现状调查及分析报告

广州市地下铁道总企业管理信息系统规划和方案设计现实状况调查及分析汇报提交日期：4月23日拷贝份数：8文档控制文档更新记录日期更新人版本备注/4/24魏威、王世军、刘颖婷1．1在/4/18日版本基础上，通过与广州地铁总企业项目组及业务人员讨论后形成文档审核记录日期审核人职务备注/4/24陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理文档阐明根据广州市地下铁道总企业（如下简称广州地铁总企业）管理信息系统规划和方案设计项目顾客需求书中的规定，管理征询（中国）有限企业从3月12日开始，在总企业八部二室及地铁设计院、地铁物资企业和地铁监理企业范围内，对企业高层领导、部门负责人和业务骨干进行了120人次的访谈调研，50多份问卷的调查。通过面对面访谈和书面调研等方式，在同广州地铁总企业项目组及业务部门有关人员进行充足讨论的基础上，结合建立管理信息系统的规定，本文档对广州地铁总企业的管理现实状况和关键业务流程现实状况进行描述和初步分析，与《IT需求分析汇报》一起，为下阶段广州地下铁道总企业IT规划和处理方案提供根据，并作为本项目现实状况调研阶段的阶段成果提交给广州地铁总企业。

目录TOC\o"1-3"\h\z文档控制 1文档阐明 21概述 51.1.发展历程 51.2.总企业使命 51.3.企业经营目的 51.4.组织建设及流程改造 52组织描述 62.1.企业架构 62.2.建设事业总部 182.3.运行事业总部 182.4.资源开发事业总部 182.5.企业管理总部 182.6.财务总部 182.7.人力资源总部 192.8.总企业办公室 192.9.总工程师室 192.10.技术委员会 192.11.监察审计部 192.12.附件A 203业务流程描述 203.1.概述 203.1.1.流程描述作用 203.1.2.流程描述范围 203.2.关键业务流程清单 203.3.关键业务流程描述（VISIO图） 244问题分析 244.1.问题综合分析 244.1.1.企业组织和管理模式 244.1.2.运行管理 254.1.3.工程项目管理 254.1.4.信息和知识管理 264.1.5.财务管理 274.2.流程分析 304.2.1.建设事业总部流程 304.2.2.运行事业总部流程 304.2.3.财务总部流程 314.2.4.企管总部流程 334.2.5.人力资源总部流程 344.2.6.办公室流程 354.2.7.总工程师室及技术委员会流程 35概述广州地铁的顺利运行，加速了广州市立体交通网络建设，拓展了都市的发展空间，增进了经济的飞速增长。起，广州地铁进入了大发展时期，正有条不紊地朝着宏伟的目的前进。发展历程广州地铁总企业从1992年12月成立至今，通过8年多的努力奋斗，由本来300多人的小单位发展到目前3000多人的庞大组织，成为年收入达4亿元的大型企业。总企业使命以人为本，科学地建造和营运地铁；开发资源，创效获利，为乘客提供安全，迅速，优质的服务，进而奉献社会。企业经营目的提高收入减少成本优化资产构造缩短营业周期（提高经营效率）提高客户满意度提高地铁以外业务的创利能力企业的持续发展提高生产效率开发新目的市场提高员工技能培养员工的团体精神提高企业凝聚力组织建设及流程改造伴随未来两年内广州地铁2号线的投入使用，以及持续而来的3号线，4号线，5号线的规划，建设，运行和与之配套的多元化经营业务，广州地铁总企业的规模亦将不停壮大。组织的运作与否高效，将直接影响到企业的经营目的和业绩。在发展壮大的同步，广州地铁总企业的管理者们发现，既有的管理措施和管理手段与管理者的日益复杂多变的管理规定越来越不相匹配。因而，广州地铁的管理者们积极地寻求最佳的处理途径。通过大胆地变革创新，尽一切也许地冲破禁锢，提高企业的关键竞争力和综合实力。