产品取得最大的市场占有率。第二节后发企业的竞争战略二、市场细分、重点突破与联合战略后发企业实力较弱，必须重点突破+借助外力1、市场细分、重点突破：集中优势，为细分市场最好地服务2、联合战略：以弱者之间的联合来形成能与实力强大企业相抗衡的力量。避免与高位次企业敌视。应努力稳定市场，在特定环节上保持一定的地位。第三节向领先企业进攻的战略破坏领先者的竞争优势，避免大规模的报复一、进攻领先者的条件1、拥有持久的竞争优势：成本？差异化？2、其他方面程度接近：如采用别具一格战略，成本也要接近于领先者，否则不足以进攻；如采用成本领先战略，则用户价值也需要高。3、具备某些阻挡领先者报复的办法第三节向领先企业进攻的战略二、进攻领先者的途径（一）重新组合或革新价值链1、产品变化（1）性能、外观（2）低成本设计2、后勤和服务变化（1）更有效的后勤（物流）系统（2）更敏感的售后支持（3）扩大订货办理服务第三节向领先企业进攻的战略3、销售变化（1）增加销售投资（2）建立新型销售组织4、工序变化流程再造5、下游重新组合（1）开拓新渠道（2）抢占正在崛起的销售渠道:电子商务（3）直销第三节向领先企业进攻的战略（二）重新确定竞争范围1、集中一点（1）用户集中：细分市场（2）产品集中：高效益产品（3）销售渠道集中：集中于重要的经销商2、一体化或退出一体化根据市场需求、成本情况、效率情况3、重新确定地域：欠发达地区？第三世界国家？4、横向战略5、多种方式重新确定竞争范围：以上四种战略组合第三节向领先企业进攻的战略（三）纯投资：领域之外投资，在领先者规模小且资本不足的产业投资，资本运作三、阻止领先者的报复1、模仿：山寨，低价2、领先者高反应成本：规格大，降价或增加服务成本高3、不同财务优先目标：与其目标相悖4、领先者业务转移：不重视的领域进攻5、规章限制的压力6、错误定价：大而不区分地定价，为挑战者提供降价机会第三节向领先企业进攻的战略四、领先者脆弱性的信号1、产业信号（1）突发的技术变革（2）买主变化（3）变化着的销售渠道（4）变化着的投入成本或质量第三节向领先企业进攻的战略2、领先者脆弱信号（1）进退维谷（2）不满的买主（3）现行产业技术的开拓者（4）非常高的利润率（5）规章制度问题的历史：反垄断第四节防御战略一、挑战者的入侵过程1、准进入时期：市场研究期2、进入时期：基本地盘建立3、进入持续期4、后进入时期越靠后，退出障碍越大，越难防御。应在挑战者铸高退出障碍前采取防御措施，逼退挑战者第四节防御战略二、防御战术（一）提高结构性障碍（12点）1、填补产品或配置的缺口：扩大品类、引进商标、防御性低价、与竞争者合作填补缺口2、封锁销售渠道入口：渠道的排他性协议、为销售渠道提供充足品类、扩充规格、销量折扣、售后服务3、提高买主转换成本：免费培训、与买主共同参与开发、CRM4、提高进行试验的成本：降低可能进攻产品的价格、向新产品潜在买主赠送样品、对老用户打折、封锁不利消息第四节防御战略5、防御性增加规模经济：增加广告费、技术变革投资、加速产品系列更新换代、增加销售力量或扩大服务范围6、防御性增加资本需求：增加开业成本、减少发货时间（要求增加库存）、放宽收益政策（先用后付）7、排斥其他可选技术：获得威胁专利、购买许可证、发放许可证给友善竞争者、显示某种迹象造成对其他替代技术的不信任8、在保护专有技术诀窍上投资：严格保密、获取专利、对入侵者诉讼拖延时间第四节防御战略9、约束供给者：与供应商签订排他性合同、后向一体化、收购关键产地、签订长期合同束缚其产能10、提高竞争者的投入成本：哄抬投入品的价格、提高供应者对竞争者价格11、鼓励提高障碍的政府政策：鼓励严格遵守安全和污染标准、根据规章向竞争者质疑、支持广泛的产品检验要求、争取有利贸易条件12、为提高障碍结盟或接受挑战者加盟第四节防御战略（二）增加可预料的报复威胁1、显示防御企图：宣布扩张战略、宣布扩大产能2、显示初始障碍：宣布新一代技术、产品3、竞争承诺：随时迎接挑战的姿态4、提高退出或丢失份额的代价：长期合同、产能、纵向一体化、专用设备、销售渠道的联系5、积累报复资源：保持多余现金储备、新产品储备6、建立防御联盟第四节防御战略（三）减少进攻诱因：放弃利润的姿态三、对削价的反应1、竞争者削价的理由：短期收入VS错误估计成本VS有成本优势？2、迅速做出反应：应限于对价格敏感的买主3、交叉防守：以攻为守4、其他方式削价：免费服务、折价供应辅助设备5、创造或利用“特殊”产品：商标战、散装品战第七章

