激励艺术与有效授权(叶延红)

激励艺术与有效授权主讲：叶延红教授提纲１、有效激励的意义２、有效激励的“道”—关键问题的研讨３、授权问题：

--为什么？（道）

--如何做？（术）思考？１、请描述我们企业员工的工作状态：

--最理想的状态？

--我们的状态？２、企业的生命力与员工工作状态关系？３、激励的意义？企业生命力？

你可以买下一个人的时间，指令他在特定的地点出现，你甚至可以按每小时单位时间买下他的肌肉跳动，但是你却买不到热诚、买不到忠诚、买不到心、心灵或灵魂的奉献，但你必须赢得这些。企业生命力？

生产力与成本控制和剥削无关，而是启动创造力和热情。真实而无限的生命从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力的想法。

----GE前总裁韦尔奇思考？１、为什么我们采用的“手段”，“方法”总是显得有些消极、有效期不长、效果有限？２、激励的根本之“道”？激励的“道”？

知道领导的根本之道，它的原因（Know-why）比知道解决之道（Know-how）更重要。

—石滋宜（中国生产力中心总裁）激励的“道”？“天下万物生于有，有生于无。”“道生一，一生二，二生三，三生万物。”万物根源是道，而道是看不见的，无形的。“人法地、地法天、天法道、道法自然

——老子《道德经》激励的“道”？我们领导必须看到生命世界的关键特征，看到运作着这个世界的自然法则。必须尊重生命世界的成长法则。

——柯维《与领导有约》有效激励对人最好的激励，就是给他最需要的。

——克拉克《管理理论》人的需求层次理论

生存需求

安全需求社会归属尊重爱自我实现精神文化需求发展成长需求劳动保障制度：劳动合同、工资、社会保险激励制度：奖金、福利、绩效领导、沟通、良好的工作环境、企业文化建设。发展战略制度：企业共同愿景员工职业发展学习型组织80%20%生存发展长寿企业制度和企业发展需求人员比例企业生命状态运用生理需求的物质保证反思？１、最低层次？２、发展阶段的激励？良好工作环境３、可持续发展的激励？

工作环境

重要的不是改变人，而是创造一个新的环境，创造“工作场所的气氛”。

——萨马特亚·哥塞尔2、我有作好我工作需要的材料和设备？1、我知道对我工作的要求？

工作要求和条件3、我每天都有机会做我最擅长的事吗？4、过去的七天里，我因工作出色而受到表扬？5、我觉得我的主管和同事关心我个人情况？6、工作单位有人鼓励我的发展？7、在工作中我的意见受到重视？8、公司的使命使我觉得我的工作重要？9、我和同事致力于高质量工作？10、在工作单位我有一位最好朋友？

文化—工作环境11、在过去六个月中，有人给我谈及我的进步？12、在过去一年中，我有机会学习和成长发展测量工作环境的12个问题有关我的直接主管成长发展工作环境？反思—人的成长是需要环境的。工作的硬环境:

工作的条件、设备、环境的质量·····。工作的软环境：——人是人的环境：文化环境—一种氛围给以的感受人际关系—

特别是与直接上级关系

不满意的工作环境？工作环境=员工在工作中的感受：25%的员工感觉到难以承受的压力50%的工作环境存在“言语粗俗”和对员工“喊叫的问题”30%的人认为任务最终期限不合乎实际52%的员工每天工作12小时每12个人当中就有一人抱怨“椅子坐着不舒适”不满意的工作环境？

—离职原因调查70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。对上司不满意原因？其中79%的人由于

“未得到认可和赏识”工作环境—尊重员工认可员工的价值承认个性、接纳个性、视差异为机会公平的机制正确指导—学会表扬、批评帮助解决个人问题情感需求—提高团队情商思考？1、你的那部分员工满意度比较低？他们的主要需求在那个层次？2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激励？3、激励制度和激励方式，最难的层次在那？最高层次激励员工自我实现

——激励员工成长和发展切合人性更高层次的需要

我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三层次：生存、安全和归属感；工业社会大多数企业都不成问题。除非组织开始致力于自尊和自我实现这些高层次的需求，否则目前管理上的纷扰还会继续下去

