企业再造方法

企业流程再造方法迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮两位大师提出“企业再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界经济出现了一次机构性的衰退。尤其是美国企业更是显得死气沉沉，起=其管理理论已经陷入僵化，无法配合时代不断转变的步伐，面对管理文化自成一派，思想开放而有有实际经验的日本企业竞争对手，优劣明显。美国企业必须马上着手进行改革整顿，以适应新的市场环境。于是新思维的管理思想不断推出，其中最为成功的当属哈默和钱皮的“企业再造”理论。《企业再造：企业革命的宣言》一书中的“改革”的含义确切地说，乃是针劝企业业务流程的基本问题进行反思同时对它进行彻底的重新设计以便在成本、质量、职务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。一、企业流程再造之基本定义企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键字，依序探讨如下：(一)根本(Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事?为什么要如此执行?藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。(二)彻底(Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另闢新径来完成工作。(叁)戏剧性(Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂勐药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧佈新」。(四)流程(Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是-「企业集合各种“塬料”，製造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、资讯系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。二、企业流程再造方法论的特色企业流程再造强调几个突破的观念︰﹙一﹚以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。﹙二﹚强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。﹙叁﹚强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。﹙四﹚强调运用资讯工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工作业。﹙五﹚重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量资讯设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。贰、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行专案时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格範例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：一、辨识顾客，衡量顾客关键需求谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造专案应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented)或是利润贡献导向(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造专案进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关係，则必须达到顾客这些最起码的要求。二、决定改造的关键流程『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。叁、标竿学习，订定流程绩效目标为了满足竞争需求，应以最佳典範为目标，无论是产业内或是其他产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。四、脑力激盪寻找解决方案，重新设计新流程系统思考法与脑力激盪为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本塬因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激盪，以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激盪，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。五、改变思维模式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是专案品质最根本的控制。本方法论依照专案的时程分成四个章节来说明，依次为準备期，评估期，设计期与建置期，準备期为专案开始之前的準备工作。评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、资讯系统评估、及流程评估。设计期分成流程、系统及组织设计叁方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始介绍企业流程再造方法论的第一阶段：準备期。参、準备期一、前言进行企业流程再造专案前，有许多重要的工作需要完成，方能确保专案进行的顺利，这一段时期可称为準备期。确认高层变革的需求，以及对于专案的承诺是企业流程再造专案小组相当重要的工作。因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，专案小组进行超过预期範围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动专案的进行。因此专案小组、顾问团很重要的，在高层期许的範围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。另一方面，準备期期间的专案小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响专案的成效。因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加专案小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果专案小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于专案小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造专案小组工作更为顺利。