企业实施多元化战略的必要性及途径

企业实施多元化战略的必要性及途径

一、多元化管理的总结(一)多元化战略的内涵1957年，h.i.ansoff在《哈佛商事广告》上发表了一篇关于多元化战略的文章。用四格图来表示企业成长矩阵,也即安索夫矩阵,以表明企业成长战略中产品和市场组合形成的各种战略(见图1)。由图可知,多元化战略是新产品和新市场的组合,即“用新的产品去开发新的市场”,这是首次从产品和市场组合的角度来定义多元化战略。鲁梅尔特(R.P.Rumelt)指出,多元化战略是通过结合企业有限的实力、技能或目标,与原有活动相关联的新活动方式表现出来的战略。他认为多元化的实质是企业拓展进入新领域,同时强调新竞争优势的培育和现有领域的壮大。简单来说,多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中,同时经营多项业务,以降低企业经营风险并获取最大经济效益,最终达到增强企业竞争优势的目的。企业实施多元化战略,可以扩展企业经营空间,提高资源利用效率,优化资源配置,降低企业内部交易成本,提高企业抗风险能力等。(二)非相关多元化的内涵符合企业三多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化两种。相关多元化,亦称同心多元化,即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品,进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心,向周边产业扩展经营范围。企业在原有产业内具有较强竞争优势,而在产业成长性或吸引力逐渐下降时,可以采用相关多元化战略。所以,这种战略有利于企业运用原有产业的产品知识、制造能力优势来获取融合优势,以达到两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。换言之,就是要产生“1+1>2”的协同效应。非相关多元化,亦称离心多元化,即企业所增加的产品是一种完全的新产品,服务的领域也是一个全新的市场,进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样,互不重叠,互不交叉。当企业的原有产业成长性或吸引力逐渐下降,但是企业又未能获得原有产业的竞争优势,不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时,就可以选择采用非相关多元化。从这点来看,企业采用非相关多元化战略的主要目的不是利用现有产品、技术、营销等方面的协同效应,而是从财务上平衡现金流或无奈下寻求新的利润增长点。(三)企业的资源与能力分析企业在实施多元化经营之前,应该对自身资源与能力进行深入分析。只有企业具备了战略实施的条件,才能提高企业多元化经营成功的概率。这些条件主要包括以下几个方面:1.在认识上的基础企业要进入一个新领域,必须要对这个产业有着深入的认识,才能准确地估计自己的资源和能力是否达到要求。如果企业高估了自己的能力,盲目进入新产业,最终结果就往往是得不偿失。2.投入资金大量的资金企业要实施多元化战略,进入新的产业领域,必将投入大量的资金。稳定且具有竞争优势的主导产业,可以为多元化经营提供充足的资金,是企业实施多元化战略的基本前提。3.业务多样化多元化经营,不仅仅是体现在企业规模的扩张,更体现在业务类型的多样化。因此,多元化经营对企业的管理水平提出了更高的要求,企业的管理者必须善于选择相适应的战略并合理地分配资源。4.资源和能力核心竞争力体现在能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。它是企业不可被模仿的竞争优势,是企业竞争力最具决定性的内在因素。企业只有具有核心竞争力,才能在市场中脱颖而出,为多元化经营开辟道路。二、多元化经营的失败率相关调查显示,我国企业多元化经营失败率高达90%。海尔涉足的手机、药业等业务为他的经营带来了高额的亏损;山东小鸭集团、太阳神、德隆等企业在刚开始多元化时,就同时进入多个非相关行业,导致失败收场。虽然当企业发展到一定阶段时,多元化战略是一种比较好的选择,但是我国企业多元化经营如此之高的失败率,值得我们进行深刻思考。总的来说,我国企业多元化经营的主要特点是:选择多元化战略的企业范围广泛,多元化经营成了全国大中型企业甚至是小型企业的首要选择;选择多元化战略的主要动因是抓住市场机会,以达到企业在新领域迅速发展的目的,而并非企业自身发展的需求;许多企业忽略自身资源条件,选择以非相关多元化为主战略;大部分企业在多元化经营的道路上没有达到预期的绩效,成功率极低。