薪酬管理复习资料

薪酬管理复习资料第一章薪酬管理总论1、报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。两种划分方法：①经济报酬和非经济报酬②内在报酬和外在报酬2、 薪酬：(三种界定)①宽口径：将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报仇和外在报仇。②中等口径：员工因为雇用关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。③窄口径：薪酬仅包括货币性薪酬，而不包括福利。3、 关于报酬与薪酬之间关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬。②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。4、 总薪酬的构成基本薪酬:指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。作用：不仅为员工提供给了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。可变薪酬:是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金。作用：对于员工具有很强的激励功能，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。间接薪酬或福利与服务:不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。作用:①由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的。②福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。③福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品。5、 薪酬的功能员工方面：①经济保障功能：体现在它要满足员工的基本生存需要，而且要满足员工的发展需要。员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式产生影响。激励功能：员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，薪酬对员工的激励作用就越大。社会信号功能：薪酬能很好地说明一个人在社会上所处的位置，可以根据这种信号判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况，甚至宗教信仰、政治取向等。企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效。②塑造和强化企业文化。③支持企业变革。④控制经营成本。6、 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系(理解)薪酬管理与职位设计②薪酬管理与员工的招募和甄选③薪酬管理与培训开发薪酬管理与绩效管理⑤薪酬管理与胜任能力模型⑥薪酬管理与组织文化7、 薪酬管理的主要内容薪酬管理:指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。主要内容:企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。四方面要求:①薪酬的外部公平性或者外部竞争性：员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。②薪酬的内部公平性或者内部一致性：一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。③绩效报酬的公平性:员工会将自己的薪酬与那些和自己在同一家企业中从事相同或类似工作的其他人的薪酬进行比较。④薪酬管理过程的公平性8、 薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系决策:主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策:指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的水平差距。薪酬管理政策决策:主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。9、 薪酬管理的基本流程(理解)第二章战略性薪酬管理1、 战略性薪酬管理的内涵:如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策。薪酬管理的目标是什么②如何实现薪酬的内部一致性③如何实现外部竞争性④如何认可员工的贡献⑤如何管理薪酬体系？ ⑥如何提高薪酬成本的有效性2、 战略性薪酬体系设计的基本步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定与组织战略核环境背景相匹配的战略性薪酬决策。③将薪酬战略转化为薪酬实践。④对薪酬系统的匹配性进行再评价。3、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求(理解)使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。④积极承担人力资源管理的新角色。4、 公司战略与薪酬战略成长战略:是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。内部成长战略:通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略。外部成长战略:试图通过纵向一体化、横向一体化或多元化来实现一体化战略。稳定战略或集中战略:是一种强调市场份额或者运营成本的战略。收缩战略或精简战略:由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的战略。5、 竞争战略与薪酬战略创新战略:是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。成本领袖战略:即低成本战略，是企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供这样一种竞争战略。（3）客户中心战略：一种通过提高客服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。6、 传统战略的特点和存在的问题（理解）P477、 20世纪90年代的全面薪酬战略（1）全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。（2）主要特征:①战略性：全面薪酬管理的关键在于根据组织营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。激励性：关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。灵活性：简单和富有弹性的战略更容易鼓励行动，全面薪酬战略要求企业能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。创新性：薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能机械地照搬原有的一些做法，或简单地拷贝其他企业的薪酬计划。沟通性：理想的全面薪酬战略必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每种要素中将要扮演的角色，从而实现企业的员工之间的价值观共享和目标认同。第三章职位薪酬体系与职位评价1、 职位薪酬体系的特点及其适用性职位薪酬体系:就是首先对职位本身的价值作出客观地评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。适用性：在操作方面更容易，使用的范围也比较广。2、 实施职位薪酬体系的前提：①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；④企业中是否存在相对较多的职级；⑤企业的薪酬水平是否足够高3、职位薪酬体系设计的基本流程：①组织结构分析②职位分析③职位描述、职位规范 ④职位评价⑤建立职位、薪酬等级结构4、 职位分析的重要性及意义P73组织结构与职位设计的角度②招募甄选的角度③培训开发的角度绩效管理的角度⑤薪酬管理的角度⑥战略的角度5、 职位说明书的构成要素：①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息6、 职位评价工作的主要步骤：①挑选典型职位；②确定职位评价方法；③建立职位评价委员会；④对职位评价人员进行培训；⑤对职位进行评价；⑥与员工交流，建立申诉机制。7、 职位评价方法（1） 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来讲职位进行从高到低的排列。直接排序法：指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。交替排序法：指首先从待评价职位中找岀价值最高的一个职位，然后找岀价值最低的一个职位。配对比较排序法:首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点:①在排序方面各方可能很难达成共识；②评价的一致性难以保证；③在评价过程中有个人的主观意志甚至偏见；④在职位数量太多时，排序法的使用难度很大；⑤价值差距大小无法得到明确的解释。