不同规模企业的战略决策第一节大型企业的经营特点1、资金筹措能力强。银行、政府、股市2、能够动用巨额资本经营大规模事业。石油化工、电力、铁道、钢铁、汽车、百货、超市等等3、能够用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制定垄断价格。4、为经营大事业，企业极力网罗人才，建立大规模正式组织。5、大企业一般采用流水作业、自动化操作，少品种大批量等生产体制。6、由于销售额大，所以经费的支付力也大。可以对信息系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、大型建筑等作庞大预算7、将从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通信等服务业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。第二节大型企业各经营单位之间的互相联系大企业有多个经营单位组成，其间存在分工和合作的关联性，使它能够获得某种竞争优势。经营单位之间存在三种类型的相互联系：有形的相互联系无形的相互联系竞争的相互联系第二节大型企业各经营单位之间的互相联系一、有形的相互联系关联的经营单位的价值链中存在共同的环节与要素：如买主、销售渠道、技术和其他因素。1、市场的相互关联共同的顾客渠道、物流、服务等2、生产的相互联系共同的内部后勤、上游共用、维修等职能的共用第二节大型企业各经营单位之间的互相联系3、采购的相互关联共同采购，提高议价能力4、技术的相互关联共同的技术基础，共同开发技术和产品5、基本设施的相互关联共同的财务、法律、人力资源管理等活动，人员、现金借用等第二节大型企业各经营单位之间的互相联系二、无形的相互联系分享管理经验、技术。经营、扩张时。三、竞争者之间的相互联系企业内部经营单位或产品结构的设置常常受到竞争对手的影响。企业对于一个多点竞争对手的竞争优势部分取决于其内部经营单位所取得的有形或无形的相互联系。

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宝洁公司的产品组合（中国）第三节大型企业内各经营单位横向战略协调大型企业一般是多样化公司，战略重要解决两大基本问题：1、参加竞争的产业选择；2、协调公司下属经营单位的战略。一、横向协调的组织障碍（例：事业部制）分权导致经营单位追求自身利润最大化而不顾及公司利益。纵向控制制度阻碍了经营单位的横向战略协调总经理事业部经理事业部经理事业部经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工第三节大型企业内各经营单位横向战略协调1、各方利益不一致经营单位竞争优势不同，有时明显对公司整体有利的战略合作对个别经营单位可能不利，或利润分配不公平。如果没有激励政策，很难促成合作。2、害怕失去经营自主权和控制权（1）保护地盘（2）唯恐减弱与购买者的关系。怕顾客被挖走（3）无法解雇兄弟部门。纠纷不易解决（4）共同活动中优先顺序上的矛盾。抢资源（5）因经营不佳收到不公正的责备。怕合作失败无法控制局面第三节大型企业内各经营单位横向战略协调3、有偏见的奖励制度奖励制度中，妨碍实现相互联系的因素主要表现在（1）为其他单位做贡献自己却无收益（2）如果经理们对某些相互联系的协作项目能否带来好处这一点没有把握，他们不会在这些项目上花费资源。（3）衡量上的片面性。在计算和分配收入、支出或资产时存有片面性第三节大型企业内各经营单位横向战略协调4、各经营单位情况上的差异（1）经营单位内在的强烈个性。无共同语言（2）文化差异。（3）管理上的差异。经理背景、能力、风格不同（4）地理位置上的分割。第三节大型企业内各经营单位横向战略协调5、担心分权会受到损害（1）损失企业家精神。合作可能挑战分权；固有思想：分权才能最大发挥企业家精神（2）希望有一个连续性组织。合并管理不利于经营单位自主权（要求目标不同、衡量标准不同）（3）衡量经济效果上困难。合作后利润摘不清（4）害怕会提供“借口”。决策层担心职权模糊不清，互相推诿。合作与公平是矛盾的第四节大型企业产品组合管理PPM(ProductPortfolioMangement)产品组合管理：根据多种产品各不相同的效益性、资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均衡协调，以便实现企业的经营目标。一、大型企业产品组合管理的产生背景20世纪60年代后期，美国经济滑坡，为使产品品种及其结构适合市场需求变化，产生了PPM方法。1、波士顿四象限法；2、通用电气公司的九象限法第四节大型企业产品组合管理二、波士顿四象限法的基本原理与步骤决定产品结构的基本因素有二：市场吸引力与企业实力。