广州地铁总企业组织机构重组刚刚完毕，随即着手全企业管理信息系统的规划建设，以巩固和深化变革所带来的影响，支撑企业的管理目的，服务于未来的企业发展战略。广州地铁的管理者们之因此会这样做，正是由于他们有着远大的发展目的，要在5年内成为世界一流的地铁企业，盈利的地铁企业。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，不过由于广州地铁所处的是服务性行业，因此仅仅凭借硬件的克隆，还无法实现企业的经营目的。人性化的服务和高效的内外管理才是企业生存、发展的灵魂。组织描述企业架构建设事业总部建设事业总部是总企业全面负责地铁建设管理的部门，重要任务是从初步设计开始对地铁设计、设备监造、设备采购、土建与安装工程施工、到工程验收等全过程，负责进行全面的业主管理。同步，负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作。负责按照投资合理、质量满意、符合进度规定等管理规定进行建设管理。运行事业总部运行事业总部是代表总企业全面负责地铁运行的事业总部，是总企业的一种利润中心。运行事业总部的重要任务是保证地铁的安全运行，为乘客提供准时、快捷、舒适的服务，在保证社会效益的同步，逐渐提高运行收入和经济效益。运行事业总部承担地铁运行操作、运行安全、乘客服务、运行经济效益等的规划、管理和平常工作，并承担已建成线路国家验收后的设备设施的必要维护、维修和整改工作。资源开发事业总部资源开发事业总部是以房地产、广告、商贸、通讯业务为主体，依托地铁建设和运行，开展多元化的综合经营业务的部门。总部下设房地产部、广告部、通讯部、商贸部、合作企业事务部、物业管理部、特种工程分企业等业务部门，负责统一筹划、开发运用地铁的附属业务资源。资源开发事业总部本着开发地铁附属资源，运用商业发展吸引客流增长的基本思绪，科学制定经营方略，向社会各界提供优质的服务。企业管理总部企业管理总部是总企业负责研究和制定企业发展战略、目的、计划、市场方略等的职能部门，指导和监督战略和计划的实行，并承担总企业的协议管理和法律事务，保证总企业长期、稳定、持续的发展。企业管理总部同步承担总企业的信息管理工作，为总企业各级管理人员和管理部门提供及时、精确的信息服务。财务总部财务总部是总企业的财务管理部门。根据国家的有关制度，结合总企业的详细状况，全面负责会计核算、资金使用、资产管理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作；为总企业领导进行财务决策提供根据；制定会计财务制度，并贯彻执行；负责对下属控股企业的财务管理工作进行指导和监督。人力资源总部人力资源总部是总企业人力资源管理的职能部门，负责对总企业除市管干部外的所有人员的管理与使用；适应总企业管理体制和经济增长方式转变的需要，进行整体性人力资源开发；从总企业全局出发，开展人力资源的规划、招聘、调配、培训、考核、薪酬、奖惩和发展等工作；着眼地铁长远发展和企业需要，搞好宏观指导与综合服务，保证地铁人力资源的有效配置和运用。总企业办公室总企业办公室的重要任务是为保证总企业正常高效运作提供文秘、综合信息、公关、档案资料和后勤保障等服务，对内部服务性资源进行管理，充足发挥综合协调、服务保障的作用。总工程师室总工程师室是总企业技术决策和科研协调管理机构，重要任务是负责组织对总企业重大技术问题的评审，决定重大技术方案并监督、指导方案的实行；负责总企业的科研和技改协调管理工作，推进总企业的技术进步。负责总企业有关部门安全管理工作的归口协调管理。技术委员会技术委员会是地铁总企业最高的技术征询机构，负责重大技术、经济问题的征询。重要业务是对总企业内新线建设、运行、资源开发的重大技术问题提供征询意见或提议。技术委员会成立于1月28日，成立14月以来，技委会重要参与地铁一号线国家验收筹办、新线建设技术征询等工作，亲密配合有关部门，克服人员局限性的困难，很好完毕各项工作。