领导与激励基本理论

第四章领导与鼓励

本章要求：熟悉领导的内涵和领导者类型；掌握权力的类型与领导的管理职能、领导方式及其理论；掌握主要鼓励理论根本观点、意义和结论等；学会对某种具体的领导方式及其应用，一般可以有效的识别实践中鼓励的形式，运用鼓励理论建立一般的组织机制。本章内容根本概念领导有效性理论鼓励理论沟通第一节根本概念定义

领导与管理领导的作用领导者与追随者领导者类型一、定义

所谓领导就是指挥协调和鼓励开展，有效实现组织目标的过程。致力于实现这个过程的人为领导者。二、领导与管理

名词：领导者领导动词：领导者所从事的活动三要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量；(3)领导的目的是通过影响部下来到达组织的目标；领导与管理的关系〔后续〕领导是指挥或带着，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体领袖。领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。三、领导的作用：指挥、协调、鼓励在组织决策方面起指向和决断作用在组织体系中起纽带及核心作用在组织行为方面发挥鼓励和协调作用四、领导者与追随者

两者同属组织成功与否的决定因素。最有效的追随者：

独立思考

责任心

致力于实现组织目标

五、领导者类型领导者的三种权力：个人专长权、个人影响权、组织管理制度权1、管理制度权力集中与分散相对立的领导者

集权式领导者

民主式领导者2、维持与创新相对立的领导者

维持型领导者魅力型领导者

创新型领导者变革型领导者战略领导者：CEO第二节

领导有效性理论责质论

行为论情景论一、素质论：

1、观点：领导有效性取决于领导者素质上下。2、素质：品质、知识、能力、个性。成功研究者测定分析领导者的品质，失败比较研究，确定有效领导者的品质。

美国管理协会对成功的1800名企业者进行调查，总结归纳领导者的20项素质。◆工作效率高◆有进取精神◆逻辑推理能力强◆善于分析问题◆有概括能力◆判断能力◆自信心总想不断改进◆能帮助别人提高工作能力………………关于领导素质外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自我实现:工作动力,大公无私的源泉判断力:管理就是决策表达能力:对信息沟通有帮助才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是企业的开展的保证 美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业效劳达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担忧的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.

二、行为理论

密执安大学的研究

俄亥俄州立大学研究

德克萨斯州立大学的研究

1、密执安大学的研究

大量调研中发现有两种不同的领导行为：

以工作为中心

以人为中心结论：

关心工作完成，员工是实现目标工具；关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等

以工作为中心：低生产率、满意度、高离职率；以人为中心：高生产率、满意度、低离职率

2、俄亥俄州立大学研究

领导的有效性不仅取决于“关心工作〞“关心人〞两个维度，还取决于它们的组合——领导行为四分图高低低工作高关心高工作高关心低工作高关心高工作低关心高关心人低关心工作低高〔高定规〕结论：〔双高〕高工作高关心领导方式→使下属到达高绩效、高满意度〔双低〕低工作低关心领导方式→产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。3、德克萨斯州立大学的研究

这一研究对前两项研究进一步细化综合，提出管理方格论。具体讲，就是对“关心工作、关心人〞这两个维度进行了细致的评估，给出了9个等级分值，从而生成81种不同的领导方式。管理方格理论5.51.19.19.91.9对生产的关心程度对人的关心程度行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的开展和士气1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关心和支持下属而不关心任务效率5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气