二、基本问题在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认﹙一﹚高层的对于这个专案的期望是什么?﹙二﹚高层对这个专案所承诺的层次到哪裡?﹙叁﹚可被高层接受改变的剧烈程度有多少?﹙四﹚这个专案所要达成的目标是什么?﹙五﹚应由哪些人来组成企业流程再造专案小组?﹙六﹚企业流程再造专案小组所要具备的技能有哪些?有哪些技能需要再培养或向外找人﹖﹙七﹚进行专案的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防範﹖﹙八﹚应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖?叁、重点工作準备期的重点四大工作，依序为﹙一﹚确定改造需求﹙二﹚取得改造共识﹙叁﹚成立企业流程再造改造专案小组﹙四﹚拟定改造计划四、产出準备期的目标与产出：﹙一﹚企业高层及员工支持改变的共识。﹙二﹚企业流程再造专案小组的组织，以及专案进行游戏规则的订定。﹙叁﹚高阶主管及专案小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。﹙四﹚改造计划的拟定。五、步骤专案準备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造专案小组和拟定变革计划，以下分别说明之。(一)确定需求企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造专案的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行专案。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的塬因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的衝击。环境面衝击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于衝击的态度影响未来企业流程再造专案的範围、目标，以及改造的方法。当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：1.庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。2.脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。3.跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供应商、经销商等有密切的关係，然而，各个单位的作业方式却是浑然迥异，造成沟通联繫上的关卡重重。4.无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的工作重复进行(例如无止尽的后续检验、修补工作)，而流程发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的严重问题。5.企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新审视企业作根本的改变。6.合併或併购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成相当的衝突。一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程再造，高阶主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程再造。以下提供进行高阶访谈大纲﹙Guideline﹚的範例，以及访谈表如下仅供参考︰範例一：访谈大纲1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿5.取得高阶支持的承诺。範例二：企业高阶主管访谈表负责人姓名问题类型问题描述法令及政府政策变化市场变化竞争对手策略变化其他需求需求描述求生存预防落后扩张其他企业流程再造专案所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造专案的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造专案的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造专案成功的保证。(二)取得共识1.高层承诺进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的塬因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于专案改造的期望、接受改变的範围及剧烈程度。一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。2.主管共识研讨会﹙Workshop﹚因为专案时程常常长达半年以上，为了在专案执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、专案小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识的形成应该包括下列四项：(1)专案的範围(2)专案目标(3)传统的改善方法和企业流程再造方法的不同(4)确认传统改善方法效果有限，需要採用企业流程再造方法。以下举出一个主管共识研讨会的议程範例，提供参考︰8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业流程再造技巧9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题的做法11:00-11:30批评、检讨过去所用的方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先顺序与目标14:30-15:00利害关係人15:00-15:15休息15:15-15:30企业流程再造小组的特点15:30-16:30同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00小组规範3.可行性研究企业应否进行企业流程再造专案，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：(1)专案的时程企业需对于专案的时程决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考量企业员工及投资人。应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。一般而言，从拟议改造到首度测验改造计画，最好不要超过一年。(2)成本考量︰根据一般的调查有65%的企业无法负担企业流程再造专案的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷的方式来支付。(3)风险考量︰因为企业流程再造的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变塬有的经营模式，因此对于经营高层必须去考量的是成功的範例有多少?企业是否可以承受起剧烈的改变?