监察审计部监察审计部于6月份成立，重要负责总企业党风党纪的建设，对党员、干部的监察工作，全面负责内部审计工作，保证总企业良好的财经纪律，负责廉政工作，对违纪违法事件和人员按政策处理。波及的业务范围或领域包括企业的信访及案件查处，廉政的宣传教育，招（评）标工作，经营审计，经济责任审计及基建审计。附件A《广州地铁总企业部门描述》业务流程描述概述流程描述作用“业务流程是把输入转化为输出的一系列有关活动的结合，它增长输入的价值并发明出对接受者更为有效的输出。”流程有几种构成要素：活动、活动的承担者、活动的实现方式、活动的逻辑关系。活动是对组织整体价值有奉献，或关键、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动的承担者是指哪个岗位实行这项活动。业务流程描述与分析作为业务流程优化与设计的平台，是管理工作后续协同工作的开始，描述和分析的过程也是企业内部管理持续改善队伍的形成过程。流程描述范围由于本项目是管理信息系统规划和方案设计项目，重点为管理信息系统规划，不是完整的管理诊断。因此，只能对波及管理信息系统规划有关的关键流程进行描述和分析，详细流程清单见。关键业务流程清单编号流程名称工程结算审批流程成本、费用核算流程1成本、费用核算流程2固定资产折旧流程建设投资资金编制流程预算编制流程预算外开支管理流程投资项目审批流程预警管理流程记录工作管理流程资金审批流程生产类实物资产购置流程非生产类、非信息类资产购置流程财务风险分析流程融资方案流程招聘流程内部人员调配流程总部级领导考核工作流程部门经理及如下人员考核工作流程培训流程总体、年度工程计划编审报批流程工程招标、投标管理流程重大技术问题审批工作流程施工图管理流程征地拆迁工作流程质量安全监督工作流程文明施工监督工作流程计划记录、信息管理流程物资采购计划流程物资采购流程评比供应商流程仓储管理流程部门物资需求计划流程车辆维修计划流程资金计划流程车辆维修流程目的计划管理流程时刻表编制及调整流程全面预算资金控制管理流程票务现场稽查流程车站票务检查流程安全检查流程事故处理流程应急信息流程国产化项目管理流程维修工程部设备维修计划流程安全教育流程内签件送批流程外签件送批流程重大活动筹划、组织流程接待工作流程地铁商铺装修管理流程广告煤体管理工艺流程公文内签流程公文外签流程协议管理流程记录管理流程新线筹划流程经营目的考核流程年度营销计划申报流程总企业计算机设备维修流程总企业预算外计算机设备购置流程总企业预算内计算机设备购置流程职能部门协议付款流程职能部门协议审批流程建设总部工程协议审查流程建设总部工程外协议审查流程1、2类协议变更立项流程1、2类协议变更办理流程3、4类协议变更立项流程3、4类协议变更办理流程资源总部协议付款流程总企业诉讼案件处理流程总工室重大技术管理流程技术委员会征询业务流程关键业务流程描述（VISIO图）见附件B问题分析问题综合分析通过调查分析，我们认为广州地铁总企业企业内部管理如企业文化、工程建设的项目管理、地铁运行管理、地铁资源开发与运用等方面已经到达较高水平，在国内同行业中处在领先地位，实际上也正是这种良好的内部管理保证了广州地铁总企业主业近年来的高速健康发展。不过，我们也认为目前的管理仍存在一定的问题，有较大的提高和改善的空间。重要表目前如下几种方面，详细的分析参见流程分析部分。企业组织和管理模式管理模式不适应现代企业发展需要广州地铁总企业虽然也进行了多次改革，组织架构也发生了很大变化，但面向职能和作业的“科层制”管理模式一直没有主线上变化，导致企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，企业信息反馈迟滞和失真，轻易导致决策失误，增大管理成本。