管理方格理论三、情景理论〔权变理论〕

素质论和行为论认为，领导的有效性取决于某领导者某一特定的素质和行为，放之四海而皆准的普遍适用的。而情景理论认为，领导的有效性不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境三个条件的配合关系。领导的有效性=f〔领导者，被领导者，环境〕也就是说，在领导四分图，管理方格理论中，最有效的领导方式可能在一定条件下不一定最有效的，而所谓无效的方式可能在一定条件下不一定是无效的，还可能是有效的。如双低型，但员工素质较高时，可能是有效的领导方式。1、菲德勒的权变理论菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。〔1〕总的观点领导是否有效，要视环境而定，要按照具体环境来选择适宜领导人及其领导方式。〔2〕领导方式的测定两种领导方式：任务导向型〔关心工作〕、关系导向型〔关心人〕。通过设计问卷进行测定〔LPC问卷，18道题〕。让被试〔领导者〕对“最不喜欢的同事〞评分方法，凭第一个念头打分。LPC分高——以人为中心领导〔64分以上〕LPC分低——以工作为中心〔57分以上〕〔58-63未予以评判〕4、紧张3、拒绝76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏远6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、爱争吵谨慎12、诽谤13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相处765432187654321817、伪善18、仁慈轻松使人不快接受接近热情敌对有趣和睦10、抑郁快活忠实可信赖轻率高尚难对付诚实冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781〔3〕环境因素①领导与被领导者关系好与差②工作任务明确程度明确与不明确〔工作结构简单与复杂〕③领导者的职位权力强与弱用这三项权变量来评估情境，不同情况的组合构成了2×2×2八种领导的环境状况，从两个解度考察，从环境选人的领导方式，从人领导者选择工作方式。当领导风格类型与情境类型相匹配时会到达最正确的领导效果。序号12345678领导与被领导任务明确程度职位权力好明确强好明确弱好不明强好不明弱差明确强差明确弱差不明强差不明弱领导方式低LPC高LPC低LPC环境好中等差从环境选人的领导方式〔4〕选择从环境选人的领导方式有利的中等的不利的情境类型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构 高高低低高高低低职位权力 强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果实际应用起来太复杂任务取向关系取向情境因素绩效从领导者选择工作方式：

关心人关心工作关心工作关心人好环境差低LPC高克服短处弱项突出特长强项工作人际关系工作环境较好环境较差领导高目标领导低目标低LPC型领导高LPC型领导人际关系环境在最有利和最不利条件下，采用低LPC型，领导方式〔以关心任务为中心〕，效果较好；处于中间状态环境条件下，采用的关心人为中心的领导方式〔高LPC型〕效果较好。无论哪种领导者、环境好时→克服缺乏，环境差时→发挥特长2、豪斯的途径——目标理论

(1)观点：认为领导的有效行为是为下级到达其感兴趣的目标〔如提升、工作满意、领导的认同等〕，提供必要的途径，帮助下级并为其扫清各种障碍和危险。(2)领导方式〔四种途径〕①指导型〔指令型〕方式：以工作为中心、关心工作、安排工作、坚持标准、注重生产质量、效率等。②支持型方式以人为中心、关心人、平易近人、注重人际关系、土气、理解下属等，帮助他人解决困难。③参与型方式：领导在安排工作、决策时，吸收下级参与，与他们协商，听取他们的意见。④成就型：鼓励下属努力工作，提高业务水平，关心他们在事业上取得的成绩。以上四种领导方式或途径哪一种有效呢？变量一：环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体目标：结果组织绩效员工满意路径：领导者行为指导型支持型参与型成就导向型变量二：下属权变因素控制点经验知觉能力两类情景变量〔3〕情景因素①下级的特性△下级工作能力强〔知识、经验〕→参与式、支持型、成就型，比较有效，反之，指导型方式△按步就班，循规蹈矩的下级→适合与指导型工作△事业心强，有抱负的下级→成就型风格→△内向控制点的下属→指导型风格内向控制点：个体相信自我行为外向控制点：个体相信环境影响②环境因素常规任务多变任务高低员工满意程度高低领导的指令性△如果工作任务是常规性的、结构化的，那种不做指令的领导人能使下级感到满意。→采取支持性，获满意度。△如果工作任务是多变的、非结构性，采取指令性高的领导人能使下级感到满意。→指导型。△在机械式组织中〔严格层级关系、固定职责、高度标准化、正式沟通渠道、集权的决策〕，需要有人情味式领导，采取支持型领导方式。△在有机式组织中〔合作、不断调整职责、低度标准化、非正式沟通渠道、分权决策〕，采取参与式、成就式。3、领导生命周期理论〔成熟度〕