在我国,多元化经营成了一种时髦,许多企业并非自身发展需要却争相涉足。大部分企业由于缺乏经验和理性判断,未能选择正确的行业和路径开展多元化,导致最终的失败。也有些企业过多涉足非相关行业,分散了企业原有的资源,又不能在新领域立足,使得企业在原行业的地位和优势也受到了影响。三、中国企业的多元化管理存在一些问题(一)企业缺乏核心竞争力核心竞争力是企业拥有的,相对于竞争对手的特殊资源和能力,能够使企业在市场上更容易建立和获得竞争优势。核心竞争力的建立和培育,是企业发展壮大的基石,也是企业进行多元化战略的一个必不可少的条件。如果企业缺乏核心竞争力而进入多元化领域,则会分散企业力量,不利于资源的有效配置,容易导致管理效率低下。最终,企业未能在新产业中建立起竞争优势,还有可能使得原有产业的发展受到严重影响。近年来,我国许多企业都纷纷涉足多元化经营,以试图改变经营状况,在日益激烈的竞争中脱颖而出。有的企业得益于多元化战略,规模不断壮大,经济实力日益增强,竞争优势日趋明显。但是,更多的企业对于多元化经营,却如昙花一现,悄然逝去。这些企业很多都是在原有市场上稍有成绩,就急着实施多元化,又由于受到多方面的限制,无法达到预期水平。导致这一问题的根本原因就在于许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。(二)企业原有行业的发展需要加大资源投入如果一个企业不具有一定的资金和资源优势,就盲目地实施多元化经营,只能以失败告终。因为一方面,新进入的行业一般属于发展早期,是企业迅速增长的时期,需要大量资金和资源的投入,如果企业不具备一定的经济实力,就很难达到企业迅速发展的要求;另一方面,企业原有的行业如果不是成熟期的后期或衰退期,则原有行业还有一定的发展空间,企业在原有行业的发展还需要一定资源的投入,而分散资源投入新的领域,在一定程度上加大了企业的风险。20世纪80年代,环宇是我国电视机行业一个著名品牌。环宇彩电起初主要面向国内市场,并着重向农村发展,后来又出口到英国、香港等10多个国家和地区。1988年,“环宇”彩电的信誉和销售创造了历史最高水平。这时的彩电行业还处于快速成长期,环宇应当投入大量资金扩大自身的市场份额,大力发展彩电行业。但就是在这个时候,环宇开始了多元化经营,先后兴建了空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂等,而且环宇实施多元化的资金主要来源于贷款,这些都表明环宇没有具备多元化所需的条件。环宇多元化时机选择不当,最终导致其于1995年破产。(三)实施非相关多元化战略的风险非相关多元化是指企业新进入的领域与原产业没有很大关系,所以,在企业实施相关多元化战略时,可供利用的原有的生产技术、销售渠道、市场等,在非相关领域都已不再有用武之地。实施非相关多元化战略,预示着企业面对的是一个全新的领域,只能慢慢地摸索。这也说明企业实施非相关多元化战略,将要面对更大的风险和不可预测性。我国许多企业在刚开始实施多元化战略时,纯粹是因为某些行业有更高的收益和良好的发展前景,就贸然进入非相关的新领域。这非但没有提高企业的盈利能力,反而降低了企业整体经济效益。“巨人集团”前身为珠海巨人新技术公司。从1989年创业开始的几年间,巨人集团以自己开发的独有软件产品为根本,取得了辉煌的业绩。1992年,巨人集团销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元,年发展速度高达500%。巨人集团在积累了大量的财富后,于1993、1994年相继涉足生物工程和房地产行业,最终陷入财务困境导致破产。正是由于巨人集团盲目实施非相关多元化,难以协调相关资源以实现协同效应,导致了其最终的失败。(四)太阳:多元发展之路企业的多元化经营,大部分都是通过兼并收购来实现的,所以在企业实施了多元化战略以后,就存在着内部整合的问题。如果只是把两个企业放在一起,那么只是表面上两个企业合二为一变大了,仅仅是规模的扩大。实质上,这个合并后的企业可能混乱不堪,无法正常地运作,更无法产生协同效应。我国许多企业通常认为企业拥有大的规模,就是强大的表现,所以只注重迅速地扩张企业规模。这些企业往往都缺乏内部统一的灵魂,只有一个大而空的外壳。随着外壳的不断扩大,最终支持不住,造成坍塌的局面。