缺乏有效的授权机制各级部门未能被赋予与其所肩负责任相符的权力，员工的能力及忠诚度未能得到企业上级管理部门的充足信赖，几乎所有的业务决定都要通过层层审批上报到总企业领导。由于缺乏有效的授权机制，领导层及管理层不得不过多地忙于事务性工作，没有足够的精力思索企业的发展及管理改善等深层次问题。财务及协议派驻机构虽然起到很好的监督作用，但在实际工作中，没能真正作到代表财务总部及企管总部行使对应职权的作用，对业务的审核工作仍然需要财务总部及企管总部有关部门再次审核，一定程度上挫伤了派驻人员的工作积极性。运行管理设备管理及维护目前设备管理中反应出来的重要问题有，维修备件采购流程不顺，周期长，给维修工作带来难度；备件购入后一般是由车辆部和维修工程部一次性领用，尚未进行人工、备件等消耗的跟踪和定额管理。采购及库存管理运行总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁运行成本，尤其是伴随地铁一号线进口设备超过保修期，对应的与维修有关的物资采购成本将会迅速提高，怎样加强管理减少采购和库存带来的成本增长，成为摆在地铁总企业面前的一种严厉的课题。但目前对运行有关的物资采购和库存的管理缺乏科学的手段和IT技术的支持，重视程度亦不够。目前采购与库存管理的重要问题表目前采购周期过长，重要的是向供应商订货前的供应商选择过程及计划/协议审批周期过长。生产部门1月7日提交的2月份物资需求计划，至4月仍未执行。物料采购及库存管理不科学、没有统一进行管理，消耗过程未进行跟踪，车辆部还设有自己管理的二级仓库，本来随设备进口的备件基本由车辆部管理。物料按计划采购回来后，一般由使用部门一次性领出，自行控制消耗。工程项目管理广州地铁总企业通过数年的地铁建设，积累了丰富的工程项目管理经验，并拥有一大批专业管理人才。尤其是通过1999年后的组织机构改革，组织效率得到极大提高。不过，在工程项目管理中，在工程设计、工程图纸管理、项目施工管理管理、协议管理及协议变更管理等方面，严重缺乏管理信息系统的支持，项目管理中的大量信息得不到充足有效得运用。信息和知识管理缺乏信息和知识管理战略广州地铁总企业在信息管理方面做了许多工作，不过对怎样把企业掌握的大量内外部信息进行科学的加工以转化为对企业未来发展可以运用的资源考虑不够，对知识管理理念认识不太完整，没有制定恰当的信息和知识管理战略来应对知识经济的挑战。企业管理信息不能共享，信息迟滞失真业务核算手段、方式落后，效率低目前派驻运行财务部使用部门级的财务软件进行业务核算、控制，但物资部有关维修费用、仓库材料账等无法与财务部进行信息共享。导致信息传递失真、不及时。而其他部门，如财务总部、派驻资源财务部、派驻建设财务部业务核算方式为手工或半手工方式，无法满足企业迅速发展的需要。各部门间信息没有集成、共享(共享的理解及方式？)，存在多种“信息孤岛”各事业总部及职能部门虽然也建立了计算机系统，但由于没有很好地集成，三大事业总部派驻财务部与财务总部间、财务总部与各事业总部及职能部门间，没能做到财务及业务信息的共享。例如采购部门的信息系统同财务部门的财务信息系统不能很好地集成、作到信息共享，彼此形成“信息孤岛”。缺乏对基础数据资料的有效管理应构建总企业中心数据库、软件平台及网络硬件环境。信息传递通过企业内部邮件系统。处理文献传送效率低，实时性差，响应速度慢及纸张挥霍等问题。某些重要的基础数据不全或主线没有，给管理工作带来不便。例如，缺乏全企业范围的人力资源基础数据库，各管理总部及业务总部需要有关信息时，不能迅速有效获得。应在管理信息系统规划的基础上，建立企业的基础数据库，对管理所需信息进行有效管理。财务管理财务管理和财务服务还不能满足各业务部门的需要高层领导对财务管理、财务服务的意识缺乏共识企业高层领导已经有财务管理、财务服务的需求意识，但缺乏在全企业各个业务或职能管理部门有关财务管理、财务服务意识的培训工作，同步没有在企业的领导层之间到达共识，形成可以实行、可操作的措施或制度，并加以推行。