绩效管理手册

第一章 绩效管理

第一节 绩效管理是什么一、绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的成果，是组织为实现其目的而展目前不一样层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，由于它在实际操作过程中很复杂。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目的；效就是效率、效果、态度、品行、行为、措施、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目的。二、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应当包括两大部分，分别是业绩和行为。目前诸多企业都出现一种状况，即过度强调了业绩，而忽视了对行为的培养。实际上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的主线是什么？人品。一家企业最主线的竞争力就是品格力，是品行。因此，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要每天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。考核员工的业绩和行为一般分为四种状况，对这四种状况的员工亦要区别看待：三、绩效考核是什么绩效考核，就是按照一定的原则，采用科学的措施，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评估，以确定其工作业绩和潜力的管理措施。绩效考核是绩效管理的重要构成部分。

绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的合法规定和原则规范，优秀的绩效不仅对企业有协助，对员工个人成长更是意义重大。大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟，处理事情的次序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应当考核他。没有原则的爱，叫宠爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核不管对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相称巨大的正面效果。到达目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对成果的考核。它是将中长期的目的分解成季度、月度指标，不停督促员工实现、完毕的过程，有效的绩效考核能协助企业到达目的。挖掘问题绩效考核是一种不停制定计划、执行、改正的PDCA循环过程，也是一种不停的发现问题、改善问题的过程。分派利益与利益不挂钩的考核是没故意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分派与员工的绩效考核得分息息有关，因此一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。增进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分派，而是增进企业员工的共同成长。通过考核发现问题、改善问题，找到差距进行提高，最终到达双赢。

绩效考核的原则企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在到达这几点必须遵照如下原理：清晰的目的量化的管理原则良好的职业化的心态与利益、晋升挂钩具有掌控性、可实现性在遵照以上原则的基础上，企业的绩效考核会通过四个历程，分别是：形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处在这个阶段；行事期，绩效考核已逐渐开展、渐入佳境时所处的阶段；习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具有了文字性东西、制度性语言；文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工但愿被考核，考核已成为企业必备的一种常态。

绩效体系怎样设计企业的绩效体系设计包括如下环节：第一步：工作分析第二步：列出绩效指标库第三步：设定目的值规定第四步：找出品行指标第五步：薪酬与绩效相结合第六步：形成绩效考核制度第七步：推行绩效考核

业绩考核

业绩考核包括两大部分：目的业绩考核和职能考核。目的业绩考核是对成果的考核，如对业务员的目的业绩考核是销售额。往往与企业目的管理相结合，对企业目的进行分解贯彻而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一种职能考核。目的绩效考核一、目的的设定目的绩效来源于对企业经营目的的分解，即为完毕战略而将企业经营目的逐层分解到每个部门及有关人员的一种指标设计措施。从管理学上说，目的是比现实能力范围稍高一点的规定，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，乐意得到的，它是一种梦想；“标”则尺度也。目的就是有尺度的目的，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目的不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完毕的周期，还要有激情，要通过精确的预算和计划。目的的设定必须符合SMART原则，即：S：(Specific)------明确性的，目的要清晰、明确，让考核者与被考核者可以精确的理解目的M：(Measurable)------可量化的，目的要量化，绩效考核的指标也必须是数量化的，这样才能采用相似的原则精确衡量；A：(Attainable)-----可实现的，目的必须是付出努力可以实现的，既不过高也不偏低；R：(Relevant)------实际性的，目的必须是实实在在的，和工作有有关性的，不是本职工作的规定不能设置；T：(Timebound)-----有时限性的，目的要有时限性，要在规定的时间内完毕，时间一到，就要当作果。目的设置后，企业一定要想措施把它变成大家的梦想，要让每一种员工都去认同它。只有当员工和企业存在共同信念时，员工才能在一家企业深入长期地发展。通过目的分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最重要的且必须完毕的工作。各层级人员的目的指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。董事长目的指标董事长的目的指标就是对企业整体的目的规定，总括而言只有一项，即：健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。总经理目的指标总经理的目的指标从“健康利润率”分解而得，总共可分解成13个指标：销售额（月考核或周考核）生产原材料成本（原材料预算完毕度、原材料成本减少率，以月为单位）生产成本指标（次品率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本减少率）管理成本（运行成本节省率）营销成本（费销比）人员工资：人才到达率、人才培训率、工作饱和度税务：节税率战略：参与企业年度战略制定，并完毕方案文化：文化有形化企业组织系统建设：系统建设的制定、实行、颁布、培训、实行、修订、评估业务流程：业务流程的制定、颁布、培训、实行、修订财务体系建设：运行体系建设：各部门负责人目的指标总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各对应岗位处。如下所示，为各部门负责人的目的指标：岗位分解目的目的细化营销总监年度销售额年度销售收入年度销售数量销售计划完毕率市场拥有率销售增长率销售回款率、坏帐率营销成本减少率（费销比）促销效果评估年度销售费用减少率市场推广计划完毕率业务系统完善度协议履约率业务流程建设度客户满意度企业市场品牌美誉度人才到达率销售人才到达率关键员工保有率培训计划完毕率生产总监原材料成本减少率及合格率原材料成本与上期相比减少率原材料占生产成本率原材料合格率原材料供应及时性生产计划到达率及生产成本生产计划完毕率生产成本生产产值产品合格率劳动生产率生产安全事故生产设备完整率人才到达率员工技能达标率关键员工保有率培训计划完毕率财务总监合理避税量税销比差错率财务系统制定、审批、执行、监督财务制度建设完善率财务管理计划编制完毕率财务管理流程改善目的实现率管理成本原则化财务分析汇报提交预算差错率预算推行度成本减少率预算成本减少率财务费用减少率资金收益率人才到达率员工任职资格达标率培训计划完毕率行政总监人才到达率招聘实现率员工流失率关键人员保有率培训计划完毕率成本减少率行政费用控制招聘培训费用评估办公设备完整率文化匹配度员工满意度新员工存活率企业组织系统制定、审批、执行、监督组织系统建设完毕率组织系统培训完毕率组织系统实行推行反馈未按流程执行的事件发生数