赫塞-布兰查德的情境理论〔1〕观点：认为在领导四分图理论中，不存在一种最正确的领导方式，领导的有效性取决于被领导者的成熟度，下级的成熟度不同，领导方式做相应的改变。领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。〔2〕领导方式：有两个及其结合〔同俄亥俄州立大学的研究〕关心工作〔注重工作任务〕高和低关心人〔注重关心、成良、土气、凝聚力等〕高和低指示型(高任务-低关系)S1领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系)S2领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)S3领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权型(低任务-低关系)S4领导者提供极少〔几乎无〕的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务〔3〕环境因素下属的成熟度：对自己的行为负责任的能力和意愿对工作的胜任和程度，具体表现为知识，经验能力等。工作成熟度：完成任务时具有的相关技能、知识水平。心理成熟度：下属工作中表现自信心、自尊心成熟度高M4，成熟度低M1。个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机

赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是——第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。赫塞-布兰查德情境领导模型四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型

M4M3 M2M1

下属成熟水平〔4〕选择△对于低成熟度下属——S1指导型，命令方式，单向沟通，更多地给下属在工作上明确而具体指导，因为他们还不成熟〔能力和信心〕，只能严格执行上级的决定，不可能参与，理解上级的工作决定，规定什么就干什么、怎么干。△当下属成熟度提高，进入中等成熟初期时，领导应开始减少任务行为，增加关系行为，因为下属成熟一些，能迅速双向沟通，相互交流信念，相互支持，知道自己该干什么，如何去干——S2说服型领导式有效△当下属进入中等成熟的后期。下属知识技能，自信心进一步提高，更加成熟，领导者进一步减少工作行为，增加关系行为，让下属参与决策和讨论，加强交流，沟通思想。——S3参与型领导式△当下属开展到高成熟阶段，下属能独立自主地处理好工作和关系方面的事情，更多采取支持性方式减少指导，授权给下级，领导者发挥监督作用。——S4授权型方式。第三节鼓励理论

一、根本知识1、工作绩效=f(能力×鼓励)当能力一定的情况下，工作绩效与人受鼓励状态成正比。鼓励↑→工作绩效↑。这从日常生活中可以直接观察到。需要动机行为目标反馈2、人类行为的根本模式需要要求行动紧张感满足受挫进取防范（反馈）人的行为是满足需要的活动。尚未满足需要是产生鼓励的起点。当行为结果目标满足需要时将导致积极行为。3、鼓励的概念就是激发鼓励的意思。指以各种不同方式影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为，鼓励人们出色地完成规定目标，不断提高工作绩效。

4、类型

根据对需要影响的不同方式有三种：(1)内容型鼓励理论(2)过程型鼓励理论(3)行为改造型鼓励论二、内容型鼓励理论：研究需要内容结构以激发人的行为

1、马斯洛需要层次论(1)主要观点①每个人需要分成五个层次②尚未满足的需要能够影响行为，已经满足的需要不再起鼓励作用，失去对行为的推动作用。③需要满足的次序是严格地由低向高逐级上升，循序渐进，如有颠倒或超越某一层次的情况，那么属非正常情况。如自我实现的远大抱负未实现，便降低到生理需要，封闭自我，饱食终日；也有在艰难困苦的条件下，在低级需要尚未满足时，追求高级需要。高级需要低级需要

自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论如果希望鼓励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要.需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证根底。〔2〕在管理上应用①

满足低层次引导高层次。②

提供满足不同层次需要的活动、途径。③

考虑满足不同人的需要。一个时期不同的人有不同的需要。针对性地满足不同人的需要。2、赫茨伯格的双因素论考察员工对工作的满意度。〔1〕导致工作满意的因素——鼓励因素成就、成认、工作本身、责任、晋升、成长等。对这些因素进行鼓励，才会增加员工的工作满意感。〔2〕导致工作不满意的因素——保健因素上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。这些因素只能安抚员工，不能鼓励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。鼓励—保健理论广为流传，但也有许多批评。自我实现尊重或地位社交(归属或赞许)安全（或安定）生理需要激励因素保健因素富有挑战性的工作成就工作中的发展责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件工作的稳定性薪水马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论

〔3〕与斯洛层次比较〔3〕应用△注意保健预防不满，利用鼓励，激发工作热情，努力工作，不可偏向。△指奖金工作：完成根本任务——根本奖，防止产生不满意；超额完成——超额奖，鼓励员工，产生满意情绪。保健与鼓励不是一成不变的。3、麦克利兰的后天需要论