管理层对财务管理、财务服务的意识局限性首先，企业的业务管理部门如建设总部、资源总部、运行总部、人力资源总部等对财务管理、财务服务的需求不明确。另一方面，作为既是职能管理部门同步亦是职能服务部门的财务部，其在财务管理、财务服务的工作远不能满足企业实际业务需要。例如建设总部领导、企管总部领导需要有关财务数据时，财务总部无法及时提供。应在全企业范围内加强财务管理的培训。财务管理深度不够财务分析对预算分析部的调研状况可以看出，由于缺乏足够的专业人员，同步因财务管理的大部分工作还没有很好地展开，目前企业财务分析工作基本没有开展。而财务分析的分析成果对地铁企业的经营决策、投资决策等具有重要的、不可缺乏的决策根据。全面预算广州地铁总企业全面预算管理从2月份开始编制，5月份开始执行，在预算编制、执行等方面的经验积累还局限性。首先，建设总部、资源总部、运行总部、总企业各职能部门的预算编制措施同一、缺乏深度和全面性。通过对资源总部、运行总部及财务总部各部门的调研，发现预算措施基本相似，即所有由下属一线业务部门根据上年历史数据及次年的潜在需求，提出有关预算数据，层层上报、汇总到上一级职能部门（如各综合部、派驻财务部），再上报到总企业财务总部的预算分析部进行汇总、审批而成。而目前资源事业总部、运行事业总部、企业职能总部等均以不一样性质的经济主体进行经营管理，其相似的预算编制措施远不能满足企业高速发展的需要，无法保证预算的精确性，减少与实际发生数据间的差异。第二，由于信息不能共享，各事业部业务部门提供的、具有很高商业价值的业务数据无法及时传递到有关管理部门（如预算分析部），进行有增值性的数据深加工分析工作，如维修物料需求趋势图。在一定程度上影响到下年度全面预算编制的精确性。同步，无法提供全面、精确、及时的信息协助企业管理层进行经营决策。第三，目前业务部门预算编制人员的预算知识局限性，加上自身岗位专业技能的限制，缺乏一套有效、合适的培训计划。这在一定程度上影响到预算编制的周期和预算成果的精确度。如维修工程部、车辆部目前基本无法预测在保修期过后，维修用料的精确需求，这在一定程度上受专业技能不全面、不深、行业信息不充足等的影响。第四、行业间的有关信息积累、分析局限性，在进行预算编制时缺乏行业数据的参照。行业数据搜集不应局限在地铁行业，可以包括交通运送业等的有关数据。成本核算、控制、分析比较微弱对于建设工程、房地产建设工程的成本基本上由施工、概算方案控制，但对于事后的成本分析、控制、考核等工作还做得不够。依调研而知：成本核算成果目前与工程概算进行事后的比较，事中的控制只是有关施工项目部以概算为基础进行。在没有完善的成本核算体系指导下，运行成本、维修成本核算过程部分根据全面预算管理而进行，其成本数据缺乏真实、合理性。对于怎样合理确定成本对象、成本周期、成本核算措施等，企业还没有一套科学的、有针对性的成本核算体系和措施。同步，成本核算成果在编制全面预算时，将会很大程度上影响到预算数据的精确性，若成本核算成果数据不真实、不精确，成本核算会与全面预算形成恶性循环。因此建立一套合理的、完善的成本核算体系，对地铁企业的经营、管理等都具重要意义。财务风险管理非常微弱作为一种拥有百多种亿元资产的大企业，非常缺乏财务风险管理体系。尤其是投资风险管理、融资风险管理、资产管理、债务/税务风险管理等，与其有关的管理制度、管理措施均没有形成一套实用的、专业的管理体系。其本源是地铁企业的财务管理工作及财务管理意识还没有系统化地建立（）起来，同步缺乏专业人才。财务管理制度不成熟、不完善目前已建立的有关财务管理及有关工作的管理制度有：财务管理规定、财务开支管理措施、会计核算流程、全面预算管理措施、记录管理措施、零星工程管理措施、工程计量支付管理措施等；即将建立的管理制度：资产管理措施、融资管理措施、前期费用管理措施、二号线投资分解及投资控制方案、二号线概算费用编码管理措施等。