职能绩效考核通过诸多的调查和现实的案例，我们发现，一家企业假如单独考察业绩中的一种目的的话，这家企业往往就会陷入重重危机中。要防止这种状况出现，企业就要在考核过程中，需要掌握到人的灵魂深处的某些东西。我们比较常见的一种现象就是，企业由于过度地强调目的管理，成果就只抓目的管理问题，这样的话，想客观全面地考核一家企业员工的业绩是很难的。甚至有些企业的岗位目的都没有，例如会计就没法设定目的。保安、电工这些岗位，都是没法设定目的的。如电工，规定他这个月必须对电线维修30次，成果电线没有坏那么多次，不也许为了完毕目的，要让他故意把电线剪掉再接上吗？因此，最终我们发现，业绩考核还需要有一种考核的方面——职能考核。我们不仅要考核目的业绩，还要考核职能。这是业绩考核的第二个部分，即职能考核部分。职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的成果，从岗位自身职责规定中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。在工作分析系统中，我们也曾经探讨过怎样对工作内容进行量化规定，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难以量化、过程性/事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。职能考核指标设计的难点是指标量化，目前诸多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目的值和评分原则很难详细化，如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。在进行职能考核指标设计时应重视如下两方面的平衡：1、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标假如所有都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，重要的业绩指标、关键的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，由于过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应当尽量将定性化指标的考核更原则化、更有根据化。仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才到达率、战略性人才储备质量”。人才到达率可用“已到达的人才储备数量/应到达的人才储备数量”来表达，是一种定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几种不一样的层级，每个层级均有对应的阐明。2、成果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，尤其是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体目前长期的经营成果中。但从长远来看，其实所有的过程均有最终的成果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置成果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多某些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，成果性的关键业绩指标占的权重就越多。以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，假如将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实行率”，即“有效实行的管理制度/总出台的管理制度”，有效实行的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一种成果类的指标，关键不在于制度是怎样制定的，而在于制度出台后实行的成果怎样。如下所示，为部分常用职能类岗位的考核指标列举。岗位指标指标定义财会类岗位企业财务预算到达率（企业实际年度支出/企业预算年度支出）×100%财务分析精确率财务分析汇报中，对企业整体的财务状况分析出错次数财务费用减少率（财务费用减少额/财务费用预算额）×100%帐务处理及时性帐务处理未在规定期间内完毕的次数现金收支精确性在一定周期内现金收支出错次数财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数财务分析汇报及时率（财务分析汇报及时完毕的次数/财务分析汇报完毕的总次数）×100%平常核算工作精确性在一定周期内平常核算数据出错次数会计报表编制精确性在一定周期内会计报表出错次数对帐、结帐及时性在一定周期内对帐、结帐未在规定期间内完毕的次数会计凭证归档率（会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数）×100%企业资金预算到达率（企业实际年度使用资金额/企业资金使用预算额）×100%行政后勤岗行政工作计划完毕率（行政工作实际完毕量/行政工作计划完毕量）×100%行政费用预算控制率（行政费用开支数额/行政费用预算额）×100%行政办公设备完好率（完好设备台数/设备总台数）×100%办公用品采购准时完毕率（办公用品采购准时完毕量/办公用品应采购量）×100%车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生的次数环境卫生达标率（环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数）×100%信息传递及时率（在规定期间内传递的信息量/在规定期间内需要传递的信息总量）×100%档案归档率（应归档档案数/档案总数）×100%接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数出车及时率（按出车单规定及时出车次数//出车的总次数）×100%车辆保养计划准时完毕率（车辆准时保养次数/计划保养总次数）×100%接待记录完整率（有完整记录的接待次数/接待总次数）×100%人力资源岗招聘计划完毕率（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）×100%绩效考核计划准时完毕率（准时完毕的绩效考核工作量/应完毕的绩效考核工作总量）×100%培训计划完毕率（实际完毕的培训项目次数/计划培训的项目次数）×100%工资与奖金计算差错次数一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出错次数员工流失率（一定周期内流失的员工数/本周期内平均的员工人数）×100%人才培养计划完毕率（已完毕的人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量）×100%培训考核达标率（培训考核达标人数/培训的总人数）×100%绩效考核申诉处理及时率（及时处理的绩效考核申诉数/绩效考核申诉总数）×100%薪酬调查方案提交及时率（规定日期内完毕薪酬调研汇报的次数/计划完毕薪酬调研汇报的总次数）×100%培训费用预算到达率（实际培训费用/培训预算费用）×100%招聘人员适岗率（招聘人员试用期考核通过数/招聘录取人员总数）×100%

绩效指标库建立通过以上两个环节，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，即可以建立绩效考核指标库。绩效考核指标库一般分为两级：部门指标库岗位指标库最终形成一种文献，称之为《***企业绩效指标词典》在建立绩效指标库的过程中，应构成绩效考核小组，由企业决策层挂帅，各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同构成，由人力资源部提供措施、模板、原则，并对有关人员进行培训，将最终成果进行汇总等。在设定绩效指标时应注意如下事项：争议性的去掉差异性的去掉(雷同者指标)难定义的去掉非本岗位的、不能掌控的去掉多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理多使用定量指标，定性指标亦要定量化鼓励发明性指标鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标的数据来源必须简朴明了，轻易获取）此外，需注意的是，企业的绩效指标库并非一成不变的，而应当每年定期进行补充修订。附：《××××企业绩效指标词典（简要示例）》企业绩效指标词典××××企业年月目录第一部分各部门绩效考核指标汇编1、营销中心绩效考核指标描述2、财务部绩效考核指标描述3、人事行政部绩效考核指标描述4、生产中心绩效指标描述第二部分各岗位绩效考核指标描述总监级岗位绩效考核指标描述营销中心各岗位绩效考核指标描述财务部各岗位绩效考核指标描述人事行政部各岗位绩效考核指标描述生产中心各岗位绩效指标描述第一部分各部门绩效考核指标汇编

1、营运中心绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据1销售目的到达率（已完毕的销售目的/总销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的到达状况财务数据2销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完毕状况财务数据3营销计划完毕率（已完毕的工作计划项目/整体工作计划数）×100%检测一定周期内营销计划的完毕状况工作汇报4销售费用比（销售费用/销售收入）×100%检测一定周期内销售费用的支出效率财务数据5费用预算达标率（实际花费的销售费用/预算费用）×100%检测一定周期内销售费用的预算控制状况财务数据6市场拥有率（产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%检测企业产品在同类市场上的市场拥有率第三方汇报7销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据8客户满意度抽样调查的客户满意度评分的平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查9新增店面数量一定周期内新开拓的店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作汇报10新客户数量一定周期内新增的客户数量检测一定周期内的新客户开拓状况财务数据11销售收入增长率（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%检测销售收入的增长状况财务数据12营运系统完善度（已完毕的营运制度/应完毕的各项营运制度）×100%检测对于营运系统平常管理制度的完善程度工作汇报13营运健康度一定周期内出现未按企业营销政策执行的销售行为数量检测营运政策的平常执行程度工作汇报财务部绩效考核指标汇编序号指标指标定义功能考核根据