自20世纪50年代以来，美国管理学家大卫·麦克兰〔DavidMaclelland〕对成就需要这一因素作了大量研究，提出后天需要论，也称“成就需要鼓励理论〞。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种根本的鼓励需要，即：〔1〕成就需要：到达标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。〔2〕权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。〔3〕依附需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。不同的需要与工作绩效间的关系〔大量研究支持〕——高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反响和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度鼓励；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过训练员工来激发他人的成就需要。三、过程型鼓励理论弗鲁姆期望理论亚当斯的公平理论波特-劳勒的鼓励模式1、弗鲁姆期望理论

由美国心理学家V.弗鲁姆〔VietorVroom〕在20世纪60年代中期提出并形成。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明鼓励过程并以选择适宜的行为到达最终的奖酬目标的理论。该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。〔1〕鼓励水平的上下=期望值×效价M〔Motivation〕=E(expectancy)·V(valence)E——人们对自己能够顺利完成某一项工作，实现目标的可能性估计，期望值。V——人们对这项工作及其结果〔报酬〕能够给自己带来满足程度的评价，效价。E和V的不同结合会产生不同的激发力量。E和V只要有一个低，那么M就低。〔2〕扩展的期望理论V又有两个局部组成①员工对到达一定工作绩效后可以获得奖酬的信任程度，也就是说，取得绩效后能否得奖酬的可能性估计Ik，绩效——奖酬挂构。②员工对奖酬能给自己带来满足程度的评价，反映奖酬重要程度、吸引力程度。Vk奖酬——满足。综上：M=E×V=E×〔Ik×Vk〕努力绩效奖酬满足EIkVk员工的工作动力取决于员工对三种联系的判断〔3〕应用①加强员工的训练培训，提高技能，使员工有信心和能力，通过努力工作到达所需求的绩效。②设置与绩效挂构的鼓励措施方法，使员工认识到只要取得一定水平的绩效就能得到奖酬。③了解员工的需要，提供较强吸引力的奖酬。2、亚当斯的公平理论

由美国心理学家亚当斯(在1965年首先提出，也称社会比较理论。〔1〕观点员工不仅关心自己所得绝对报酬，而还关心自己的报酬与他人报酬的比较。对公平与否的判断，从而影响行为积极性。公平——保持积极，不公平——产生不满意消极怠工。〔2〕奉献率公式：O/I横向比较，自我与他人的比较

自我他人①Op/Ip=Ox/Ix②Op/Ip＞Ox/Ix③Op/Ip＜Ox/Ix假设①员工感到公平，为此而保持积极性和努力程度。②员工感到得到较高的报酬或付了较少的努力，一般说，他不会减少报酬，而有可能会自觉地增加自我付出，但不久可能会过高地估计自我付出，回到平衡状态。③员工对鼓励措施感到不公平，他可能要增加报酬或减少付出，以便到达心理上的平衡。纵向比较：Opp/IppOpl/Ipl目前过去①Opp/Ipp=Opl/Ipl公平

②Opp/Ipp＞Opl/Ipl不会觉得自己报酬高③Opp/Ipp＜Opl/Ipl会觉得不公平〔3〕应用①管理者不仅关心员工的自身的所得绝对报酬，且还应注意关心员工之间报酬的比较，应注意鼓励措施的公平性〔横向比较〕②员工不仅关心他人的报酬，还应注意员工将目前的报酬与过去作比较。〔纵向比较〕③提高政策的透明度，绩效评价合理科学性，结果准确性。员工对公平的判断主观性，倾向于过高估计自己付出，过低估计自己所得报酬，而对他人的估计那么相反。3、波特和劳勒的鼓励模式个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人觉察出来的努力和受到奖励的概率个人到达的绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励：应当以实际到达的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度：取决于受鼓励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度：会反响到下一个任务的努力过程中。四、行为改造型鼓励理论强化理论

