管理麦当劳VS肯德基：战略对决人力资源管理学资料

.不少。其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学不少。其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学麦当劳VS肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍与80多个肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。的中外合资企业。以作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基XX人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：名国际知名品牌的榜首。肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。.层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大二、麦当劳层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系应商、包装供应商与分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时淮海路开业；1995年XX第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在、XX、XX、重庆等四个直辖市以与广东、XX、XX、XX、XX、湖北、湖南、河南、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。力资源管理与培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅与公司.为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近10德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有urgerKing被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长,成为企业出色为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近10德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有urgerKing被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元把位于前门的全球最大的分店重新装修，将四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。教学班与设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。部分是留学海外的中、港、台学生一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州XX市授权转交，至今，已有11家“不从零开在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经.糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。与此原则相伴相36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾家前往，共享喜悦；随后1992年4月在的王府井开设了当时世界糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。与此原则相伴相36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾家前往，共享喜悦；随后1992年4月在的王府井开设了当时世界此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面与社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以与需要帮助的大学生和教育工作者.二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。.但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主？）吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔•乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。食作为快餐的热潮已遍布全球。.裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销终端人员本地化、职另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销终端人员本地化、职另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在XX卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在XX晚餐卖饭，XX的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。倍。这对经济本就不景气的XX来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。了把握市场的能力。4、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50但销售总额却下降了2单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单.球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。精明的商家每周推孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手B绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。精明的商家每周推孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手B绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。也是一件有力的武器。前景堪忧发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。碰撞的经典案例拼抢世界杯在2002年世界杯足球赛，中国队首次冲出亚洲，挺进世界杯，成为每一位中国球迷的关注焦点。商家也从中看到了商机。麦当劳年初推出“世界杯之旅”幸运大抽奖的全国性活动，顾客只要在大陆地区的任何一家麦当劳购买任何一款超值套餐，就可以得到抽奖机会，获奖者将**赴韩国观战。似乎只要跟足球沾边就能热卖。肯德基、百事联合在全国近630家肯德基连锁餐厅推出买“百事球星套餐”赠送卡通国际球星玩偶活动后，意外地吸引了一大批成人消费者，有的球迷天天到店里询问自己喜爱的球星来了没有，有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通国际球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。精明的商家每周推出两款卡通球星人物，其中除国际球星如贝克汉姆、贝隆、科斯塔、佩蒂、布丰和里瓦尔多外，两.被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西在XX晚餐卖饭，XX的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西在XX晚餐卖饭，XX的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。有所质疑。这与目前其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决价战”争论的一个焦点。