人事行政部绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据

生产中心绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据

第二部分各岗位绩效考核指标描述

一、总监级岗位绩效考核指标描述1、营销总监序号指标指标定义功能考核根据1销售目的到达率（已完毕的销售目的/总销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的到达状况财务数据2销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完毕状况财务数据3营销计划完毕率（已完毕的工作计划项目/整体工作计划数）×100%检测一定周期内营销计划的完毕状况工作汇报4销售费用比（销售费用/销售收入）×100%检测一定周期内销售费用的支出效率财务数据5费用预算达标率（实际花费的销售费用/预算费用）×100%检测一定周期内销售费用的预算控制状况财务数据6市场拥有率（产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%检测企业产品在同类市场上的市场拥有率第三方汇报7销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据8客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查9新增店面数量一定周期内新开拓的店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作汇报10新客户数量一定周期内新增的客户数量检测一定周期内的新客户开拓状况财务数据11销售收入增长率（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%检测销售收入的增长状况财务数据序号指标指标定义功能考核根据12关键人才保有率（一定周期末保有的关键人才数量/总人才数量）×100%检测对于部门关键人才的保有能力人力资源部13部门人员流失率（离职的人员数量/一定周期内平均人员数量）×100%检测对于部门人员的合理控制能力人力资源部14人员培训课时一定周期内对本部门人员培训的课时数检测平常人才培养的状况人力资源部15后备人才培养一定周期内得到晋升或企业认定的后备管理人员数量检测平常人才培养的成效人力资源部16营运系统完善度（已完毕的营运制度/应完毕的各项营运制度）×100%检测对于营运系统平常管理制度的完善程度工作汇报17营运健康度一定周期内出现未按企业营销政策执行的销售行为数量检测营运政策的平常执行程度工作汇报

2、品牌总监序号指标指标定义功能考核根据

二、营销中心各岗位绩效考核指标描述1、业务经理序号指标指标定义功能考核根据1销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的实现实状况况财务数据2销售目的完毕率（已到达的销售目的/总体销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的实现实状况况财务数据3销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据4订单数量一定周期内完毕的订单数量检测一定周期内实现销售订单的能力销售汇报5新客户数量一定周期内开发成功的新客户数量检测一定周期内开发新客户的能力销售汇报6客户拜访量一定周期内拜访的客户数量检测开拓客户的力度工作汇报7客户流失率（一定周期内流失的客户/总客户数量）×100%检测对于老客户服务和跟踪的能力销售汇报8客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查9客户投诉处理率（已完善处理的客户投诉数/总客户投诉数）×100%检测对于客户投诉的处理能力客户投诉记录10员工培训课时一定周期内销售人员进行培训的课时数检测对于人员培养的投入力度培训记录11协议审批对的率（出错或产生损失的协议数/总审批协议数）×100%检测对于协议审批的判断能力工作汇报12市场分析汇报采信（已采纳的汇报数据提议数/总数据提议数）×100%检测提交的市场分析汇报质量直接上级

2、业务专人序号指标指标定义功能考核根据1销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的实现实状况况财务数据2销售任务完毕率（已到达的销售目的/总体销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的实现实状况况财务数据3销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据4订单数量一定周期内完毕的订单数量检测一定周期内实现销售订单的能力销售汇报5新客户数量一定周期内开发成功的新客户数量检测一定周期内开发新客户的能力销售汇报6客户拜访量一定周期内拜访的客户数量检测开拓客户的力度工作汇报7客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查8准客户开拓数一定周期内寻觅到的准客户数量检测对于客户开拓的能力销售汇报9市场动态汇报一定周期内提交的市场动态汇报数量检测对于市场状况和客户需求的信息搜集能力工作汇报

3、销售支持序号指标指标定义功能考核根据1客户报价及时性（在规定期间内完毕报价的次数/总共需报价次数）×100%检测一定周期内对客户报价的及时程度工作汇报2客户报价精确性（在规定期间内精确报价的次数/总共报价次数）×100%检测一定周期内对客户报价的精确程度工作汇报3货品及时交货率（在规定期间内交货的货品批次/总共需交货的货品批次）×100%检测一定周期对客户订单的跟踪程度交货记录4货品交货合格率（合格的交货批次数/总共交货的批次数）×100%检测一定周期内跟踪客户订单的质量交货记录5仓库管理达标率抽样检查的仓库管理评分检测平常对于仓库的管理状况抽检记录6货品入库精确率（出错的货品入库数量/总入库数量）×100%检测对于货品入库的管理状况仓库记录

4、渠道经理序号指标指标定义功能考核根据1销售目的到达率（已完毕的销售目的/总销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的到达状况财务数据2销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完毕状况财务数据3营销计划完毕率（已完毕的工作计划项目/整体工作计划数）×100%检测一定周期内营销计划的完毕状况工作汇报4市场拥有率（产品销售量/市场上同类产品销售量）×100%检测企业产品在同类市场上的拥有率第三方汇报5销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据6新增店面数量一定周期内新开拓的店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作汇报7新客户数量一定周期内新增的客户数量检测一定周期内的新客户开拓状况财务数据8新渠道开拓数量一定周期内开拓的新渠道数量检测一定周期内对于新渠道的开拓能力工作汇报9客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查10销售计划精确率（一定周期内实际的销售数额/估计的销售数额）×100%检测对销售计划预测的精确程度，以保持产销平衡销售计划11客户流失率（一定周期内流失的客户数量/总客户数量）×100%检测一定周期内对客户维护的状况工作记录12销售收入增长率（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%检测销售收入的增长状况财务数据13关键人才保有率（周期末保有的关键人才数量/总人才数量）×100%检测对于部门关键人才的保有能力人力资源部14市场分析汇报所提交的市场分析汇报可采信比例检测所提交市场分析汇报质量直接上级5、渠道代表序号指标指标定义功能考核根据1销售目的到达率（已完毕的销售目的/总销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的到达状况财务数据2销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完毕状况财务数据3营销计划完毕率（已完毕的工作计划项目/整体工作计划数）×100%检测一定周期内营销计划的完毕状况工作汇报4销售回款率（实际收到的销售款/已签订协议的销售款）×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据5新增店面数量一定周期内新开拓的直营店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作汇报6新进驻商场数量一定周期内新进驻的商场数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作汇报7客户信息上交数一定周期内上交的有效客户信息数检测一定周期内搜集客户信息的能力工作汇报8市场分析汇报所提交的市场分析汇报可采信比例检测所提交市场分析汇报质量直接上级9客户满意度加盟客户的满意度评价得分检测一定周期内加盟客户对服务的满意程度加盟客户调查10展会搜集信息数通过展会搜集到的各项有效信息数检测参与展会的成效工作汇报11展会成交率（成交客户数/通过展会搜集到的客户数）×100%检测参与展会的成效工作汇报