归因理论

1、强化理论美国心理学家斯金纳首先提出正强化：

奖励某些行为，使之进一步加强负强化：

惩罚某些行为直至减弱或消失2、归因理论

归因理论最初是在研究社会知觉的实验中提出来的，但以后随着归因问题研究的不断深入，它逐渐被应用到管理领域中。管理领域归因理论主要研究两个方面的问题：一是对引发人们某一行为的因素作分析；二是研究人们获得成功或遭受失败的归因倾向。归因理论可以了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高低属的积极性。当代鼓励理论的综合上面介绍的各种鼓励理论，其观点是相互补充的，只有将各种理论融会贯穿，才能全面理解鼓励的概念。而且应该注意鼓励手段应该根据在不同的社会文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个体的鼓励理论，比较适用于以自我利益为根底，崇尚个人主义的国家。当然对于其他文化背景下的国家的组织也有很好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，需要理论，需要结合实际灵活运用。关于鼓励员工的建议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究说明将个体与职务进行合理匹配，能够起到鼓励员工的作用运用目标进行鼓励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以到达的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的鼓励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效到达，必须给予相应的奖励，才能鼓励员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的不要无视钱的因素五项原那么——原那么一赢得人心展现美妙的远景兼顾工作和家庭使员工们感到愉快让员工热爱你的公司原那么二坦诚对话把听取内部意见作为首要任务使用多渠道的内部联系鼓励双向交流及时反响原那么四鼓励学习保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣提倡明显的、有实际行动的学习鼓励持续的、终身的学习原那么三建立新的伙伴关系消除职位上的隔膜公开公司内部记录根据工作表现，而不是根据职位支付报酬有福共享，有难同当首先为第一线伙伴效劳原那么五解放员工行动给予失败和再尝试的自由从官僚主义中取得自由鼓励对现状挑战让每个员工有合理地拒绝顾客的权力五、鼓励机制建立：积极性良性循环图15234组织、引导考核、奖惩考察分析教育、培训目标管理实际干得如何、干得好坏后果的不同？怎样才能干好？干劲往何处使？干到什么程度？积极性如何？为什么？为什么要好好干？干到什么程度？管理六、鼓励手段1、工作鼓励2、成果鼓励3、培训教育鼓励特殊的鼓励1．金钱

