联想新任经理管理培训之激励辅导评估

第一单元：认识管理第二单元：目标与方案制定第三单元：员工鼓励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估培训大纲1联想新任经理管理技能培训

第三单元：员工鼓励联想集团人力资源部2002年6月2学习目标当本单元学习结束时，学员能够：明确鼓励与动力的差异；说明保健因素的内容，明确在管理中消除员工不满意的运用要点；说明鼓励因素的内容，明确在管理中提升员工满意的运用要点；掌握肯定员工成就感的根本方法与技巧；3鼓励与动力的区别测试：你对鼓励的了解4自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以产生激励的力量。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以创造积极的工作环境。鼓励理论比较马斯洛的需求层次理论5保健因素鼓励因素5040302010010203040%%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与开展信任责任工作本身认可成就感保健因素与鼓励因素的内容与发生频率6保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作平安感监督与自治〔企业文化〕 7鼓励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升 8双因素鼓励理论带来的管理启示鼓励的重点：在于鼓励因素，激发员工的内在动力鼓励的阶段：先消除不满意，再提升员工的满意9如何消除员工的不满意？制度沟通；改善管理风格及工作方式；改善工作条件改善人际关系增加工薪福利增加平安感 10如何让员工更加满意？成就感被认可责任感工作本身成长晋升 测试你的工作动力11“惩罚通常只教会人们如何去防止遭受惩罚，而没有教会我们如何做对事情。〞LOUZES—POSNER?领导的挑战?12如何认可员工的成就感？认可员工的方法与步骤：开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价；提出正面的建议，谈成功率而不是失败率；员工有所进步时，立即或及时地表扬他们；具体而明确地指出受称赞的行为；告诉他们这些行为对工作、对他人和对企业产生的积极影响；告诉他们为此你是多么快乐，沉默片刻，让他们“感觉〞你的快乐；跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持；13如何认可员工的成就感？具体情景案例：例：员工减少了迟到，该如何肯定；例：减少了离开工位的异常情况，该如何肯定；例：增加了按程序工作的次数，该如何肯定；例：开始主动向你报告工程进展情况，该如何肯定；例：会议中发言开始注意限制主题内容，该如何肯定；其他案例：14有效地使用鼓励的原那么匹配原那么公平原那么清晰原那么及时原那么刚性原那么 15第一单元：认识管理第二单元：目标与方案制定第三单元：员工鼓励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估培训大纲16联想新任经理管理技能培训

第四单元：员工辅导联想集团人力资源部2002年6月17学习目标当本单元学习结束时，学员能够：明确员工辅导的重要性；说明员工能力辅导的方法与步骤；掌握布置任务的工作方法与技巧；明确建设性反响的根本方法与技巧；18案例研讨：客户拜访19员工辅导为什么？

GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长奉献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作〞。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。20SRF员工指导做什么？

1．Stimulus-刺激：将操作的方法讲解、示范给员工；2．Response-反响：让员工自己说出或操作所学的方法与技巧；Feedback-反响：将员工操作的情况给予及时适当的反响；21SRF员工指导如何做？〔一〕1．Stimulus-刺激：保持简短一次不要给得太多亲自示范效果最好22SRF员工指导如何做？〔二〕2．Response：反响一定要练习练习要及时实际练习的效果最好23SRF员工指导如何做？〔三〕

Feedback:反响：及时正面为主一对一24SRF员工教导法说：

教：练：

习：赞：2526案例研讨：接机任务27如何给员工布置任务？明确任务的目的及重要性；明确工作的程序与步骤及其标准；假设你有特别期望，清楚具体的告知；订下检查进度的时间点；明确任务的起止点；请他复述一遍和提问；要被指导者记笔记；6W2H来检查28案例研讨：客户不满了29如何有效地进行建设性反响？告诉员工，他们错在哪里；告诉他们，你对他们的过失有什么看法，你为他们的错误而感到难受；提醒他们，他们是有作为的，有培养前途的；30建设性反响要点前半局部：对事不对人，具体指出毛病出在哪里；批评要及时；以毫不模糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受；令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情；31建设性反响要点后半局部：l

提醒他们，你是如何器重他们；l

让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是像这样干可不行；l

说清楚，批评完了就完了。当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！批评的更高层次：圣人执左契而不责人也。32第一单元：认识管理第二单元：目标与方案制定第三单元：员工鼓励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估培训大纲33联想新任经理管理培训

第五单元：绩效评估联想集团人力资源部2002年6月34学习目标当本单元学习结束时，学员能够：明确绩效评估的目的与作用；明确绩效评估的流程与重点；掌握绩效面谈的根本方法与技巧；35绩效管理的定义绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效方案、持续的绩效沟通〔跟进与指导〕、绩效评价和考核，其根本的目的是为了稳固与提升公司整体经营绩效。36绩效管理的主要目的投入产出比最大化员工开展不断优化人员：37联想绩效管理方法和特点绩效考核过程强调员工指导与培训，绩效结果效劳于员工开展，成为影响员工职业开展的重要因素〔包括轮岗、晋升、培训等〕。绩效成绩与薪酬〔含红包、认股权等〕直接相关绩效成绩硬性排序及末端淘汰：38联想绩效考核方式季度考核：以工作业绩为主要内容〔每季度末到下季度首月15日〕；年度考核：在考察工作业绩的根底上，主要考核工作能力的改进与提高〔按自然年进行〕39联想绩效管理流程制定季度工作方案方案跟进与

指导绩效面谈员工自评结果汇总结果运用绩效评定绩效复谈季初

季度中

季末

季末

下季初下季初40绩效面谈的目的增加员工成就感、自豪感，增加员工在工作中的主人翁精神；员工明了自己能力的欠缺和工作中的缺乏，对自己的行为更加负责，；加强经理和员工之间良好的个人关系；增加团队合作精神以更有效地实现公司目标等。41绩效面谈案例研讨42业绩分析的RAC模式

Activity外界影响

业务活动

数

量

Quantity

方

向

Direction

质

量

Quality

内部影响

Competence员工的能力知识技能动力天份经验RESULT业绩43面谈前的准备绩效面谈的准备：收集有关行为表现的信息和文件；收集公司内部、外部的反响；设定具体的程序表，通知员工做准备；面谈资料准备；环境的准备；44绩效面谈六步法第一步：明确目的；第二步：员工自评；第三步：上级评价；第四步：讨论与确认评价结果；第五步：确定工作目标。第六步：双方签字确认。45绩效面谈练习46面谈中的倾听技巧使用目光接