6、直销部经理序号指标指标定义功能考核根据1销售目的到达率（已完毕的销售目的/总销售目的）×100%检测一定周期内销售目的的到达状况财务数据2销售收入一定周期内完毕的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完毕状况财务数据3营销计划完毕率（已完毕的工作计划项目/整体工作计划数）×100%检测一定周期内营销计划的完毕状况工作汇报4销售收入增长率（本时间周期销售收入/上期销售收入）×100%检测销售收入的增长状况财务数据5直销系统制度完善率（已完毕的各项制度、规范/应完毕的各项制度规范）×100%检测一定周期内直销系统制度的完善状况工作汇报6直销流程修改完善率（已修改完毕的直销流程数/需修改完毕的流程数）×100%检测一定周期内直销系统制度的完善状况工作汇报7制度执行率一定周期内出现未按直销政策的行为数量检测一定周期内直销系统制度的执行状况工作汇报8销售库存率（销售库存金额/销售收入）×100%检测销售库存的消化状况财务数据9库存周转率产品销售成本/平均存货额检测销售库存的周转状况财务数据10客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查11客户流失率（流失的客户数量/总客户数量）×100%检测一定周期内对客户维护的状况工作记录12品牌著名度通过调查而得的品牌著名度评分检测潜在客户认知或记忆品牌的能力第三方汇报13品牌美誉度通过调查而得的品牌美誉度评分检测客户对企业品牌的好感或信任程度第三方汇报14品牌企划汇报所提交的品牌企划汇报可采信比例检测所提交品牌企划汇报质量直接上级7、客服主管序号指标指标定义功能考核根据1客服流程完善度（已制定或完善的客服制度数/应制定或完善的制度数）×100%检测对于客服部工作流程的完善程度直接上级2供货及时性（在规定期间内供货的次数/总供货次数）×100%检测对于各店面供货的及时程度工作汇报3退货入帐及时性（在规定期间内完毕退货手续的次数/总退货次数）×100%检测对于退货手续办理的及时程度工作汇报4客户满意度客户满意度评分加权分检测客户服务的成效客户满意度调查5客户投诉处理处理率（已得到妥善处理的客户投诉处理数/总客户投诉处理数）×100%检测客户投诉处理的处理状况工作记录6客户信息完善度（完整的客户信息数/总客户信息数）×100%检测客户信息的完整程度客户信息系统7销售报表上交及时性（及时上交的销售报表数/总上交的销售报表数）×100%检测销售报表上交的及时程度工作汇报8人员培训课时数一定周期内对人员培训客服知识的时数检测对客服意识的宣导程度培训记录9客户流失率（一定周期内流失的客户数量/总客户数量）×100%检测对于客户服务跟踪的程度客户记录10客户需求分析汇报一定周期内提交的客户需求分析汇报数量检测对于客户需求信息的搜集分析能力直接上级

8、客服专人序号指标指标定义功能考核根据1货品物料下单及时性（在规定期间内下单的货品物料数/总共应下单的货品物料数）×100%检测对于货品物料下单的及时程度工作汇报2供货及时性（在规定期间内供货的次数/总供货次数）×100%检测对于各店面供货的及时程度工作汇报3退货入帐及时性（在规定期间内完毕退货手续的次数/总退货次数）×100%检测对于退货手续办理的及时程度工作汇报4促销物料配发及时性（在规定期间内配发的促销物料数/总共应配发的促销物料数）×100%检测对于促销物料配发的及时程度工作汇报5客户投诉处理处理率（已得到妥善处理的客户投诉处理数/总客户投诉处理数）×100%检测客户投诉处理的处理状况工作记录6客户信息完善度（完整的客户信息数/总客户信息数）×100%检测客户信息的完整程度客户信息系统7销售报表上交及时性（及时上交的销售报表数/总上交的销售报表数）×100%检测销售报表上交的及时程度工作汇报

财务部各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据

人事行政部各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据

生产中心各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核根据KPI指标选择什么是KPI指标KPI指标即关键绩效指标，其英文全称为KeyPerformanceIndicators，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标重点在“关键”上，即在既有的业绩指标中选用出对岗位而言最关键的那几种指标。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目的，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数不一样层级有所不一样，一般而言，基层员工岗位KPI指数量在3~5个之间，中层员工岗位KPI指标数量在5~7个之间，高层员工岗位KPI指标数量在7～14个之间，如前文所述，总经理就有13个关键指标。KPI指标怎样选择关键指标的选用来源于上步所得《企业绩效指标词典》，不一样类型的岗位KPI指标选用的重点有所不一样。上山型岗位：首先：业绩产现另一方面：能力再次：职位和职责（重要针对销售部门）平路型岗位：首先：职位和职责另一方面：胜任力再次：工作业绩（重要针对职能部门）下山型岗位：首先：胜任力另一方面：业绩产出再次：职位和职责（重要针对研发部门）KPI指标选用的次序图KPI指标选用亦有一种次序图，即先选用某类指标，再选用其他类别的指标。一般遵照的原则是：时间>质量>利润以采购经理为例，该岗位负责企业的采购工作，企业近期要开办几十家分店，需要该岗位完毕这些分店的器材采购工作。那么，从企业的整体目的出发，首先应当保障的是“供货及时性”，由于假如器材设施不到位分店将无法正常开业，企业会损失销售额；另一方面是“采购质量、采购次品率”，必须要保证设施器材的正常使用，让分店正常运行；然后才是“采购价格比、成本节省率”。先生存后发展企业销售收入增长有三种措施：1）增长客户量；2）增长单次消费金额；3）增长消费次数。以业务人员为例，其工作任务为完毕销售目的，其考核指标首先为“销售收入”，只有企业销售收入增长了，才能挑选客户，才能有可持续发展的动力，才能鼓励员工；然后才是“销售利润”。先客户后大客户企业的客户有四种类型：1）现大（付现金的大客户）；2）现小（付现金的小客户）；3）赊大（赊帐的大客户）；4）赊小（赊账的小客户）。优质客户的排序为：现大——>现小——>赊小>——>赊大。企业只有当客户量积累到一定程度外，才能挑选优质客户。因此对业务人员考核其客户量时，首先考核“客户总数量”，然后才是“大客户数量”或“优质客户数量”。