2．参与3．工作生活的质量

4．工作丰富化七、成功的鼓励过程1．确定目标

2．确定需要的组织资源

3．洞悉下属的需要4．确定有效鼓励因素5．使目标与个人需求到达平衡第四节沟通根本概念正式沟通与非正式沟通有效沟通的障碍及其克服１、什么是沟通？〔Communication〕沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。我们关注的是人与人之间的沟通，即人际沟通〔InterpersonalCommunication〕。管理者所做的每一件事情都包含着沟通，能够有效的进行沟通是管理者的一项重要技能；缺乏这种技能就会使管理者陷入困境。作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。一、根本概念2、沟通过程信息源解码通道编码接受者反馈噪声噪声噪声噪声噪声——信息传递过程中的干扰因素发送者→编码→媒体传递→接受→译码→作出反响→反响→发送者3、沟通类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反响行为：单向与双向。沟通方法〔1〕口头方式交谈、会议等等优点：快速传递、快速反响缺点：信息经过多人传递会产生失真〔2〕书面方式备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强缺点：消耗时间，缺乏反响〔3〕非语言方式体态语言〔手势、表情、姿势、其他动作〕、语气、语调。任何口头沟通都包含非语言信息。一名研究者发现，在口头交流中，55%的信息来自于表情和姿态，35%来自于语调，而仅有7%来自于词汇。〔4〕电子媒介除了、邮政外，还有电视、计算机、机、复印机等等，将这些设备与言语、文字符号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。开展很快的E-mail。二、正式沟通与非正式沟通1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原那么进行的信息传递与交流。〔1〕特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。〔2〕主要形式有：2．非正式沟通：正式系统外的沟通〔1〕特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。〔2〕类型：〔3〕对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的区分能力；正确对待不利于正式组织的信息〔真实的和不真实的〕三、沟通的原那么：1．准确性原那么2．完整性原那么3．及时性原那么4．非正式沟通策略性应用原那么四、有效沟通的障碍及其克服1、有效沟通的障碍沟通过程会受到各种因素的干扰，导致信息失真，防碍有效沟通的主要因素有——〔1〕信息过滤〔Filtering〕发送者成心操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。如：隐瞒、虚报。组织层次越多，过滤信息的时机也越多。组织制度也会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。〔2〕选择性知觉在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。〔3〕情绪不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。最好防止在情绪不好的时候做决策。〔4〕语言词汇、语言的表达方式影响着沟通过程。同样的词汇对不同的人来讲含义不一样。象定额、刺激这样的词汇，高层管理者把他们作为需要；而下级管理者那么把这些词汇理解为操纵和控制。再如，不同国家民族，使用语言的风格也不一样。〔5〕非语言提示非语言沟通是信息传递的一种重要的方法但当非语言提示与口头信息不一致时，会影响信息的理解。沟通的障碍及其克服〔一〕有效沟通的障碍：个人因素人际因素结构因素技术因素〔二〕如何克服信息沟通检查；改进沟通准那么；善于“聆听〞；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通2、沟通的障碍的克服〔1〕运用反响很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果在沟通过程中使用反响，可以减少这类问题的发生。〔2〕简化语言表达清楚，易于接受者理解〔3〕积极倾听听比说更容易疲劳，要求脑力的投入，集中全部注意力。〔4〕抑制情绪不可能要求管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。但情绪会使信息传递严重受阻或失真。〔5〕注意非语言提示行动比语言更明确；有效的沟通者十分注意自己的语言提示，以传达所期望的信息。五、冲突管理技能管理者需要掌握的重要技能之一。调查说明，企业的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。〔1〕什么是冲突〔Conflict〕？由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。关于组织中冲突的几个观点——传统观点冲突是不利的，应尽可能防止，管理者有责任在组织中去除冲突。〔19世纪末-20世纪40年代中〕人际关系观点冲突是任何组织无可防止的必然产物，冲突不可能去除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处〔40年代末-70年代中〕。相互作用观点冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。P.455图〔2〕开发有效的冲突管理技能审慎选择你想处理的冲突即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突评估冲突当事人花时间仔细了解冲突当事人，站在冲突当事人的角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。评估冲突源〔原因〕沟通差异、结构差异、人格差异选择最正确手段解决冲突回避、迁就、强制、妥协、合作〔3〕如何激发冲突？冲突并不是需要竭力防止的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。什么情况下，需要激发冲突？P.458表激发冲突的技术——改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突运用沟通引进外人组织重构任命一名“吹毛求疵〞者1、结合实例，谈一谈领导工作的重要性。列举成功领导者的实例并加以分析。2、就某一个或某几个鼓励理论进行分析。结合实例，说明自己的观点。3、结合实例，谈一谈沟通的重要性以及沟通的技巧和方法。4、对课上介绍的“让员工热爱你的公司〞中的观点进行分析，得到哪些启示？领导篇思考练习题任选一题，独立完成人际交往技能的开发一项对?财富?500家公司中6家公司的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。如何提高人际交往技能？对于管理者来讲的几项关键的人际交往技能——1、积极倾听技能〔Activelistening〕倾听：弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。听：对声波振动的获得〔1〕主动倾听与被动倾听被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大局部信息。积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻底理解说话者所说的内容。〔2〕如何做到积极倾听？四项根本要求——专注移情接受对完整性负责的意愿八项积极倾听的艺术——使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情防止分心的举动或手势提问复述防止中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换2、反响技能〔1〕积极反响与消极反响积极反响与消极反响同样的重要，但对待积极反响与消极反响的方式不同，管理者和接受批评者都是如此。对积极反响的感知比消极反响更快更准，积极反响总是被接受，消极反响那么常常遭到抵抗。〔人们希望听到好消息，讨厌坏消息〕消极反响不易于被接受，但并非要防止提供消极反响，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消极反响。为硬数据〔如数字，具体实例等等〕所支持的消极反响，很有可能被接受。如何开发有效的反响技能？六项建议——〔1〕强调具体行为针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。P447〔2〕使反响不对人反响尤其是消极反响，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反响针对于工作。〔3〕使反响指向目标确保反响指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反响以自己的目标为出发点。〔把心里想说的话都说了〕〔4〕把握反响的良机接受者的行为与获得对该行为的反响相隔时间非常短时，反响最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反响。〔5〕确保理解应确保接受者理解反响的信息〔6〕使消极反响者指向接受者可以控制的行为使消极反响者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。3、授权技能管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。〔1〕什么是授权？将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。〔2〕影响授权的因素哪些因素影响着管理者下放权力的程度？组织规模组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。责任或决策的重要性任务越重要，越不可能授权给下属任务的复杂性