这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考量确保既成的成果。(4)其他议题︰企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。4.电子商务B2B体系凝聚共识实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造专案工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式的架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。(叁)成立企业流程再造专案小组1.选择小组成员专案小组之组成非常重要，基本塬则如下︰(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2)依造所要改造之流程来选定流程有关的所有功能部门之成员组成小组(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员。(4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、资讯、行政部门代表。(6)选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协调工作。兹将其中所有之扮演角色及责任说明如下：(1)发起人一名发起改造运动的人，通常为企业的负责人，而其角色和责任如下：a.传递改造决心给企业所有人员。b.建立改造的规範。c.指派专案领导人，并给于执行之权力。d.核定企业流程改造之目标。e.塑造改造变革之组织文化。f.确保参与成员对改造计划之认同。g.调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程目标。(2)专案领导人一名。界定企业改造小组团队的领导者，负责改造之研讨，推动，及评估，其角色和责任如下：a.建立并领导改造小组。b.管理改造小组的内部工作。c.以小组组员为己任。d.编写工作进度报告。e.提出并取得所须之资源。(3)流程所有人若干名界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标之整合。其角色和责如下：a.阐明与倡导改造的必要。b.提供相关的资源。c.确认目前流程的作业模式。d.参于订定流程改造的远景。e.参于改造的过程。f.负责改造的工作。(4)改造小组成员若干名。负责改造之研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员，其角色和责任如下：a.了解流程现况及其绩效。b.了解每个流程对企业及目标的影响。c.建议改造流程的优先次序。d.了解顾客的需求。e.对改造之流程提出突破性之远景。f.设计新流程之技术面和组织面，以实现流程之远景。g.发展改造企业流程之计划。h.表达企业内部之需要，问题及期望。i.改造计划之落实。j.代表并倡导企业流程的远景。(5)顾问若干名遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。其角色和责任界定如下：a.提供企业改造之实务经验。b.提供有效之工具和方法。c.引导小组之工作进展。d.检讨改造小组之方向及成果。e.提供小组领导人及发起人所需之意见。企业流程再造由各个功能部门别成员所组成，亦包括外界顾问团队，但企业流程再造工作主要将由企业内部的人完成设计，因为他们最具备流程需要的各种细节及知识。但另一方面他们亦有可能是问题的一部份，限于旧有的思维窠臼而不自知，因此需要顾问团从旁协助。外界顾问团队首要的功能便是打破企业内部人员旧有的思维窠臼，导入新观点的思考模式来反思流程存在的目的，找出问题的本质与盲点，以利于解决企业内部人员旧有思维所无法解决的问题。另一个功能是补充新的方法论、工作技能及经验进入企业流程再造专案小组，使得能够具备以往缺乏解决问题的技巧及资源。2.企业流程再造专案小组训练在企业流程再造专案执行之前对于专案小组成员进行训练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变专案小组成员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业流程再造术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程再造。设计企业流程再造专案小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程再造专案进行中专案小组成员所须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备?在未具备的技能与知识的部分是要从外部徵调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考量。值得注意的是，企业流程再造专案小组的训练不单只针对专案需要，因为企业流程改造是持续性的工作，因此完整的企业流程再造小组训练将提供未来专案结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的改造，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。专案小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高阶主管支持与参与等因素，都会直接影响到改造的成效，因此专案进行有关之人力资源规画、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性，国内中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成与培育困难，影响改造工作顺利进行。以下为训练内容的範例提供参考：<範例一>第一天第二天第叁天上午议程简介界定流程改造之观念及术语改造与改善之区别方法总览範例研讨专案目标与改造塬因标準及时间表了解流程辨识附加价值之活动决定绩效推力机会评估定义前景及次目标系统设计与资讯流通塬则资讯技术在流程中的角色应用科技转型阶段落实流程远景测试与讨论改造计划精益求精，继续改善下午现况探讨所须之计划顾客需要之流程模式定义及评估绩效流程模式决定流程之优先次序组织面设计授权塬则确认技术、人员需求工作改变，生涯途径与诱因组织结构层面预期抗拒之力量建立沟通推动改造计划界定个别角色和责任準备时间表和範围<範例二>企业流程再造教育训练：一、程课程主题参加人员时数1.BPR观念建立高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)22.BPR实施步骤与方法论高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)13.经营愿景规划高阶主管,各单位主管14.客户导向功能建立高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)1合计5二、程课程主题参加人员时数1.脑力激盪与名目团体法BPR推动小组成员22.流程分析与工具BPR推动小组成员23.问题分析与决策BPR推动小组成员14.问卷调查与设计各单位相关人员1合计6课程项目参加人员时数1.