行为考核

行为举止已成为人才指标考察的一种要点，尤其对于企业的老板、高管、股东、董事而言，更应当考虑行为层面的考核。任用选拔一种重要的人才，例如一种重要的高管，业绩出了问题，可以随时替代；但假如品行出现问题，那么大家都脱不了身。对行为的考核包括两大部分：纪律考核，即指对员工遵守公共规则，遵守公共纪律能力的考核；品行考核，即指对人的品行，体现出来的行为状况的考核。纪律考核一种企业必须有铁的纪律，企业一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。不仅要不停地强调纪律，更要将纪律做为考核的一种必备项目，甚至列入“单次否决”指标。在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就是说只要出现这个指标所列明的状况，这个岗位的绩效就为零，甚至还要受到对应的经济或其他惩罚、追究。如财务出现做假帐现象、采购出现收回扣现象、业务出现报假帐现象等等。纪律未必体目前当月度绩效考核成果内，一般和惩罚、通报挂钩，例如员工迟到早退了，这就是一种纪律问题，可以罚款、通报批评；业务员出现了报假帐现象，第一次先通报批评，处以200%的罚款；再发现一次，直接就对其进行离职处理了；采购收回扣，一发现，不管多少钱都算做违法行为，轻者罚款，重者送上法院。纪律考核是从员工入职当日起就不停对员工强调的，什么事情可以做、什么事情坚决不可以做一开始就跟新人交代清晰，在工作过程中直接上级要不停地对员工进行敲打。