财务信息安全（级别/权限划分）管理不够合理财务信息、会计档案等的管理不到位、信息化流程管理不够。目前财务信息、会计档案管理没有信息系统支撑，管理分散、手段落后，安全级别的划分不明确等。例如因财务信息的敏感性、保守性等，财务总部各部门间虽因业务需要，却无法顺畅地、以便地、双向性交流。其他部门，如业务部门、职能管理部门等更无法因工作需要理解到有关财务信息。人才知识构造不合理、知识更新培训计划不完善目前财务各部门的人才专业大部分为会计、审计、金融、经济等专业，但缺乏有关工程技术、管理等方面的人才，专业构造不全面，个人的业务知识层面较窄。有关知识培训配套工作还局限性。(详细的管理专业是什么？)财务核算手段落后、信息滞后会计科目体系难以适应目前的业务发展，主线原因是没有信息系统全面支持目前由于大部分业务核算仍然采用手工方式，其会计科目体系的设置受手工核算方式的限制，把客户、施工商、供应商等纳入了会计科目体系，在一定程度上使会计科目无限的膨胀、扩大，无法满足目前业务发展的需要。合并会计报表无法自动完毕同样地由于业务核算没有信息化系统的支持，会计报表的汇总、合并无法自动完毕，目前是人工报表的汇总，而报表合并基本无法实现，包括现金流量表等常用报表。手工输入信息工作量大、信息不精确目前记录工作、预算工作、核算工作等基本为手工或半手工状态，在操作过程中，互相间没有信息的传递，导致信息的反复录入，且也许相似信息在不一样业务内容有不一样的成果数据，导致工作量增大，信息不精确。流程分析建设事业总部流程总体、年度工程计划编审报批流程，工程施工图管理流程目前的计划编审报批流程及工程施工图管理流程是科学合理的，符合项目管理的规定。不过，障碍在信息传递上，没有可以借助信息技术的手段，对计划的执行状况进行及时监督，施工图管理也应纳入管理信息系统范围内。计划记录、信息管理流程记录及信息管理流程中，承包商每月记录上报完整的报表，计划室要将这些数据分别整顿汇总出13份不一样的报表，上报给地铁总企业及政府不一样的部门，而这些记录报表的基础数据来源相似。完全可以通过信息共享的方式，借助于管理信息系统和数据库减少人工记录工作量，建设总部及总企业职能部门通过信息系统自动生成各自所需报表。运行事业总部流程物资采购、仓储有关流程地铁运行的盈利能力对广州地铁总企业的发展具有十分重要的意义，开源节流，尤其对经营成本进行控制，其挖掘潜力是比较大的。尤其是采购和库存成本的控制。波及到的关键流程包括：物资采购计划流程、评比供应商流程、物资采购流程、仓储管理流程。目前，物资需求计划由生产部门制定，报物资部审核，物资部据此制定物资采购计划，并经营销调控部根据资金预算进行审核同意，最终由物资部进行采购。在整个过程中，物资部只是一种详细采购执行部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供应链的关系。根据地铁目前的状况，首先应当加强对既有零部件供应商筛选的工作，选择信誉良好的供应商进行长期合作，建立良好的供应关系，建立供应商信息数据库的工作显得迫切和必要。同步在既有人员的基础上，加强专业人员的配置，并对采购过程进行监控，增长透明度，从而减少采购成本。在仓储管理中，没有体现出对成本的控制管理，对众多备品备件使用状况没能进行实时监控，进行动态管理，例如采用ABC库存管理、设置最大、最小库存，减少库存占用资金。虽然有MAXIMO这样的软件，但基本上没有使用，也没有真正对库存进行有效管理，更没有作到同生产部门和财务，企管等部门之间数据和管理的集成。财务部门、生产部门不能及时获得库存信息。零部件消耗等基础数据的积累没有完整记录。对影响和决定维修所需物资的采购频度等具有在物资部和维修部门没有记录和分析，难于对零备件的需求作出预测和计划，缺乏备品备件的消耗量分析与控制，从而对成本管理和控制难于实现。