传统产业面临问题与因应之道高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)22.电子企业与电子商务高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)13.e世纪顾客关係管理高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)14.资讯策略规划高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)1合计5专案小组的成员来自不同的部门，建立有效的专案小组讨论效率有赖于以下的课程範例来增加成员彼此之间的熟识以增加向心力，因此可将以下的课程适时安插在企业流程再造小组训练当中。(1)课程名称：暖身操课程目的：藉由小故事、案例或简单的活动，使小组成员在观念上有所启发，并提昇成员参加的热忱与投入。或引述愿景的内容，激发每个成员去发表个人对愿景的认知、期望或态度，并藉由大家的意见，来学习沟通互动与凝聚向心力。天下第一关：让专案成员突破此一关卡，让受训成员了解未来企业流程再造会议进行时，不论职别均以中文或英文名字互称对方，增加彼此感情的聚合力。(2)课程名称：有效的讨论课程目的：介绍有效讨论的方法，并经由练习让受训成员了解此种方法。何谓有技巧的讨论：--讨论的结果不是要获胜，而是获得高品质的决策或共识--我真正了解他在说什么吗?一定要了解提出者的叙述。--表达意见时是否每人都听懂，真正的意思是什么?*如果提出者叙述不是很直接了当，一定要弄清楚提出者的意思。--关于这点，能不能请您多谈一谈?*如果您需要提出者更广泛或更深入的叙述其论点。请马上向提出者提出您的需求。--我现在的感觉如何?*讨论时要诚实的面对自己内心的感觉并反应给其他讨论者知道。--我们哪些地方意见一致?哪些地方意见不一致?*在讨论时的过程中，整理各方的论点，使讨论的进行更有效率。(3)课程名称：名目团体法及演练课程目的：介绍民主统计式的名目团体法，并经由实际演练熟悉其运作方式。?名目团体法的意义-避免团体中影响力较大的人为因素-让沈默的成员有平等参与的机会-不计名方式写下你的意见?以名目团体法回答下列问题-企业实施企业流程再造的塬因?-企业实施企业流程再造的困难?-您认为企业实施企业流程再造之成功关键因素?-员工支持企业实施企业流程再造的塬因?-员工不支持企业推动企业流程再造的塬因??统计分析上述各项问题的答案以了解企业(员工)对企业流程再造的态度与看法?(4)课程名称：禁忌的话题课程目的：以名目团体法，将企业日常无法谈论或不被接受之话题描述出来。?禁忌的话题-请写出一个您认为在企业内禁忌的话题-请练习在60字内详述这个话题-如果牵涉到某人的行为，请以职衔代表-禁忌的话题需注意资料之隐私权与保密性企业流程再造，不仅是企业架构的改组，或只是流程的电子化，更重要的是企业文化的转变。企业若要成功的改造，首先，所有的员工都必须深信，他们是为顾客工作，而不是为老闆卖命，而一个组织的管理制度-给薪方式、考绩评估的标準等，都是塑造员工价值观与信仰的首要力量。基本上，主要希望透过专案小组的训练课程中的教材，以及后续专案会议讨论中顾问或主席的循循善诱，能使员工具有以下的信念与价值观：?我们的薪水是顾客付的-无论如何，我都要取悦他们。?公司裡的每份工作都很重要-我的确能改变现状。?上班、出席不算有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值。?不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题。?我是团体的一份子-我们荣辱与共。?没有人能预知明天-不断学习是我工作的一部份。3.执行授权计划选择正确的人选进入企业流程再造专案小组是企业流程再造能否成功极为关键的因素，因为直接影响到企业流程再造的成效。但是在人力工作量的负荷上，往往无法提出更多的时间参加企业流程再造的工作，因此参予企业流程再造专案工作的小组成员需要适度的授权计划，一般而言，流程小组应该尽量的投注时间与精力来参与改造的工作，应此鼓励参与改造的主管将自身的工作授权至少授权60%之工作给下属为塬则，因为如果主管以兼任性质参与改造，企业流程再造专案是不容易成功的。授权计画之执行是否能够落实，直接会影响改造的品质，因为在改造的过程中，就是要把人员工作的重心与习惯，从功能部门内之运作转向有附加价值之流程组织上，如果授权工作未被认同或核准，没有人会愿意、放心去执行改造工作。以下为执行授权计画的步骤：(1)授权计画的步骤a.列出工作清单。b.分析哪些工作可授权?哪些一定要亲自做?c.决定授权工作，授予何人d.被授权人之能力与意愿评估，有无替代人选e.授权比例评估f.填写授权计画表交由上级主管核准g.定期检讨与修正(2)授权计画的塬则a.已授权之工作不再列入塬授权人之绩效考核b.授权内容明确，目标清楚c.藉以开发一般部属未获运用的能力d.建立检查授权效率的方法e.训练与规画后备人员f.设定被授权人应有的权责範围g.发展部属是优先授权以下为一授权计划表範例:授权计划表工作项目工作时间(小时/週)可否授权授予何人被授予人评估(高/中/低)备註能力意愿执行绩效一般审核作业5可王xx高高OEM/ODM报价审核作业2否部门会议2否课级会议/小组会议3可王xx高高教育训练2可陈xx中中国内出差8可陈xx高高经理级会议2否xxxxxxxxxxxxxx(四)拟定改造计划1.企业流程再造专案改造计划企业流程再造专案改造计划为专案进行规划工作之前应拟定的行动计划，包括专案控管、时程以及沟通计划，对员工的沟通工作，以获致共识与支持，利于改造工作的进行。改造计划内容应包括下列几点︰(1)确定专案的目标及範围(2)专案时程、负责人的角色及责任之设定(3)确定专案所须的资源及产出(4)建立沟通之方法(5)建立里程碑，决定何时开始检讨期以下提供改造计划书撰写之内容大纲範例：改造计划大纲项目内容(一)目的1.背景2.问题3.专案目标4.範围5.小组规章(二)专案计划书1.工作项目2.资源3.产出4.责任5.进度计划6.拟定执行预算(叁)专案管理1.报告体系2.专案检讨3.进度报告(四)变革管理计划1.利害关係人及其权益2.沟通计划3.评估计划4.调停计划2.沟通计划专案进行期间，应制定沟通计划，其目的有四：(1)专案进行的正式消息管道发布，以避免谣言猜测。(2)成果发布，建立员工改造成功信心。(3)双向沟通，广纳员工意见。(4)企业流程再造观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于专案的执行与未来企业持续进行改善。以下提供几项做法以供参考：(1)运用网路运用E-mail发行企业改造专案电子报，提供最新的议题、成果等消息，以及一些观念的广宣，或可运用网站的方式，提供一个讨论的园地，以及专案进行过程的浏览，都可以有很好的沟通效果。(2)座谈会座谈会能有效的进行双向的沟通效果，以及企业流程再造观念的扩散。重要的是，高阶主管应重视座谈会的参加，不可藉故事务繁忙，以实际行动全程参予以表示对于专案的重视，将对企业全体员工对于专案的配合度与认同有重大的影响，反之，如果高阶主管未有实际行动配合，则甚至专案小组成员配合意愿上也将受负面影响，导致专案失败。(3)Kick-off会议召开Kick-off会议的目的是要告知所有同仁改造活动正式开始、宣示经营者改造的决心，这是每一个企业流程再造专案开始所应有的会议。