品行考核小用看业绩，大用看品行。员工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作用，企业员工品行每上升一分，企业利润就增长100%。一、怎样设定品行考核原则人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为原因影响。可如下图所示“冰山模型”进行表达。从上图可以看出，人就象一座冰山同样，只有一小部分是露出来的，一种人的学历、长相、知识、籍贯、甚至父母的姓名都可以在短期内考察出来；但这个人对企业的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、财务能力、学习力和承担责任这些绝大部分的东西是属于冰山下面的，被海水所沉没，是他人所看不到的，也是不乐意暴露给他人的，甚至自己也不一定懂得。假如我们对人的判断，只理解下面的，不理解上面的，会太累、太辛劳；假如只理解冰山以上的部分，不理解下面的部分，对人的判断非常轻易产生误导。尤其是中国人，均有一种特性，就是很不乐意把自己内心深处的东西展示出来，感性成分太多，在对其做考核时更需要发掘出冰山如下的东西。对人员的品行进行考核，难点在于难以评估、难以量化，难以衡量品行的程度、级别。有一种著名的人物叫李斯特.本，他发明了一套著名的原则，叫胜任力模型。胜任力是考虑一种人未来与否可以成大气，可以和企业的职位相匹配的非常重要的一种名词。那么，这个模型究竟有什么作用呢？它虽然非常简朴，不过蕴涵了诸多对行为的考察要素。在这个基础上，我们通过大量案例的积累、总结，总结出了26个常用的品行考核指标，每个品行指标都进行五级定义原则，如下所示。1、态度类品行（共12项）积极性1分：等待指示2分：问询有何工作可给分派3分：提出提议，然后再作有关行动4分：行动，但例外状况下征求意见5分：单独行动，定期汇报成果承担责任1分：承认成果，而不是强调愿望2分：承担责任，不推卸，不指责3分：着手处理问题，减少业务流程4分：举一反三，改善业务流程5分：做事有预见，有防误设计清财1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并积极接受监督3分：不因自身利益而破坏游戏规则4分：积极节省费用，并不影响工作质量5分：由于财务明磊，对其他组员产生影响力与威慑力忠诚1分：不散布企业信息、技术、企业局限性之处2分：不在企业需要本人时并企业处在危机时积极拜别3分：生涯规划与企业发展一致，并谈判回报过程4分：危机关键时体现本职工作价值案例5分：通过本职工作，扭转局势，发明新局面自信心1分：坚定而建设性提出观点和想法2分：没有明确指标也能独立工作并承担后果3分：接受困难工作分派4分：积极看待困境和形势5分：建设性挑战决策，战略并获取效果纪律作风1分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，常常迟到、早退，无端缺勤，不按规定和缺席办事。2分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。3分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。商业保密1分：明知商业技术及信息的范围及要点2分：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3分：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4分：维护企业商业机密并有实际案例5分：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守公平1分：不对他人指点，不对除下级以外人进行品格指责2分：进行对下级与同事进行正态评估3分：运用制度对工作作出对的评估4分：积极提出他人工作改善方案5分：对他人提供支持，并产生积极效果真实1分：不对他人指责与挑起事端2分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3分：承认与尊重事实，对缺陷与失误坦诚公开并着手提高4分：对认知失误并能对自身有效提高5分：对他人协助产生极大效果，并由于真实性产生重要人格魅力以客户为中心1分：提供必要服务2分：迅速而不可分辩处理客户需求3分：找出客户深层次（真实）需求并提供对应产品服力4分：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5分：维护客户利益，而增进长远组织利益工作服从1分：服从工作，并不工作不报怨2分：服从上级，并能做好工作3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化提议4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好成果5分：不需要命令就能产生良好工作成果服务细致1分：完毕企业KPI服务流程2分：积极性问询服务性问题3分：无客户性投诉的流程执行4分：合用性全面服务与实诚性服务5分：能给客户带来意想不到的服务知识与感受2、管理类品行（共9项）承担责任（同步亦是态度指标）1分：承认成果，而不是强调愿望2分：承担责任，不推卸，不指责3分：着手处理问题，减少业务流程4分：举一反三，改善业务流程5分：做事有预见，有防误设计清财（同步亦是态度指标）1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并积极接受监督3分：不因自身利益而破坏游戏规则4分：积极节省费用，并不影响工作质量5分：由于财务明磊，对其他组员产生影响力与威慑力忠诚（同步亦是态度指标）1分：不散布企业信息、技术、企业局限性之处2分：不在企业需要本人时并企业处在危机时积极拜别3分：生涯规划与企业发展一致，并谈判回报过程4分：危机关键时体现本职工作价值案例5分：通过本职工作，扭转局势，发明新局面领导力1分：任命员工合理2分：能对的评价员工付出与回报协调性3分：对员工业绩与态度进行客观评价4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实行产生良好效果，培训员工为胜任力者5分：影响力大，员工自愿追随并付出奉献成长认知（同步也是能力指标）1分：工作失误，承认成果，不报怨，不报复批评者与惩罚者2分：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新提议3分：单位周期内工作链点不出现失误4分：角色认知，接受现实，工作积极5分：进步有递进性，具有明显工作价值的提高团体合作1分：尊重他人，同理心倾听，接纳不一样意见，合理和包容2分：直言，分享他们的观点和信息使团体前进3分：支持团体（领导者）的决定，虽然自己有不一样意见4分：乐意提供虽然是不属自己平常工作职责范围的协助5分：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络指挥1分：常规指标并清晰2分：详细指导并告知操作措施3分：坚决洽当处理不合理规定并对后果负责，控制场面4分：团体工作井然，组员离场行为很好5分：指挥具有艺术性，组员不易违规团体精神1分：大方传播必要信息助于他人成长或工作2分：与他人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目的，决策）3分：总能选择最佳赞誉方式并授权精确4分：亲自或协同处理冲突并有好效果5分：所处团体组员执行工作气氛良好协作性1分：事不关已,高高挂起,还常常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。2分：工作中偶尔发牢骚，表达对本职工作不满。3分：大体上能与同事保持和睦相处、互相协助的关系。4分：可以与同事协作共同完毕工作目的。5分：能常常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。3、能力类品行（共9项）创新1分：对周围事物的关怀和爱好2分：勤用脑3分：发明力=综合能力+想象力4分：要唤醒心中的发明潜力5分：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文创业1分：关怀创业案例并积极与人分享创业理想2分：有创业职业生涯规划,从主观愿望体现出来3分：掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并详细化4分：尝试创业经历并不少于一次5分：有创业成功经验，总能获取成功人际关系1分：接受邀请，维持正常工作关系2分：建立融洽关系讨论非工作事例3分：社会交往普遍发生4分：成为密友并能合法拓展业务5分：亲和力强，感染不一样层次社会伙伴成为战略合作方决策1分：能做本职及下级决策，出现时间延长2分：通过讨论，总能获取最终对的决策3分：无依赖思想，使用理性工具4分：有预见性，感性与理性决策误差小5分：决策超过组织预见，成为组织组员决策根据成长认知1分：工作失误，承认成果，不报怨，不报复批评者与惩罚者2分：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新提议3分：单位周期内工作链点不出现失误4分：角色认知，接受现实，工作积极5分：进步有递进性，具有明显工作价值的提高学习力1分:有学习意识但无行动2分:积极学习3分:自费学习并得到技能4分:学习后用于实践5分:学习后实践并得到良好效果慎独1分：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破原则2分：按制度与工作原则到达成果3分：没有由于工作质量与业绩扣罚经历4分：以工作质量为守则，上级与否在场并不重要5分：认知工作，甘心情愿工作，超过上级期望宽容1分：对失误员工有条件谅解2分：知错不改员工进行合理惩罚并进行指导3分：具有消除误解的沟通案例4分：通过合进手法，变化或影响袭击他们的员工价值观5分：通过员工鼓励，员工很少出错职业化1分：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2分：危机及冲突中，通过独特经验化解3分：没有监督状况下积极节省并不占有不属于自己的利益4分：本职工作获取享有快乐5分：认知岗位的价值性与崇高性，内心愿为之付出二、怎样评价员工品行在设定品行原则后，怎样来评价呢？对品行的考察应以过去实际发生过的行为，尤其是关键性行为做为根据。通过对关键性行为体现的观测，来判断员工的品行到达何种层级。例如对员工“积极性”品行进行评价，“积极性”一共分为五级，对应不一样的行为：第一级：等待指示有的人来到企业后来，让他干什么他干什么，不让他干什么，就在那儿闲着。譬如一种采购员，让他买货就买货，不让他买货就在那儿等着。再让他买货，就继续买货。这样的采购员是我们想要的吗？很显然不是。这种人只能得一分。这就叫等待指示。在考察员工的时候，根据其积极性的状况，做什么事情就给他打出什么分数，不管是严格的还是宽松的，是善的还是恶的，所有人打分都按照一种统一的原则。第二级：积极问询一种人上班的第一天起就积极来找你，“经理，今天让我干什么？但愿能给我一种清晰的交代。”这种人得二分。一分和二分是有区别的，阐明其做事到达的原则不一样样。某企业招了两个会计，最终给两个会计做出评分时，其中，北京分企业的会计得了一分。由于老总常常出差，因此相对来说他所受到的约束比较小。上班八天，什么事情也没有，也不和老总积极联络，老总都不懂得他的手机号码，更不懂得他的MSN。让他做一件事，他就做一件事，不让他做事情，就没有了声音。后来老总专门抽出两天时间，满负荷地对他做培训。第一条，要每天和各分企业的会计保持联络，现金往来，企业尚有多少钱要告诉老总。第二条，每一星期给总裁写一种财务周汇报，告诉他企业的经营状况。第三条，每天要给各分企业的会计通报企业的用款健康程度。第四条，所有的会计、出纳的档案、抵押、保险等乱七八糟的东西，通通归她管。第五条，要拿到企业的财务制度，对高管做出检查。第六条，对公账、报税的账务，每月要及时完毕。第七条，第八条，第九条……通过两天时间的培训，后来这个会计做得非常不错，不过她还是只好了一分。由于本来企业是把她当成主管会计招来的，而目前鉴于他的体现，沦为了会计。由于主管会计不仅要完毕工作，报完税，做好管理，还要更积极。本应当积极来找老总，把所有的工作状况向老总汇报，而不是老总找她。相比较而言，长沙分企业的会计就不一样样了。这个会计的胜任力非常强，尤其具有积极性。上班第一天起，就给老总发了一封Email。上面写了十八件事情。她说，“目前我认为可以做的有18件事情，请你审批。”后来老总就答复她，这里面有两件事情不适宜由你来做，尚有三件事情应当由老总来做，剩余的事情你可以做。很显然，她们俩之间是有区别的，一种是先来找老总，此外一种是老总先找他。就这一点区别决定了他们的命运是不一样样的。因此，作为一项胜任力，积极直接决定人生命运。第三级：提出提议有的人，上班后来就积极找领导，告诉领导已经懂得自己要干什么，并提出他的提议，认为应当怎样做。这种人能得三分。第四级：行动，但例外状况下征求意见。尚有的人，来到企业就上班，只有当碰到摆不平的事情时，才来找你，让领导协助点拨一下，这样的人可以得四分。第五级：单独行动，定期汇报成果有的人，到企业后来往往会按照自己的想法先进行工作，但会在一定期间内，积极向领导汇报自己的工作进行到了哪个阶段，定期向上级汇报自己的工作成果。这种人就可以得五分。实际上，尚有一批人，让他干什么却不干什么，总能找出一百个理由来证明你给他下的命令是错误的。因此这种人只能得零分。通过上面的举例，我们可以发现，一旦将品行形成了原则，打分就变得非常简朴。并且，这个原则一旦制定出来，做为管理者还可以不得罪人。由于这个原则是大家统一遵守的，不是为哪一种人所单独制定的，是大家的原则。既然手头有了原则，考察员工的品行就轻易多了。我们可以再来看一种管理类的品行，领导力。做为企业高管，与否能让员工信任并为之跟随，关键就是要看领导力。领导力是一点一滴积累出来的，不是自己吹出来的，也不是批评出来的，更不是惩罚出来的。它分为如下五级：第一级：任命员工合理。能者上，庸者下，平者用。有人，用人时总是喜欢用自己的亲戚，而不是根据实际的能力来进行作用，这就只能得零分；用人时能根据企业的原则进行选拔、任用的能得一分。第二级：能对的评价员工付出与回报协调性。发工资发的公平，有能力给高工资，没能力给低工资。对员工进行评价的成果能体现出对优秀员工的倾斜，谁能力强、奉献大，给谁的回报额就更大。能满足这一点，可得二分。第三级：对员工业绩与态度进行客观评价。做为领导，要勇于讲真话，不要虚伪。有的老板拍着员工的肩膀说，“哥们，你的能力不错，我们要同年同月生，同年同月死，天塌下来由我来替你顶着。”成果，第二天把人给开除了。表里不一，这样的话长此以往尚有什么领导力。有能力的领导，评价员工应以实际业绩和工作态度为原则，而非个人喜恶。在评价员工时应对照其岗位绩效考核评价指标，按照指标原则进行评价。第四级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实行产生良好效果，培训员工为胜任力者。做为领导，不仅要自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，培养下属。如总监至少要培养两名及两名以上的经理，经理至少要培养两名及两名以上的主管。李光耀先生，新加坡在他的领导下，由一种贫穷的、自然条件恶劣的弹丸之地变成今天亚洲的明珠，这里面就体现了超强的领导能力。新加坡在上世纪六十年代才独立，本来是马来西亚的一种州，叫加坡州。这个州承担重，没淡水，自然条件恶劣，并且位于赤道旁边，太热。直到上世纪六十年代的时候，才获得了独立。新加坡95%都是华人，2%是马来人，尚有3%是印度人。在李光耀先生的领导下，新加坡采用了三个措施，第一种措施，实行二十年的英语教育。他认为华语不利于流通，采用二十年的英语教育，大家都学英语，和美国、英国同步。第二，发明了鞭刑。克林顿的女儿到新加坡去，吐了一口痰，挨了五鞭子，最终克林顿亲自去处理，这件事情差点引起国际纠纷。第三，志向远大。新加坡人曾经说过，我们的国家小，不过我们要承担世界上最伟大的荣耀。后来新加坡乒乓球的发展就获得了国际排名紧次于中国的世界性地位。在李光耀的领导下，后来的新加坡成为全球都市竞争力的第一位。，国际商务都市排名，新加坡排名第一位，，国际旅游都市新加坡排名第一位，，国际都市教育排名新加坡排名是第一位。新加坡还采用了高薪养廉的制度。掌握岗位的精确的工作技术并组织实行，培训员工为胜任力者。这种权力我们叫专家的权力。第五级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献。这是领导力的最高境界，也可以称之为品格力。人与人之间竞争的本质是人品的竞争、品格的竞争、道德素质的竞争。例如在两个人之间进行比较的时候，一开始也许会比身高，比长相，比文凭，比不过的话，就比能力，比责任，都比不过的话，那就比谁的漏洞多，最终打垮你。而漏洞一般都是由于在品行上出问题而产生的。因此我们所谈到的绩效考核的措施中，一种非常重要的观点就是，我们企业的品行考核体系要想让企业长治久安，是需要靠我们日积月累才能建设起来的。这就需要一种领导靠自己的品行、人格等的影响力来带动和影响员工，让员工可以自愿追随并付出奉献。一种企业假如有这样的领导，那还愁发展不好吗？三、怎样设定岗位的品行指标对岗位设定品行指标时，应结合如下四项原因：企业文化特性，即企业既有的文化、价值观；过去的损失，过去由于员工品行问题产生过的损失应重点强调，如曾经由于员工商业保密没有做好导致了企业关键机密的外泄，是应重点选用“商业保密”为企业品行指标；想到达的习惯，企业但愿员工培训什么品行就选择何种品行指标。本职特性，不一样的岗位有不一样的品行侧重，如财务类岗位必然要强调“商业保密”，采购类岗位必然要强调“清财”。不一样的层级其品行考核指标原则会有所不一样，一般而言，层级越往上，所要示的品行指标原则越高。以人事类岗位为例：人事专人为执行性岗位，其品行考核指标为积极性、承担责任、学习力，得分只须设定3分即可；人事主管开始具有管理职能，其品行考核指标则演变为承担责任、清财、职业化，得分仍然只须设定3分；人事经理已经是一种部门的管理人员，掌握了企业的部分资源信息，其品行考核指标需增长“领导力”、“商业保密”指标，则为领导力3分、承担责任4分、商业保密4分，清财3分；人力资源总监为高级管理人员，其品行考核指标应设定为承担责任4分，清财4分，领导力4分，商业保密5分。四、品行考核成果的运用品行考核成果可以直接与员工绩效考核得分、绩效工资相挂钩，更多的用途是与员工的晋升培训相挂钩。员工想升官，必须过品行关，品行不过关，不也许升官。对于品行优秀的员工，企业要予以大力培养、支持、鼓励，包括：荣誉，如颁发“优秀员工奖”等荣誉给到该员工；楷模，在企业内部树立为岗位标杆，列入企业名人堂等；晋升，符合晋升条件者予以岗位晋升重点培养，予以更多的培训机会、学习机会，工作中多加指导而对于品行考核不达标的员工，企业绝不能姑息，应做出对应的处理：列入黑名单（六个月到一年之内失去选举权和涨薪权，即加薪权）；降级（包括减少工资的级别、减少职位的级别）；解雇（符合《离职手册》解雇原则应予以即时解雇）对人的管理，一定要重视平衡。假如失去了平衡，很轻易误入歧途。对业务员的考核假如一味重视业绩，成果导致业务员藐视领导、不承担责任、到处撒谎，拿了销售款也不及时交，除了自己的客户外什么事情都不做，这到最终一定会出问题的。因此一定要对员工的纪律、品行进行考核，企业要有规矩、有原则，这样才能在员工心目中建立威慑力。企业一定要明白，对员工的考核、对员工的规定其实是爱员工的体现，我们今天考核他、规定他是为了让他成为一种品格崇高、对社会有用的人。一种品德优良的人，不仅要争取获得良好的业绩，还要把自己的职能做好。不仅要做好自己的职能，还要遵守公共的利益和纪律。不仅要遵守公共的利益和纪委，还要做一种品德崇高的人。这样的人，不管去到哪个企业、哪个地方，都会受到欢迎，都会收获一番成就的。