而计划受物资部和营销调控部决定，考核却是针对对生产部门，导致物资部同生产部门之间的矛盾。维修工程部设备维修计划流程目前设备的维修计划基本上能作到中修的规定，但由于专业技术人员的相对紧缺，加之维修有关基础数据积累的相对局限性，使维修计划制定与维修所需零备件采购计划申报和执行、资金预算等工作不能很好地衔接。车辆维修流程包括车辆维修计划流程、车辆维修流程。目前车辆维修计划和维修执行过程中，重要是维修所需的零备件的供应问题，也就是同物资部之间的流程不畅，采购周期较长，影响车辆维修的正常进行。例如，由于车辆维修配件供应的影响，车辆部将价值上亿元的一整辆机车作为配件仓库使用。财务总部流程财务总部作为地铁企业重要的职能管理部门，是企业最终一道资金安全控制防线。严格有效地把好这一关，对地铁的建设、经营具有重要意义。预算预警流程财务风险分析流程、均为风险管理中的一部分，流程中的风险分析内容缺乏、不全面。风险管理分析除了债务风险分析，应还包括投资风险、融资风险、资产管理风险等。目前有关风险管理工作基本没有开展，有关的分析根据、管理制度等还较缺乏。预算管理流程全面预算资金控制管理流程（运行总部）、为地铁企业全面预算的编制、执行流程，从企业宏观角度上分析，两流程间基本能联接通。流程间的接口信息为有关预算目录和“每月预算执行状况和会计报表”，如“工作目的及任务”、“收入预算表”、“投资收益预算表”等十八份预算目录表。此两流程波及的部门较多、内容较广，总体而言流程清晰，但存在如下问题：首先，信息双向反馈不顺畅。流程的要点、风险点为流程的第八、九、十的活动点，“初步审核”若不能过，其反馈到哪一活动点或哪一责任岗位不明，同步审核的根据不充足、目的不明。流程关键活动点为“汇总、审核”，存在问题有两点：第一，其审核的根据不充足；第二，运行财务部作为地铁总企业对运行事业部的派驻财务部门，其在预算方面的知识、经验具有一定的专业性、权威性，在预算的编制过程中，没有参与指导及审批的过程，而运行财务部门只做“上报”、“下报”等事务性的工作，在全面预算方面没有很好发挥其作用。成本、费用核算流程设备投资核算流程流程实为设备投资、待摊投资、其他投资的核算流程，流程波及部门多、内容广。信息流、资金流清晰。、存在如下问题：岗位分工不清晰、不明确，本流程波及到十个岗位，其中有“会计岗位”、“会计主管”、“会计人员”、“主管会计”等，经调研，上述岗位按不一样业务或科目不一样的分工，但互相间仍有较大的工作交叉、重叠。流程岗位授权不合理、层层复核。本流程反应的是已经发生了的投资业务，在业务核算流程中的层层复核，致使流程繁琐，部分领导陷于平常事务性处在之中，同步使核算周期延长。资金审批流程融资方案流程、两流程重要表述资金管理，包括融资和资金使用的申请。流程的岗位、活动较为清晰，财务审批根据充足。流程第二活动点的分析资料较为缺乏，除“历史融资资料”外，还应结合目前资金使用状况、资金储存、资金需求计划状况等资料进行分析。企管总部流程协议管理流程地铁总企业的协议管理根据的是《协议管理措施》及《工程计量支付与协议变更管理措施》及其他管理制度，并对应制定了业务流程。在协议管理流程中，由于有比较完善的制度约束，管理措施明确，因此既有流程起到相称积极的作用。不过由于分级授权体系尚未建立和实行，在管理实践中，尤其是计量支付流程中，事业总部的财务和协议派驻部门体现不出对应的审核作用。审批环节过多，不仅导致效率的下降，并且会导致责任不明。计量支付流程体现的最为明显。在建设总部计量支付当中，《进度计量支付证书ZF02》和《建设协议付款审核表FK01》上，从承包商申请进度计量支付开始，直至付款，要有22人审核签字，派驻协议、派驻财务人员及副经理审核签字，并经建设总部总经理签字后，还需协议部和财务部业务人员及多位经理人员审核签字，实际支付过程往往需要2至3个月的时间才能最终完毕