市场吸引力包括企业销售量增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力第四节大型企业产品组合管理1、基本原理市场占有率销售增长率20%10%瘦狗X现金牛￥问题？明星*第四节大型企业产品组合管理2、基本步骤（1）核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率（2）绘制四象限图第四节大型企业产品组合管理（2）绘制四象限图市场占有率销售增长率20%10%瘦狗现金牛问题明星第四节大型企业产品组合管理三、各象限产品的定义及战略对策市场占有率销售增长率20%10%瘦狗现金牛问题明星高增长、高占有率。增长较快显得资金不足，需要加大投资支持其迅速发展。战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强其竞争地位。组织结构采用事业部制低增长、高市场占有率，成熟期。销量大，为企业提供资金，帮助明星产品投资的后盾。战略：市场占有率下跌已成不可阻挡之势，采取收回战略：投入的资源以达到短期收益最大化为限。（1）设备投资和其他投资尽量压缩（2）采取榨油式方法，争取在短时间内获得更多的利润。组织结构采用事业部制高增长、低市场占有率，市场机会大，营销存在问题。利润率低，资金不足。战略：选择性投资。对经过改进可能成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之变成“明星产品”。采取智囊团或项目组织形式，选拔有才干、敢冒险的人负责低增长、低市场占有率。利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。采取撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对销售增长率和市场占有率均极低的产品立即淘汰；将剩余资源向其他产品转移；整顿产品系列，将其与其他事业部合并，统一管理四、应用法则第四节大型企业产品组合管理五、通用电气公司的九象限法高市场吸引力公司实力中低试探性地进入，检验市场的增长力，如发现不能持续增长，退出低正式进入市场选择增长全力拼搏有限的扩张或撤退有选择地扩张保持优势尽量减少损失全面收获有限地收获中高寻求风险不高的扩张方式，如不顺利，在陷入太深以前退出通过避免投资和降低固定成本，防患于未然；如损失不可避免，撤出选择能持续保持力量的领域，在这些领域集中投资集中投资，并且只在利润最优且风险较低的市场区域进行扩张从固定成本转向流动成本，通过应用可变成本价值分析（VA）和价值工程（VE）方法，强化盈利能力集中全力保持力量；如有必要，通过投资维持利润结构形成回击竞争的能力，避免大规模投资，通过提高生产率，增强盈利能力在一些市场区隔把风险程度降到最低，即使市场地位受到动摇，也要保持盈利率，以此强化盈利第五节中小企业的战略选择一、中小企业的经营特点1、所有权经营权统一，多属独断独行的个人经营，成败取决于个人能力。集权、上下级易沟通、机动性、开拓精神。2、资本少，筹资能力弱。适合行业包括（1）不存在规模经济的行业（2）高度细分的行业（3）需求分散的行业。3、成长性与独立自主性有关。有些自主经营，有些成为大企业从属企业。4、新对手易进入，易形成过度竞争局面。应差异化。5、环境变化对中小企业冲击很大，企业对环境变化的适应能力差距很大。第五节中小企业的战略选择二、集中一点——“小而专、小而精”战略优点：（1）通过扩大生产、提高质量站稳脚跟（2）大企业欢迎专业化、质量好的小企业为其提供配套产品（3）目标集中、管理方便，有利于提高技术缺点：市场环境变化导致的经营风险较大战略：（1）选准目标市场（2）提高产品开发能力，做好更新改造工作（3）搞好市场营销第五节中小企业的战略选择三、寻找空白——“钻空隙战略”根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻求市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入有空隙的市场，努力取得成功。进退自如。特点：（1）产品寿命短；（2）加工工艺简单，生产周期短、所耗资金少；（3）被主要竞争对手所忽略；（4）有能力向空隙市场提供这种产品。战略：（1）建立一套高效、灵敏、准确的信息系统——市场信息的准确性与及时性（2）在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。（3）做好市场销售工作，尤其搞好企业的广告与推销工作，因为他们的产品往往不为广大消费者所熟悉第五节中小企业的战略选择四、与众不同——“经营特色战略”