第三节 行为考察注意事项对品行的考察重要是通过行为来进行的，那么，在行为考察中是不是所有的行为都可以不加选择的使用呢？不是的，对人员行为的考察要注意如下几点：一、以过去的行为为根据以过去的行为为根据，一切看过去的行为，并且看关键性的行为。二、行为要有证据在找到关键性行为后，是不是所有的行为都可以被拿来做为正式的评价？还不行，还必须要有行为的证据。例如说，当你发现你的亲戚到你的企业里面工作时，贪污了企业的财务，不过假如没有明确的制度的话就不算贪污，此外，假如有制度却没告诉他，那也不算是贪污。因此人力资源管理上强调两句话，第一，无制者无罪。例如他吃回扣，但企业没这项规定，因此他是没罪的。第二，不仅无制者无罪，无知者也无罪。制度颁布的时候，盖个章锁到档案室里面去了，没给员工说清晰，这样的话，员工也无罪。因此，此后我们一定要记住，企业在防患于未然的过程中，首先要把原则制定好，并告诉员工，并且要时时提醒，每天反复，这样一旦发生事情的时候才能有据可依。三、不假设不问未来理论不能作为考核的得分凭证，不能根据假设性和未来性的问题的回答来证明品行。例如这样几种问题：学习重要吗？重要。让你开发兰州市场能开发好吗？能。让你担任我们企业的总经理，你会贪污吗？不会。未来企业出现困难的时候你乐意节俭吗？乐意。我嫁给你，你会对我负责吗？会。假如你妈妈和我掉到湖里面，你先救谁？尤其这个问题，从理论上来说，也许发生的概率占六十亿分之一。因此，这些问题是问不出什么答案来的。对人的考察不能武断的去看冰山上面的东西，而要有原则，要挖掘出人性里面的最真实的东西。