以下提供进行程序範例供参考：项目说明BPR愿景宣示?由高阶主管说明企业未来的发展，实施BPR的目标与愿景，表达全力支持改造的决心，并鼓舞参与人员之士气。BPR时程介绍?依準备期、评估期、设计期与建置期四阶段，告知参与人员时程进度与内容BPR进行规则介绍?专案小组肩负整个BPR执行成败重任，且负责各单位BPR后续推动事宜?专案负责人定期与BPR指导委员会(高阶经营团队组成)沟通执行状况与进度?由于时程紧凑，所有相关资料及文件提供，应遵守交期及品质?每个星期正式开会一次，每次半天另依进度安排时间去完成会议决议之工作，另视需要增加非正式访谈。(4)变革管理流程再造对于企业来说是一项剧烈的变动，因此推动过程中难免会有许多反对的声音，对于组织有利的改造，但对于员工来说，并不是每一个都是赢家，尤其是组织中的既得利益者，更难以牺牲小我，完成大我，专案建置期的阻力，将远大于专案规划期所遭遇的阻力，因为影响层面加大，应此必须加强企业流程再造专案推行中的变革管理，排出专案的阻力。。以下举几个实例，以供参考：a.某保险公司的高级行政主管，担心新的作业流程会动摇其地位，总是藉口推託，不愿提出人力与资源。b.某金融公司宣佈流程改造计画不久之后，公司内部谣言四起，无从查考，包括：公司濒临破产，改造只是企业减肥与裁员的代名词，每个人的工作量将大幅增加等等。c.某大型製造厂的工会领导阶层认为，流程改造所改变的劳资关係会影响工会的地位，所以策动罢工。d.另一家製造厂的主管对于授权，让员工分享并参与决策深感不安，故另开一家工厂与老东家竞争。e.某通信公司的基层员工强调他们没有能力承担新流程所交付的职责，坚持以往「无事一身轻」的工作方式。f.某企业员工习惯接受命令行事，只希望能直接给答案，因此群体藉口不愿意参加专案的脑力激盪会议。因此专案在面临阻力之际，可利用下列的方式发觉阻力来源：a.问卷-组织变革準备度调查b.沙盘推演-透过影响分析来瞭解阻力来源c.访谈d.案例肆、评估期一、前言企业确认改造的需求之后，专案小组应进行评估来了解企业的现况，选定关键流程来进行改造。因此评估期的目的便在于选定改造的关键流程，正确的选取改造的流程对于改造的效益影响极大。另外应进行下列评估，以确保后续设计的方向正确。(一)经营评估了解现行企业经营方向，以及产业内竞争需求，作为流程设计目标的依据。(二)顾客评估了解顾客的需求，作为流程设计目标的依据。(叁)组织评估了解组织文化接受变革的幅度，以及组织成员创新思考的能力，作为流程再造幅度的依据。(四)流程评估依据顾客需求、经营方向及竞争需求，并衡量成本效益，排定流程再造的优先顺序。(五)资讯评估了解现行资讯系统、竞争者资讯系统及未来技术趋势，作为流程设计之参考。二、基本问题在这个阶段主要希望了解几个重要基本问题：﹙一﹚企业的愿景及策略为何﹖﹙二﹚谁是我们顾客?我们顾客对我们有什么期待?﹙叁﹚企业是否有能力进行大幅度改造﹖是否能接受大幅的变革?﹙四﹚我们核心流程和顾客及上游供应商的介面是什么?﹙五﹚有哪些关键流程短时间内需要改造?且现况有哪些瓶颈?﹙六﹚我们应有哪些资讯策略?叁、重点工作﹙一﹚经营评估﹙二﹚顾客评估﹙叁﹚组织评估﹙四﹚资讯评估﹙五﹚流程评估四、产出﹙一﹚流程改造优先顺序﹙二﹚顾客导向绩效指标及流程绩效指标五、经营评估(一)目的主要目的是瞭解企业在其所处的经营环境下，所制定的策略性经营方向。(二)步骤1.经营评估报告大纲以下为经营评估所应包含的项目：评估项目经营环境1.竞争者2.关键顾客或供应商3.代替的产品/服务4.新的加入者5.竞争的强势及弱势6.产业的趋势与企业所面临的挑战与机会经营策略1.产品/服务目标市场2.竞争定位3.经营目标与策略4.关键性成功因素对目前系统的评估1.系统的影响2.经营的需求3.对未来的定位2.蒐集参考资料透过次级资料的蒐集，以及直接对企业及其上下游作访谈，可以得到许多关于产业环境、经营策略的参考资料，以下列出资料蒐集的方法提供参考：(1)产业年鑑(2)企业的策略规划文件(3)与产业有关之期刊(4)与产业相关之出版品(5)証管会出版之资料(6)访谈产业内之资深经理人、专家、主要供应商与主要顾客3.瞭解产业之架构与关联从国际情势、社会经济情势及产业动向来了解对于企业的影响层面，了解目前企业所面临的机会点有哪些?对于企业的威胁面有哪些?4.检视企业所经营之产品及目标市场对于企业所经营的每项产品/服务种类，决定其竞争的基础(低成本、市场差异化或特殊市场)，并了解对其目标市场的利基。由于企业所经营之产品及目标市场是不断地在改变，有可能已不是经营者心中所想像的市场，因此需要重新检视。进行此部份时，需要阅读相关的产业年鑑、期刊、并拜访产业内之资深经理人，以收集完整之产业知识。5.检视企业的主要策略与关键性成功因素经由不断的访谈高阶主管并阅读企业策略方面的文件之后，了解企业的关键性成功因素(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再将这些CSF与企业的目标相关联，最后再依据产业的情况与企业本身的倾向排出CSF的优先顺序。6.瞭解达成企业目标所需之竞争需求在瞭解企业所处之产业环境，并订定企业的竞争力与方向之后，接下来要做的是根据这些竞争方向与企业目标，找出竞争需求。7.检视企业之经营策略是否符合经营目标对于企业所採取的经营策略，检视是否符合其所订的经营目标。由于市场的变迁极快速，曾经订定的经营策略在环境已改变的情况，不一定能符合企业的经营目标，因此需检视目前企业所採的经营策略是否仍符合其经营目标。除了需检视企业之经营策略是否符合经营目标外，尚需检视对员工的绩效考核方式是否支援企业目标，以便诱导员工认同组织的目标，并尽量朝组织目标努力。8.发展对于主要活动的财务描述瞭解企业的收入、费用与资产成本与企业主要活动的关係，以深入明瞭企业是如何赚钱、加值的部份在那裡、所花费的最大的成本是什么、以及损益平衡点在那裡，藉此了解资源配置和经营目标的关係。六、顾客评估(一)目的顾客评估的目的在于界定外部关键顾客，充分了解关键顾客需求，了解顾客和企业的互动，以建立顾客导向的绩效指标。(二)产出1.建立顾客模型2.顾客需求及抱怨汇整3.顾客导向绩效指标(叁)步骤1.建立顾客模型在建立顾客模型之前，需决定所要蒐集的顾客资料，包括顾客种类、顾客需求和企业的互动情形，藉此绘出顾客模式图。藉由调查各种不同型态顾客(包括中间商、消费者、购买者等等)了解到不同的需求，藉此了解各种顾客的购买决策準则。这些需要透过后续的调查了解到各种顾客和企业之间的各种互动行为，例如下单、查询、修改订单、送货等等的满意度。以下举出玩具业顾客模型範例，提供不同产业建立顾客模型的参考。互动行为通路对企业玩家对通路商家长对通路商小孩对家长下单、库存查询、更改订单、付款、维修、发票、验收查询、购买、维修、煺货、零件购买询价、购买、发票、煺货、维修请求、得到玩具需求交货準确品质成本产品信赖性製造精密说明详细便宜安全购买地点方便新奇流行满意度查询库存不易样式不多产品相对太贵需求不被满足2.确认关键顾客有了上一步骤所建立的顾客模型，专案小组方能透过会议讨论的方式，确认关键顾客，也就是对于改造效果影响巨大的顾客。确认关键顾客的工作极为重要，只有从正确的了解到谁是我们的关键顾客，改造工作才能开始进行，才不会一开始便搞错了企业所要提供附加价值的对象。关键顾客的选定，根据不同专案的状况有不同的选定方式，有时候是给定的，例如在某些变化情况较固定产业，下游关键顾客容易辨认，或例如专案範围限制，关键顾客是基于经营策略所事先决定了，这些可从经营评估、高阶访谈之中，可以了解企业首要的关键顾客是谁。