管理制度公司项目管理制度

（管理制度)企业项目管理制度

项目管理制度（VER:01-11-01）第壹章总则贯彻企业以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充足体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和企业其他有关规定，特制定本制度。第二章定义遵照项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和措施对特定项目及其关联可运用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目的。合用范围硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。软件工程：凡企业自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实行管理。其他应当实行项目管理的工程。名词解释项目业务经理：于项目签约此前的项目经理，重要负责完毕项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。项目实行经理：于项目签约之后的项目经理，重要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实行计划的制定、执行，直至项目的竣工验收。责任业务员：按企业有关规定，和项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程项目准备业务信息的管理意向客户确实定项目立项立项跟踪签约项目实行确定实行小组制定实行计划编制项目预算执行实行计划协助项目决算项目内部评审完毕竣工验收提交竣工文档项目终止项目文献归档第四章项目准备合用范围：销售中心业务信息的管理任务：项目信息调研，搜集、汇总项目业务信息工作流程：业务员每日部门经理汇报部门经理每日市场总监汇报市场总监每周总经理汇报形式：口头、书面、随时方案；晨会、行政例会报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

意向客户确实定任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）祈求售前技术支持。工作流程：业务员提出、反馈管理提议部门经理售前技术人员市场总监报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第五章项目立项定义：通过可行性分析，确定近期内（壹般不超过三个月）企业需要投入人力、物力、财力的有也许于近期签约的业务项目。合用范围：销售、技术、商务部门。任务提出立项申请、进行可行性分析成立项目小组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向部门经理提出（按权限，壹般项目之上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按壹般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐层）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号可行性分析的内容价值（估计利润达X万元之上）；企业技术能否支持；企业资源能否支持；与否符合企业产品方向（能否体现企业形象、能否树立样板工程）；估计签约时间；成功的也许性；客户的业界信誉（重要指资金信誉）；企业其他的竞争优势；其他需要提供的分析资料。立项报表：《销售立项申请表》（见附件壹）、《销售立项撤销单》（见附件二）确定项目小组原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小构成立会议讨论决定。组员构成1、壹般项目：利润X万元如下责任业务员（兼项目业务经理）1人售前支持技术人员1人较大项目：利润X万元之上（含X万元）至XX万元如下部门经理或市场总监（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~2人重大项目：利润XX万元之上（含XX万元）总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~多种人项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程项目业务经理项目小组组员设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，且由行政部于方案上盖章同步保留方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。方案的审批流程：壹般项目：部门经理较大项目：市场总监总经理重大项目：总经理审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）项目预支款按企业平常业务预支款制度执行。项目签约签约人员：由项目经理负责项目的协议签定。协议的审批：壹般项目：项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理提交项目协议实行状况市场部门按项目协议的基本状况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交关联资料。（见附件四《项目协议实行状况表》）第六章项目实行定义：实行项目实行经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实行经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实行过程，以实现项目的预定目的。合用范围：各部门。项目实行的任务确定实行小组制定实行计划编制项目预算执行实行计划协助项目决算项目内部评审完毕竣工验收提交竣工文档其他应当由项目实行小组完毕的任务成立实行小组的程序项目实行经理确实定壹般项目：市场总监审定较大项目之上：总经理审定项目实行经理的任用范围：壹般项目：由技术人员担任较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任重大项目：由技术总监或总经理担任小组组员确实定原则：项目实行小组组员由项目实行经理提议，通过项目实行小构成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实行小组组员；前期售前技术支持人员应当为实行小组组员。制定实行计划详细设计方案（施工设计方案）项目实行方案项目任务书材料计划人员计划项目进度计划质量控制计划项目物资供应计划培训计划实行计划的审批程序：由项目实行经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实行计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实行。报表：《实行计划审批表》项目预算按实行方案、项目任务书编制项目预算。执行实行计划按计划安排、指挥项目的详细实行工作；于项目的实行过程中，处理和甲方的协调关系。项目决算配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；最终项目工程量的财务决算。项目内部评审项目内部评价，项目实行的工作回忆，经验教训总结，项目组员工作考核，作为项目奖惩的根据。组织竣工验收协同企业各关联职能部门，组织顾客或第三方项目评审单位竣工验收。提交竣工文档于项目验收合格后，汇编项目有关文献，向甲方提供所有的技术参数和文档，且提供完整的竣工文档。第七章项目变更及确认项目设计变更项目实行过程之中发生的项目设计变更导致项目协议的变更，必须及时得到甲方的签证。平常可以通过项目联络单（见附件五）得到甲方的书面确认。项目协议变更的甲方确认遵照协议变更程序，依法进行。协议变更必须于项目变更实行之前获得甲方的书面确认。项目变更的内部审批凡变更金额于XXX元如下的，由项目经理审批；超过XXX元，壹律由总经理审批。第八章项目终止项目终止：办理项目终止手续。1、所有协议条款履行完毕的项目进入企业项目终止程序，由企业内部逐层审批（见附件六《项目终止审批表》）；2、未履行所有协议条款，因故中途废止的项目协议进入法律程序或内部责任追究程序。第九章项目文献归档项目归档：汇集项目文档，按企业资料档案管理的有关规定入档。

附件壹销售立项申请表编号：SUNKIN_XXXX项目名称项目类型顾客单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：项目状况简述：销售机会及项目风险：产品竞争方略：重要竞争对手：重要合作伙伴：估计协议金额：毛利收入：估计签约日期：企业优势：企业劣势：备注：市场总监意见：签字：年月日销售部门经理意见：签字：年月日总经理意见（重大项目）：签字：年月日填表人填表日期附件二销售立项撤销单编号：SUNKIN_XXXX项目单位名称客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期销售部门经理意见：签字：日期市场总监意见：签字：日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1．项目特点2．技术特点3．其他审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日备注：

附件四项目协议实行状况表项目名称项目类型顾客单位全称协议编号地址邮政编码电话传真客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：协议标的：技术规定：重要合作伙伴：协议金额：估计毛利：竣工日期：备注：项目业务经理填表日期附件五浙江星际信