太阳神的前身为“黄江保健品厂”,一直以保健品发展为主,多元化发展为辅。1990年,公司销售额达到了2.4亿元,总经理怀汉新聘用了一批青年才俊,并导入了当时颇为先进的企业形象识别系统。1993年,太阳神营业额高达13亿元,市场份额最高时达63%。此时,太阳神踏上了多元化战略的发展之路,投资了房地产、加油站、文化体育、电脑销售等23个项目。短短2年时间内,太阳神因投资这些项目损失资金至少3.4亿元。可见,太阳神的多元化战略对其长远发展产生了极为不利的影响。四、成功实施企业多样化战略的提议(一)海淡行业的核心优势企业实施多元化战略的基点是在原有产业中拥有的核心竞争力。这就要求企业在进行多元化经营之前,通过与同行业竞争者的比较,找出自身的竞争优势,并进行分析,筛选出能培养成核心优势的部分;然后集中企业所有资源,围绕这部分核心优势大力发展核心主业,做大、做强、做精,使得这种核心优势成为企业的核心竞争力,不断推动企业壮大和发展。在此基础上,企业才可以朝着多元化的道路慢慢前进,利用原有的核心竞争力进入新的产业,在新的领域培养自身的核心竞争优势,取得领先地位以后,再朝着更多的方向发展。从1984年到1991年底的7年时间里,海尔是一个专业化经营企业,只生产一种产品———电冰箱。海尔冰箱也成为我国电冰箱史上第一枚国产金牌,并远销欧美国家。在电冰箱领域的成功,让海尔拥有了优于其他竞争对手的核心竞争力。在后来的1991年到1997年间,海尔正是凭着自己的核心竞争力,经历了单一产品-制冷家电-白色家电-全部家电的发展过程。海尔的多元化战略,让集团的主要产品扩大到电冰箱、电冰柜、洗衣机等27个门类,成功地巩固了其在家电业的霸主地位。海尔初期发展的成功也充分体现出,核心竞争力对一个实施多元化战略的企业是极其重要的。(二)企业需要有足够的资源和能力进入新的领域,往往伴随着大量资金和资源的投入,如厂房的建设、产品研发、宣传销售和管理等等。实施多元化的企业,必须具备一定的经济实力,来满足新行业发展的需要。过多的贷款会给企业带来沉重的压力,也不利于企业按照自身要求来发展。另外,企业在原有产业一定要有足够的积累,拥有剩余的人力、技术、管理等各方面资源。这些资源的剩余情况,决定了企业多元化经营的程度。企业应根据实际情况,来制定适合自身发展的总体战略。如果勉强扩展到企业无法顾及的范围,就只能是分散精力、浪费资源。行业的生命周期一般包括了四个阶段:起步期、成长期、成熟期、衰退期。起步期和成长期是一个行业发展的早期,企业还处在生长的阶段,需要大量资源和技术的投入;成熟期的竞争最为激烈,拥有核心竞争力的企业能够占有大部分市场份额,形成规模经济,积累大量资金;衰退期是生命周期的最后一个时期,进入衰退期的行业增长率下降,已经没有发展潜力。许多企业可以在行业衰退期寻找新的有增长潜力的行业,这也是具有一定实力的企业实施多元化的大好时机。所以,当行业发展到衰退期,企业积累了大量资金的时候,多元化战略就成为企业寻求新的发展领域的一个不错选择。(三)实施相关多元化企业多元化所涉及的各行业之间的相关性对于多元化战略成功与否起着至关重要的作用。企业实施多元化战略所涉足的行业跨度应当适度,不宜过大。企业进入与原产业完全不同的行业,对新行业的不熟悉,甚至完全不了解,必将给企业带来极大的风险。企业要进入非相关领域,必须要在多元化道路上积累一定的经验和实力,才能提高成功的几率;或者是企业的原有产业处于衰退期,企业迫于无奈,只能实施非相关多元化。否则,企业在选择多元化战略时,都应当首先考虑实施相关多元化。总的来说,实施相关多元化,更有利于企业获得成功,主要表现在以下三个方面:一是进入壁垒成本低。企业实施相关多元化,可以利用原有产业的资源,如设备、相关技术、销售渠道等,降低企业进入新领域的成本,降低企业的进入壁垒成本。二是易于经营。企业在原有产业的长期经营,积累了一定的经验和技能,可以运用到新领域中,对相关产业的熟悉可以让企业迅速在新领域占据一定的市场地位。三是退出壁垒成本低。由于实施相关多元化投入的资源和成本比非相关多元化要少很多,所以实施相关多元化战略,会相对降低企业对新领域的投入,从而降低未来退出时的成本,即相对降低了退出壁垒成本。(四)促进企业文化的发展,提高企业对于经营企业通过兼并收购进入一个新领域时,兼并收购行为的结束只是成功的一半,最终决定多元化战略实施是否有利于企业发展的是并购后的整合状况。企业的内部整合包括了组织结构、目标、业务、资源以及文化等多个方面。资源方面的整合比较易于操作,主要是按照战略发展需要,将企业的优势资源集中发展具有良好增长潜力的业务单