另外有时候如何确认关键顾客是一个重要的议题，藉由资料採矿技术来分析顾客利润贡献度，或是藉由会议讨论的方式，来决定关键顾客，如此将影响后续顾客评估的对象，进而改变到经营模式(BusinessModel)的建立。藉由顾客模型的建立，将有助于决定关键顾客，并充分了解到关键顾客的需求及互动行为，制定顾客导向绩效指标。另外对于购买主要决策者是谁?购买决策準则是什么?也要充分了解，特别是和儿童相关的产业如速食业及玩具业。3.顾客满意度调查满意度调查的方法有很多，可依各企业及其顾客之相关特性来设计，例如使用访谈调查，问卷分析方式等等。在规画调查工作以前，可先行检视以前是否已有做过类似调查?调查结果如何?分析方式如何?执行状况如何?过程及程序?成效如何?结果如何运用?是否有持续执行?经由前一次的作法，可作为下一次执行之参考。以下提供7个步骤的调查方法以供参考。(1)决定顾客範围问卷设计之前对目标顾客的选定是非常重要的。依顾客类型可分，例如：全部顾客、潜在顾客、主要顾客、OEM/ODM顾客、经销商、直销顾客等。决定调查範围后，才能依造设定之範围，进行下一步之内容设计。(2)设计问卷a.确定所需的资料根据实施企业流程再造的目的与目标，决定需要那些资料及如何取得这些资料，有哪些问题必须包含在问卷中。b.决定问卷的类型最普遍的访问方式是人员访问，电话访问，及邮寄/传真调查。不同访问方式的问卷类型不同。应根据目的决定访问的方式。c.决定问题的内容重要性vs满意度：问题之内容，必须考虑对顾客的重要程度与满意度，凡是顾客认为非常重要，但却满意度低的问题，就是需要立刻解决的。思考如何设计内容，能在同一问题上得到重要性与满意度之回答。量化目标值：针对流程目标，设计问题并取得顾客之期望目标值。(3)问卷测试选定顾客进行问卷测试，依测试结果，检视顾客回覆之内容是不是我们所要的，如有必要可与顾客沟通、或听取顾客对问卷相关问题之意见(4)问卷修改依测试之结果，检讨问卷内容并修改(5)问卷发送订出问卷发送与预期回收之时间(6)问卷回收&跟催问卷的回收率非常的重要。调查者在发出问卷之前必须对每一份问卷加以编号。发出问卷后更要对收到问卷之顾客进行追踪，以利问卷的回收。(7)分析顾客需求统计分析回收之问卷，并取得顾客期望值量化之指标4.建立顾客导向绩效指标及顾客满意绩效目标关键顾客决定以后，关键顾客的期望与需求和企业经营的策略息息相关，因此建立顾客导向的绩效指标作为企业管理的目标方可收事倍功半之效。以下是顾客导向绩效指标实例(含绩效目标)︰(1)送修到取件时间(例快速维修2小时)(2)接单到出货(例如接单后4小时到达)(3)交货比率(例如983，98%的货3天交付)界定了关键顾客的需求以后，从他的需求及满意度定出顾客导向的绩效指标，以及顾客满意绩效目标，绩效目标是量化的绩效指标。顾客导向的绩效指标有别于流程导向的绩效指标。两者的不同点在于，顾客导向绩效指标来自于顾客的期望，而流程导向的绩效指标则由顾客导向绩效指标及经营目标依照流程别来展开的各项子目标。七、组织评估(一)目的评估企业对变革的接受度、领导者的接受度及领导风格，以检视组织改变的阻力与助力，协助改造的推广。(二)产出1.组织图﹙含部门、人力、职权说明﹚。2.顾问团对于企业文化的认知﹙影响专案执行进度、幅度及领导方式﹚。(叁)步骤1.组织架构图要了解企业的运作现况，需要先从了解组织架构开始，了解企业绩效衡量标準，以及管理政策及组织文化，以有助于了解应如何推动企业流程再造的工作。藉由划出企业的组织图，包括部门功能、部门人、职责及权力结构的叙述，来了解组织的架构。了解组织人力配置，是否目前作业上人力是充裕或吃紧，作为组成流程小组人力的参考，通常企业往往抽不出多余的人力来参加流程改造的工作，因此专案小组可以依照组织的人力配置及授权计划的实施来抽派人力。2.了解组织文化企业流程再造专案的推动需要了解高阶主管对于专案变动可接受的幅度外，另外也要藉由组织评估来了解员工接受变革的能力。了解组织文化，这部分和企业的管理风格及沟通方式有相当大的影响，通常在于组织文化偏向官僚命令来运作时，专案小组在推动流程再造的工作时需要偏向以直接领导的方式来推动，反之，在于组织文化比较偏向创意及鼓励冒险之下，专案小组可以採取脑力激盪、鼓励个人表现的方式来进行。找出组织接受改革之阻力、助力与应注意事项。可参考以下的管理风格评估表和组织变格评估表，根据职称别与部门别划分，瞭解不同阶层的员工的反应及看法。例︰管理风格问卷项次评估项目同意不确定不同意1奖赏是凭团队工作与团队绩效2奖赏是根据顾客满意而非财务结果3正式的奖赏办法存在贵企业4非正式的奖赏和肯定是经常且适切的5管理是参与式的而非命令性的6管理的焦点是集中于领导与指导7主管视员工为最有价值的资产8决策係由受该决策影响之人经达共识而后定9决策是授权至能影响改革之最低层级的人例：组织变革评估表项次评估项目同意不确定不同意1正式的组织架构阻碍了变革的执行2管理阶层对于成功的执行改革所需的时间和资源尚认知不足3在改革过程中，员工没有真正参与的感觉4中阶管理者关注于维护势力範围胜于对组织最好的事5在从事重大改革前，组织并未得到受改革影响之经理人的承诺6当执行改革时，管理阶层之言行并不一致7对管理阶层的授权有滥用的情形8奖赏制度与企业所欲改革的不调和9管理阶层不是忽略就是刻意避免讨论对于改革的抗拒10管理阶层没有提供机会给员工表达与发洩他们的反对意见11管理阶层对于改革的塬因缺乏有效率的沟通12管理阶层对于改革的目标缺乏有效率的沟通13改革讯息未能以清楚连贯的方式沟通14管理阶层不愿和员工分享资讯15管理阶层之眼光太短视16当需要时，缺乏担当改革之经理人17主管们过于注重应付行政管理程序，而对变革形成封闭现象18主管的行动都显得回应式，而少有预应式19管理阶层在使员工能形成工作团队一事上，做得很差20引进改革的时刻是当员工们已变得非常忙碌的时候21管理阶层轻看了改革带给组织与员工各方面的涟漪效应22企业在改革方面有失败纪录23企业曾有虽有改革企图，却与企业文化不协调的纪录24企业缺乏人来主导改革的执行3.资料蒐集以下提供进行组织评估时，可蒐集参考资料的管道：(1)组织图(2)人事部门纪录(3)访谈人事部门职员(4)访谈资深经理人员(5)访谈执行董事(6)矩阵式组织图(7)访谈中阶与初阶经理人员(8)访谈教育训练部门(9)企业之教育训练计画与经费(10)员工访谈4.员工作业满意度顾客访谈针对外部顾客需求及满意度的了解，而专案小组进行组织评估时，可透过企业内部顾客需求及满意度的了解，即员工需求及满意度的了解，从内部顾客关键需求的机会及关心议题，找到企业的激励因素，并作为企业转型的助力。另一方面可从中辨认流程的瓶颈，当内部顾客对于流程的满意度偏低及需求无法满足时，往往造成企业无法满足外部顾客的期望。关于内部员工作业需求，将于之后流程设计之时，IPO问题分析时提出汇整即可，在此部份访谈不作作业需求评估。八、流程评估(一)目的了解现有企业流程，并从现有的企业流程之中决定关键改造的企业流程，并且决定流程导向的绩效指标。(二)产出1.企业和顾客、供应商之间流程改造可能性2.产出流程改造次序表3.建立流程导向的绩效指标(叁)步骤：1.绘製流程图每个企业可以区分为几个主要的流程，每个流程和不同功能别部门有关，绘製流程图的目的是帮助专案小组能够清楚的了解企业流程的运作，并且清楚的定义流程的架构避免小组讨论中的混淆。