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五星级考核法

什么是五星级考核法五星级考核法的最大特点是图片化，当我们一提到“五星级”时，我们的头脑里会出现五星级的酒店、五星级的服务、五星级的微笑、五星级的态度，“五星级”代表着美好和高原则。当我们用五星级来规定自己时，我们会不自觉地对自己提出更高的规定。当我们对员工说，“做一种五星级的员工”时，虽然还没有对五星级做详细的阐明，员工也会自然而然地联想到要做一种高原则的、服务态度良好、礼仪规范、业绩优秀的人员，会产生对应的正面定义，这就是五星级考核的“图片化”所带来的好处。考核原则假如不能让人判断出好坏，就不是好的考核原则。五星级考核法正是可以引导员工做正面思索、正面联想的一种考核措施。五星级考核法，可以让我们在对员工考核的同步与企业文化塑造结合使用，如给员工宣讲：我们的考核是五星级考核，我们要做五星级企业，我们对客户的服务要是五星级的，我们的员工也会是五星级员工，我们的工作规定会是“钻石五星”，即纪律严明服务热忱业绩卓越绝无差错品格优良五星级考核法同步也是一种易于操作的考核措施，考核内容、考核方式、考核表格简朴明了，在实操中应用以便。

五星级考核法怎样考核五星级考核法重要是在五个方面对员工进行考核：目的完毕——占比50%，是岗位考核最重要的部分绝无差错——占比20%，采用扣分制，一共三次机会遵守纪律——占比10%，采用扣分制，一共三次机会服务满意——占比20%，由服务对象进行评价。服务对象包括内部服务对象和外部服务对象。品格优良——对品行的考核得分，不做为平常考核用，得分不计入月度、年度考核得分则前四项的总分相加，即为该员工五星级考核的总得分。一、“目的完毕”考核“目的完毕”考核是五星级考核法中最重要的考核部分，任何岗位最终的绩效都必须贯彻在成果上。“目的完毕”指标重要来源于企业目的分解和职责内容提炼，指标必须可量化、有清晰的规范、阐明。其指标亦来源于我们前面所探讨过的业绩考核所设置的绩效指标库，以“营销经理”岗位为例，此岗位重要工作职责为完毕销售任务、管理和培养销售团体、开拓市场、理解竞争对手状况和处理客户投诉，其“目的完毕”指标可以设定为：销售额：考核销售任务完毕状况，为该岗位最重要指标，其目的来源于企业年度销售目的分解，假设该企业月度所规定到达销售额为300万，此指标所占权重设定为50%新客户开发量：考核新客户开发能力，其目的来源于对往年数据分析和因应销售目的所对应的客户量规定，假设要到达销售任务至少需要开发新客户10个，所占比重可设定为10%客户流失率：考察对老客户的维系能力，目的来源于对往年数据分析和行业特性理解，假设老客户流失率不可超过3个，所占比重可设定为5%培训新业务员：考察对新入职业务人员的培养程度，其目的暂设定为每月7个课时，所占比重可设定为5%组织研讨会：考核市场开拓的力度，重要程度仅次于销售额，所占比重设定为20%，暂定为每月至少得三场研讨会；市场分析汇报：考察对竞争对手、整体行业的理解程度，每月必须提交，上交时间为下月5号前，所占比重设定为5%；客户投诉处理：考察对客户投诉处理的能力和效率，以客户投诉处理率为指标，规定到达目的为100%，所占比重设定为5%则其考核表如下：表：营销经理五星级考核表部门：营销部岗位：营销经理姓名：业绩考核：序号指标目的权重实际完毕得分1职能工作销售额３００万５０%2新客户开发量１０个１０%3客户流失率３个以内５%4职能工作培训新业务员７个以上课时５%5组织研讨会一种月三次２０%6管理工作市场分析汇报下月５号前上交５%7客户投诉处理１００%５%二、“绝无差错”考核此指标占比20%，采用扣分制，一般总共三次机会。“绝无差错”考核指标为防止性指标，目的为倡导员工工作到达零差错率，当员工当月工作无任何差错时，可拿满该项绩效工资；出现差错时每出错一次扣除1/3的该项绩效工资，出现差错超过三次时该项绩效工资为零，不实行倒扣，但记入员工档案，按企业其他的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。“绝无差错”此项评分可由人力资源部、该岗位直属上司共同进行评估。三、“遵守纪律”考核此指标占比10%，采用扣分制，一般总共三次机会；“遵守纪律”指标亦为防止性指标，目的为倡导员工平常纪律严明。当员工当月无任何犯纪行为时，可拿满该项绩效工资；出现违纪行为时每出现一次扣除1/3的该项绩效工资，出现违纪行为超过三次时该项绩效工资为零，不实行倒扣，但记入员工档案，按企业其他的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。纪律考核是企业的高压线，也就是绝对不能做的事情。例如说采购员，绝对不能犯吃回扣的错误。假如吃回扣，不管多少钱，都属于违纪行为，企业甚至可以在《离职手册》中予以规定，轻者罚款，重者解雇