核心竞争力—核心人才知识经济中，企业的真正价值存在于员工的创造性思维能力之中。知识经济的核心是实现持续创新的人才。

----诺贝尔奖教授贝克尔核心员工求职意愿调查对于高科技人员的求职意向调查显示，影响力排在前面：1、企业发展前景2、工作挑战性、自己发展机会3、接触新技术的机会4、工作环境5、培训机会

6、工资工作中提高知识技能水平学习中提高工作技能成长发展成功企业的调查

1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具有下列特质：

—以人为本、尊重个人的企业文化

—对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查

—重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间

—重视员工发展的长远计划

—

重视优秀人才的选拔与训练相关性求职意愿调查对于高科技人员的求职意向调查显示，影响力排在前面：1、企业发展前景2、接触新技术的机会、3、工作挑战性、事业机会4、工作环境5、培训机会

6、工资

——《管理知识员工》成功的企业—以人为本、尊重个人的企业文化—对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查—重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间—重视员工发展的长远计划—

重视优秀人才的选拔与训练尊重的需要—珍惜[差异]—珍惜[差异]—珍惜差异并不代表个人认可或同意[差异]。它是表示人们尊重不同及视其为学习的一种机会。当寻求解决对策时，不同人的意见及观点、展望、才能及天赋是深具价值的。这些[差异]能让发现及产出远大于个人所能做到的结果。你会将差异价值定义在何种层次呢？尊重的需要—珍惜[差异]

在计算机时代里，有才华的孤独者，随处可见。他们能熟炼地对付计算机，软件系统，但在与人相处时，却“孤独”。对他们的管理大多数情况下，是提供及时的支持。

计算机领域里的高手，是必须加以关注的资产。

———《生存之路》尊重的需要——容人之过

失败是一种财富，只要我们认真关注的是“失败的原因”原谅那些在创新、学习过程中产生的失败，虽然有时结果令人难过。

——《如何管理知识员工》激励员工成长发展尊重人性成长规律从被激励到自我激励从控制到帮助——园丁式改变内心—绩效领导授权—创造自行负责精神和提升能力组织和个人的融合

——愿景和价值观一致职业发展计划尊重的需要—珍惜[差异]—珍惜[差异]—珍惜差异并不代表个人认可或同意[差异]。它是表示人们尊重不同及视其为学习的一种机会。当寻求解决对策时，不同人的意见及观点、展望、才能及天赋是深具价值的。这些[差异]能让发现及产出远大于个人所能做到的结果。你会将差异价值定义在何种层次呢？尊重的需要—珍惜[差异]

在计算机时代里，有才华的孤独者，随处可见。他们能熟炼地对付计算机，软件系统，但在与人相处时，却“孤独”。对他们的管理大多数情况下，是提供及时的支持。

计算机领域里的高手，是必须加以关注的资产。

———《生存之路》被激励—自我激励“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”内外动机理论创造性动机我自愿选择我是自由的我承诺自行负责没必要找“借口”找办法我不停地探索我创造敢于冒险创造性学习我追求卓越约束性动机我不得不我是受外力控制的我服从不承担责任制造“借口”逃避责任“告诉我怎么办？”我因循守旧我跟随拒绝冒险适应性学习我不想出错职业发展机制职业发展序列职位资格级管理系列专业人员系列研发人员系列辅助人员系列企业愿景企业培训学习系统企业核心价值理念环境—对人性规律的尊重十年植树，百年树人学习型组织是把组织看成有生命的机体：机器可以修理，但人不可以修理。生命体成长和变化有其自身规律：任何外界的控制力，都无法使一个生命体充分地发挥、充分地成长。树需要的是园艺工。为树创造合适的生长环境。学习型组织只是创造良好的学习环境，帮助员工变化成长。

管理知识员工—激励创造性管理一个知识型企业和一个资产富足的生产型企业不同，后者管理者更像一个机械师，而前者更像教练、顾问。在知识为本公司里领导者要考虑为员工创造提供空间和自由。人的潜能开发是重要课题。在学习型组织中，管理者是研究者和设计者，而不是控制者和监督