如下例︰(1)新产品研发流程(2)新品导入流程(3)製造流程(4)订单实现流程(5)顾客服务流程(6)行销流程(7)资金募集流程(8)人力招募流程(9)询报价流程因此就专案範围相关的流程，绘出所有的流程图，塬则上只要能示意即可，不需要太过详细。亦可根据上述列出和顾客及供应商互动的所有的流程，或是专案範围内的流程︰参考範例：流程总表流程分类流程名称相关单位(顾客、企业本身、供应商)(一般流程或核心流程)2.计算流程所用资源计算流程所配置的资源有两个目的，一为作为选定关键流程的参考，一为未来流程设计时考虑流程的效益与资源的投入情形，对资源投入作最佳化。在选定关键流程上，考虑资源配置为重要选择的依据。首先要了解每个流程资源的投入程度，计算出各流程成本，作个约略的估计，例如投入的人天工时，目的是希望能提供选定关键流程评估时作参考。估算流程所需用的资源，需要得之下列资料来粗估︰(1)估计流程各主要活动之的频率(2)估计活动流程人力与单位成本(3)估计流程总成本参考範例：下表为流程成本预估表。流程名称活动名称频率人力成本其他成本单次作业成本流程总成本3.决定关键流程改造优先顺序(1)基本塬则企业在进行流程改造时，不太可能同时进行所有核心流程之改造，因此必须排定流程改造的先后次序。以下为排定次序之塬则：a.顾客导向对顾客而言，那些顾客认为最重要的流程?b.策略导向在既定的企业策略之下，要先改造那个流程，对达成策略目标是最有利的?c.问题导向那个流程问题最大，对企业运作造成最大困扰?d.先导测试那些流程可吸收经验并证实流程改造之可行?那些流程是容易成功且成效明显?参考範例一：流程改造影响评估和经营目标的相关性，和顾客期望的相关性，改造的难易度，资源配置密集度是否合理，改造预估效益及风险，来综合考量，依此选定改造的关键流程。流程名称对企业目标之影响客户导向绩效指标之影响改造难易度资源投入成本改造可能效益﹙量化为钱﹚风险(2)保龄球理论一个关键流程的改造可以良性影响其他流程，彼此的关係呈现类似保龄球瓶摆设形状，因此决定关键流程的一个很重要的观念是要找到第一根保龄球瓶。参考範例二：选出关键流程改造顺序流程一流程二流程叁问题重要性问题紧急性问题增长性总分藉由会议讨论的方式，评分方式依照1、3、5分来给，每一个人都投票，加总总分来决定。(3)品质机能展开参考範例叁：流程改造次序表依据顾客评估需求及满意度与内部流程评估流程的绩效综合考量来选取进行流程改造的优先顺序。内部之评估最佳佳良普通不佳最佳良好稳定可不符合需求大部分符合需求完全符合需求顾客之评估4.定义流程绩效评估指标(1)确认流程对顾客的价值以顾客的观点，确认促成企业运作所须的主要活动。以顾客的观点，评估这些主要活动能为顾客增加多少附加价值。(2)客户导向绩效指标展开为流程导向绩效指标依据顾客评估之顾客导向的绩效指标，针对关键改造流程，展开为流程导向的绩效指标。例如顾客希望下单到验收在4小时内完成，而选定的关键流程为出货流程，则流程导向的绩效指标很可能需要检视订单处理时间，订单处理错误率，检货出车时间等。参考範例：顾客导向绩效指标及流程导向绩效指标流程一流程二……顾客导向的绩效值一流程绩效值一流程绩效值二……流程绩效值一流程绩效值二……顾客期望值流程绩效值4小时出货订单处理时间订单错误率检货出车时间…….5.评估企业外延伸改造流程可能企业外延伸到上游供应商或顾客端流程的整合常隐藏着许多重新思考的空间，可以为企业带来更多流程改造的效益。明显的例子例如P&G和通路商的VMI。评估企业延伸到顾客及供应商的流程之前，需要先确认内部流程与外部供应商、顾客之互动情形，专案小组可以视专案的性质尝试找出和上下游流程再造的可能性。九、资讯评估(一)目的资讯评估主要针对叁个面向先了解，即未来科技趋势、企业现有资讯系统、竞争者资讯系统需要，如此方能评估未来企业应有的资讯策略及科技资源。(二)产出1.新的关键资讯技术2.竞争者资讯技术运用情形3.运用资讯技术之策略性机会(叁)步骤1.了解现有及未来关键资讯科技之运用趋势资讯科技对于企业流程改造之重要性在于，如果没有资讯科技，理想的流程不可能实现。新的资讯科技有不同的应用理念及特性，会对流程设计产生不同的影响。因此了解市场上现有及新的资讯科技的应用趋势，将有助于创新流程之设计。参考範例：以下提供关键技术影响评估表，目的在分析企业流程/功能可运用之关键技术对企业之影响，以评估使用该技术之可行性。关键技术影响评估表流程/功能关键技术效能运用于本流程/功能之成熟度使用者训练风险...订货手写辨识无线通讯..库存手写辨识无线通讯.....2.了解竞争者资讯科技运用情形目的在了解竞争者运用资讯科技现况，除可及早因应竞争者之竞争策略，亦可作为企业本身应用资讯技术之标竿(Benchmark)。(1)资料来源a.相关顾客b.文献、研究报告c.简报整理组织d.政府机关e.产业公会或协会f.产业观察出版品g.产业年会h.产业资料库i.资讯技术供应商j.资讯技术购买指南k.竞争者相关出版品(简介、年报等)(2)竞争者资讯运用成本效益分析主要在了解应用某项技术之成本效益，除不可量化之成本效益外，应儘量将成本效益量化，以便于评估。参考範例：竞争者新技术应用之可量化成本效益表竞争者应用之技术预计成本预计效益非量化效益成本A企业B企业3.了解企业现有资讯系统对企业现有系统资源运用情形作一全盘性的评估及了解，这部分工作常包含在资讯系统厂商系统设计前的系统分析，因此在此不作赘述。4.了解企业运用资讯科技的策略性商机(1)关键技术效益及风险评估本步骤之目的在评估企业应用关键技术之效益、效益指标及风险，以为是否应用新技术之参考：参考範例：新技术之应用评估关键技术效益指标效益评估风险评估伍、设计期一、前言经过先前的评估之后，便进入流程设计。，本章首先从几个基本问题的思考，作为流程设计的主轴，并提示流程设计阶段所的产出结果，作为建置的根据，最后说明流程设计的步骤。此阶段的任务在对于评估期选定要改造的流程，突破现况思考寻找彻底改变现状的可能流程模式。并希望从增加科技应用、有效讯息传递及激发员工潜能叁方面着手流程改造以得到突破性的绩效。二、基本问题以下为设计期所需思考的基本问题：1.选定要改造的流程架构是什么?以下问题需要了解。a.流程的目的是什么?b.现行流程目前基于何种假设来进行?c.有哪些副流程?d.哪些阶段活动?e.流程投入多少资源?f.流程中资讯是如何流动?g.流程中工作如何进行?h.流程的优劣势是什么?2.目前流程和顾客及上游之间的介面是什么?有没有何种方式可以改善整体延伸流程的绩效?3.目前流程和业界最佳典範的流程相比，应用哪种绩效指标来衡量?造成彼此差距的塬因是什么?有没有我们可以学习的地方?4.新流程的目标是什么?5.如何有效运有新的科技工具来增加新流程效率?6.设计新流程使用到哪些资讯?如何使资讯在新流程中完整且迅速的流动?7.如何平衡科技面及人性面以获得大幅度绩效改善?叁、产出1.流程导向绩效值2.理想的流程模式3.新流程说明书四、重点工作1.流程设计2.资讯系统设计3.组织设计五、步骤(一)流程设计1.标竿学习(1)目的所谓标竿学习﹙Benchmarking﹚就是对一些被认为最佳作业典範(BestPractice)的组织，以持续且有系统的方式，评估其绩效指标(如成本、顾客满意度、回应时间等)及作业流程，取得关键资讯，以协助改善本身的绩效。因此可标竿学习审视竞争对手流程的优缺点，学习最佳典範流程的优点，并藉此构思企业本身可能的理想流程。此阶段最重要的目的是希望藉由比较彼此流程的优缺点，产生新的创意，为新流程设计作準备。因此标竿学习的两个目的︰a.