（2） 分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。操作步骤:①确定合适的职位等级数量；②编写每一职位等级的定义；③根据职位等级定义对职位进行等级分类。优点：①简单，容易解释，执行速度较快，对评价者的培训要求少；②党组织中存在大量类似的职位时尤其有用；③很容易地将各种职位归并到一个系统下。缺点:①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；②职位等级描述留下的自由发挥空间太大，容易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系中去;③会有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；④对职位要求的说明可能会比较复杂；⑤对组织变革的反应不太敏感。（3） 要素计点法：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。是对职位的每一构成要素富裕量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。步骤：①选取合适的报酬要素；②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;④确定每一种要素的不同等级所对应的点值；⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。优点：①评价更为准确，评价结果更容易被员工所接受；②允许对职位之间的差异进行微调；③可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；④评价尺度更容易使用；⑤广泛运用于蓝领和白领职位；⑥明确指出了职位比较的基础一一报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的哪些要素；⑦在法律上更容易得到辩护。缺点:①方案的设计和应用耗费时间；②要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；③标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；④被认为只适用于管理类职位；⑤容易僵化。第四章技能和能力薪酬体系1、技能薪酬体系：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。2、 技能薪酬体系的基本类型深度技能:即通过一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能:往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所有要求的多种一般性技能。3、 实施技能薪酬体系的前提:技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用，最终还是取决于管理层对员工的看法。4、 技能薪酬体系的优点和缺点优点：①技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。不足：①由于企业往往要在培训及工作充足方面进行投资，员工技能普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况，企业的薪酬成本也会出现超额增长。要求企业在培训方面给予更多的投资，导致企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力就可能无法获得必要的利润。技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，需要耗费大量的时间和精力。5、 技能薪酬体系的设计流程和步骤：成立技能薪酬计划设计小组；②进行工作任务分析；③评价工作任务，创建新的工作任务清单;技能等级的确定与定价；⑤技能的分析、培训与认证。第五章薪酬水平及其外部竞争性1、 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。2、 薪酬的外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。3、 薪酬水平及其外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工(招募人员、员工流动水平、企业的竞争优势、监督管理费用)控制劳动力成本：薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本为竞争手段的企业中。塑造企业形象：薪酬水平不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相对定位，也现实了企业的支付能力以及对人力资源的态度。4、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策:采用企业的特征(①规模较大，投资回报率较高；②薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低；③产品市场上的竞争者较少市场追随政策:实施这种政策的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的基本保持基本一致，又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。拖后政策:企业特征(规模小、利润低、竞争性强，一般为中小企业)该政策对于企业吸引高质量员工来说非常不利，且员工的流失率比较高。但如果是以提高未来收益作为补偿，反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，进而改善绩效。混合政策:指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策。具有灵活性和针对性。5、 劳动力市场理论的补充与修正补偿性工资差别理论:指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。效率工资理论:指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资理论:如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作。工作搜寻理论:关注的是劳动力市场上雇用双方之间的相互寻觅和相互匹配过程。信号模型理论:在信息不对称的情况下，劳动力供求双方都会力图向对方发送一些信号，以使得对方能够从自己所发出的信号中得到更多信息，从而强化对方对自己的认识和把握度。6、 产品市场对企业薪酬水平决策的影响：①产品市场上的竞争程度(垄断、完全竞争)；②企业产品的市场需求水平(需求增加，产品销售更多)7、 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：①行业因素(规模大、人均占有资本投资比例高的行业薪酬水平高)；②企业规模因素(大企业薪酬水平高)；③企业经营战略与价值观因素(低成本战略水平低，创新战略高；支付意愿)8、 薪酬调查:指企业通过收集(总体的薪酬)信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的系统过程。这种调查能向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。9、 薪酬调査的种类：①按照调查方式分：正式和非正式薪酬调查；②按照调查组织者分：正式薪酬调查分为商业性、专业性和政府薪酬调查。10、 薪酬调査的目的：①调整薪酬水平：企业需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况,并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。②调整薪酬结构：利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。③估计竞争对手的劳动力成本。④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。11、 薪酬调查的实施步骤：(1)准备阶段:①根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；②选择准备调查的职位及其层次；③界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；③选择所要收集的薪酬信息内容。实施阶段:设计调查问卷、电话访谈等。结果分析阶段:①核查数据；②分析数据第六章薪酬结构设计1、 薪酬结构:是对同一组织内部的不同职位或者技能之间工资率所作的安排，强调职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定差距的标准。2、 内部一致性:指组织内部不同职位或技能之间的相对价值比较问题。3、 薪酬变动范围(薪酬区间):指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。4、 薪酬变动比例:指统一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。5、 薪酬区间中值:代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动