根据小企业比较容易接近顾客而制定的，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者优点：特色鲜明、博得客户信任、竞争力强。战略：处理好特色与成本的关系是战略成功的关键。特色要以成本为代价（研发、质量）。处理二者关系时考虑一下因素：（1）企业的经营能力（保持住特色的能力）（2）成本差距（价格差距）（3）市场发展状况（成熟产品顾客倾向选择低价标准品）第五节中小企业的战略选择五、联合竞争战略

根据小企业资金薄弱、生产技术水平较差、难以利用规模效益等特点制定的战略。小企业在平等互利的基础上结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存发展优点：（1）取长补短，克服困难（2）规模效益，更有效利用有限的资金和技术力量联合方式有两类：（1）松散型的联合：生产协作与专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。彼此约束不强，竞争力有限（2）紧密型的联合：资金与销售的联合，建立统一的队伍。第五节中小企业的战略选择六、承包经营战略根据小企业力量单薄、产品单一的特点制定。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。好处：长期生存与发展提供了可靠的基础，减少经营风险缺点：利润水平较低、对大企业依赖性较强、比较被动。战略注意：（1）与大企业的承包条件。价格、交货期、质量、支付条件等。谈判策略+增强实力、争取主动（2）企业的长远发展问题。战略转移。积累力量、树立信誉第八章

企业经营总体战略企业总体战略经营单位战略（三种）职能战略（略）第一节企业经营总体战略的基本类型企业总体战略是站在企业最高层次上，根据投资回报和构筑竞争优势的需要，决定哪些业务部门或单位（SUB）应增加投入以便加强，哪些业务应当收缩或削弱。为了实现这些目的应当采取哪些战略行为等。战略类型战略名称含义发展型战略产品——市场战略市场渗透提高现有产品市场份额市场开发开发新市场产品开发开发新产品联合、兼并与一体化战略横向联合或一体化兼并、收购、联合竞争同行纵向联合或一体化兼并、收购、联合上下游公司多样化战略相关多样化增加与原有业务相关的产品或服务非相关多样化增加与原有业务不相关的产品或服务合资经营共同建立一个独立的企业稳定型战略维持和改进现有产品市场地位收缩型战略紧缩压成本、卖资产剥离分公司或组织的一部分售出清算出售全部资产偿还债务，停止经营第一节企业经营总体战略的基本类型一、发展型战略强调投入大量资源、扩大销售规模、提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势第一节企业经营总体战略的基本类型二、稳定型战略强调维持和改进现有产品和市场地位，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。第一节企业经营总体战略的基本类型三、紧缩型战略当外部条件与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，才能抵御住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量。第二节企业产品——市场战略安索夫：“产品与市场配合”杜邦公司尼龙袜当前产品新产品当前市场新市场市场渗透产品开发市场开发多样化经营第二节企业产品——市场战略一、市场渗透战略——提高顾客数及每人使用量1、扩大产品使用人的数量（1）努力发掘潜在的新顾客，把产品卖给从未使用过本产品的用户（2）把竞争者的顾客吸引过来2、扩大产品使用人的使用率（1）增加使用次数（2）增加使用量（3）增加产品的新用途3、改进产品的特性（1）提高产品质量（2）增加产品的特点4、改进产品的式样第二节企业产品——市场战略二、市场开发战略现有产品的新顾客或新地域1、进入新的市场区域区域市场、国内市场、国际市场2、在新市场中寻找潜在的用户3、增加新的销售渠道三、产品开发战略对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类以扩大市场战略有率与销售额的企业发展战略第二节企业产品——市场战略四、多样化经营战略多元化、多种经营。多样化经营的企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。目的：1、分散风险；2、更有效利用资源。（一）促进企业采取多样化经营战略的原因1、外部原因（1）需求增长率停滞（2）拳头产品