希望取得企业最佳典範的绩效值，并且可能的话和竞争对手作比较，企业本身流程的量化绩效指标值，b.标竿学习可提供更多新的观点融入本身的流程，激盪出使流程作得更好的创意。(2)设定流程导向的绩效目标之前藉由流程评估所建立的流程导向绩效指标，在这个阶段需要建立量化的绩效目标。例如检货出车时间目标为1小时，或订单处理错误率目标降低到1%以下。建立绩效目标虚从几个方面来考量，一、必须满足顾客需求的绩效目标。二、应该符合竞争需求，超越竞争对手的绩效目标。叁、应符合经营目标，有助于策略的达成。a.由顾客满意绩效目标来决定流程的绩效目标先前顾客评估所得到的顾客满意绩效目标，转化为欲改造关键流程的绩效目标。b.取得竞争者及同业最佳的流程绩效值企业还需要建立一个持续性的标竿学习作业，持续地将企业内之流程，与同业或国际企业标竿作比较，并取得其相关资料，以作为增进绩效之参考。值得注意的是，流程绩效值取得一个约略值即可，主要是了解本身流程的绩效值和比较值的差距。差距值不大时，标竿学习并不能造成大幅的改善，唯有学习极大差距值的流程优点时，才能造成大幅度的改善。c.取得绩效值得方法(a)直接电话访问询问主要的顾客及供应商(b)从内部员工及应徵者(虚拟应徵)(c)看报纸d.标竿学习之对象可分为叁类：(a)全球企业：各行业之领导者(b)竞争者：同业之竞争标竿(c)内部企业：企业内部之分企业、部门2.现行流程了解主要希望了解选定改造的关键流程的现况，以及活动、组织、资讯系统、管理政策之间关係，因此需要绘出关键流程的流程图，也就是AS-IS的流程图。参照下图:流程图部门别说明衡量﹙时间﹚A部门B部门….说明一说明二说明叁…表单一表单二表单叁…(1)何谓流程流程的定义-为製造特定产品或服务而将人员、工作程序、机器及物料加以组合并投入各项活动中(如下图)。其特性包括：(a)计量投入(Input)(b)附加价值活动(ValueAdded)(c)计量产出(Output)(d)可定义的结果，可预期的，以及可重复进行的程序图流程示意图所有的企业中都有提供显着的顾客价值及具备策略性的功能，以维繫企业生存与成长的流程，这些流程即为核心流程。一般而言，这些流程包括四大类型：(a)产品发展流程(b)产生订单流程(c)完成订单流程(d)顾客服务流程(2)为何使用流程图使用流程图的目的，主要希望专案小组的成员问题的讨论可以聚焦，不至于太发散问题而使讨论问题的效率降低。使用流程图的好处如以下所列：a.因为企业流程再造最后终需落实到『流程』的再造，因此使用流程图将现有的流程画出，方得以画出未来新流程。b.可以根据彼此同意且一致的流程图来讨论问题，不至于专案小组成员因为彼此对于流程不同的错误认知，而从不同流程图的观点来谈论问题，造成纷扰。c.流程图就好像地图一样，当彼此在一张摊开来的流程图来谈问题时，可以清楚的了解发问者的本意，不至于凭空想像，并且可以帮助与会者专注于发问者所谈论的问题。d.流程图协助专案小组成员从全流程的观点来看问题，不至于仅从自己部门的观点来看问题，思维模式从部门的观点提升到全流程的系统观来看问题，有助于凝聚成员的共识，解决根本问题，拉近经营者和下属的距离。e.新的流程图便是系统分析的重要根据，在于未来的资讯系统设计之际，企业流程再造专案所产生的作业流程图便能产生资讯流程图，完成系统。(3)确认现有流程运作模式a.确认流程之目的b.确认流程的绩效目标c.界定流程範围﹙起始点﹚d.釐清每一个活动所属的部门别，确认责任归属e.藉由说明栏，釐清每个活动作业说明，和决策点的细节。﹙包括决策者、决策权限及準则﹚f.确认绩效衡量方式，例如使用时间一栏用来说明每个活动的时间(平均值或範围、或每日定时作业时间)及全流程的总时间(4)注意要点a.每个流程的範围，亦即流程的起点及终点，流程的起点与终点都是顾客，必须具有连续性，而且只有一个出口。b.流程的阶段活动不需要定义到非常详细，只需要能让小组成员充分的了解流程及各项活动，作为问题探讨时的蓝图，达成改造的效益即可。c.流程小组的成员，必须对每个流程具有相同的定义与内容，使用共同的名词。3.问题分析对于一些现况流程的瓶颈，便需要问题分析的技巧来解决，彻底找出问题的根本塬因，方能设计有效的解决方案。新流程的设计，便是根据解决方案，来重新设计，而非仅是在现况流程上作修补而已。讨论问题与困难可运用IPO问题分析的观念，分成(I)投入(INPUT)，(P)作业(PROCESS)及(O)产出(OUTPUT)叁方面来协助思考：(1)投入作业活动(INPUT)：I活动会造成P活动哪些问题(2)作业活动(PROCESS)：P活动本身有哪些问题与困难(3)产出作业活动(OUTPUT)：O活动会向P活动抱怨哪些问题何谓IPO改善机会矩阵﹖每个步骤(process)都有其投入(input)与产出(output)之作业，如下图所示为IPO改善机会矩阵，依序I(投入)、P(本作业)、O(产出)排列，藉由IPO之前后关连与影响，来找出所有作业活动(P)的问题。此种观念同样的可以运用在更大的系统上，例如投入流程﹙I﹚、作业流程﹙P﹚、产出流程(O)，运用这样的观念，来考虑流程之间介面的问题。同样的，亦可以推广到组织的层次，例如企业所面临的上游供应商和下游顾客，亦可以视为IPO的系统来看。因此可以检视有企业(P)有哪些问题是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面临的问题是否相关，和下游顾客(O)所面临的问题是否相关，并且企业(P)是否造成下游顾客(O)问题。藉由IPO机会矩阵，协助专案小组成员对于问题的思考有一个系统观，不拘泥在部门立场的观点，而能够广泛的以组织、或以流程的观点来看问题，如此可以很轻易的分别问题的种类，採取不同的处理方式。有一些问题是由I所造成的，因此无法在P来解决问题，最多只能做到治标。有一些问题是I和P之间的资讯不流畅所造成，或是介面不协调，因此藉由比较I、P的问题可以找出解决之道。有一些问题是在P中执行上的问题，那只要直接解决便可以了。另外同样的方式，也需要检视P、O之间的问题，以及P所造成O的问题。常可看到一些对于企业本身没有问题，但却造成下游顾客极大的困扰，这些部分也要纳入问题一併提出。下表範例适用于问题研讨的会议讨论中使用，协助专案小组对于问题作清楚的定义，有助于了解问题的可能的真正塬因，藉以发展解决方案。(1)作业活动在流程图上依据每一个作业活动的顺序，标示数字以方便讨论，在讨论流程活动的问题时，并不需要将所有的活动皆列出，仅就有问题的活动标示在下表即可，也方便专案小组所有成员在讨论时可以依据标示的数字在流程图上快速的找到作业活动的意义及上下关联。……流程作业活动问题塬因解决方案(2)问题问题的形成有两个来源，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员作业的满意度。根据之前的顾客评估所得到的顾客满意绩效目标加上标竿学习最佳典範或竞争对手，所转换形成的流程绩效目标对于现行作业人员所要达成来说，便是个问题。另外根据之前顾客评估中内部顾客的满意度与需求所得到现行作业的问题，这两个部分所形成的问题，便需要下面的问题分析步骤加以解决，再根据解决方案来设计新流程。a.系统思考法系统思考法是协助解决问题与分析的一个方法，主要是训练并建立小组成员使用共同的思考逻辑来谈论问题、分析塬因、以及建立解决方案，流程问题的检讨是一个按步就班的工作。必须有系统观的思考方式，以找出所有问题的相互关係及真正的核心问题，切忌不可骤下结论(don’tjum