企业管理学要点

管理的定义：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。战略管理定义：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。全面质量管理定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。计划工作定义：计划工作使指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。战略；对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。制定战略:直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动称之为“制定战略”。预测:预测是对未来环境所做出的估计。决策:决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。职位设计：就是将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）部门:是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域职权:是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。职责:是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织变革：是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。人员配备:管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人才生命周期的含义:正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。领导工作:管理中的领导工作，是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。指明目标原理:是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。目标协调原理:是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好职位权力:指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。沟通：沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。链式沟通:这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。环式沟通:如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。Y式沟通:集中化程度高，问题解决速度快，组织中领导人员预测程度较高。激励:管理学中的激励，是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。“经济人”的假设:它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。控制工作:作为管理的一项职能，控制工作是指管理者根据实现确定的标准、或根据组织内外部环境的变化和组织发展的需要重新拟定标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。管理突破:是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。反应计划要求的原理:是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。组织适宜性的原理:是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。控制关键点的原理:是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况的原理:是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。直接控制的原理:是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。预算:就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。运营预算:是指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算。投资预算:是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。财务预算:是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。可变预算:这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以它主要限于在费用预算中应用。零基预算:在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。计划评审技术:是把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来玩成系统预订目标的一种计划与控制方法。管理审核:是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法；经营审核:一般是指系统地评价鉴定经营活动的工作质量的一种控制方法。管理信息系统:就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。数据仓库（DW）:它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展现信息。其最根本的特点是物理地存放数据，而且这些数据并非是最新的、专有的，而是来源于其他的数据库。数据挖掘:是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。它包括验证驱动型数据挖掘、发现驱动型数据挖掘。授权的绝对性原则:在授权的过程中，责任是不可下授的。员工活性化：活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。盈亏分析:就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。管理过程理论：1、企业职能不同于管理职能。2、管理教育的必要性和可能性。3、管理的十四项原则。4管理要素。计划、组织、指挥、协调、控制。梅奥——霍桑试验的结论：1、职工是“社会人”2、企业中存在着“非正式组织”3、新型的领导能力在于提高职工的满意度4、存在着霍桑效应战略管理的特点：1、系统性2、长远预见性（p22表中战略管理的特点）3、对外抗争性4、灵活应变性（将在外，君命有所不受！）全面质量管理的特点：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于实事的管理8、与供方互利的关系计划工作的意义：1、弥补不肯定性和变化带来的问题2、有利于管理人员把精力集中于目标3、有利于更经济的进行管理4、有利于控制计划工作的程序：1、估量机会（计划工作的起点）2、确定目标（计划工作的第一步）3、确定前提条件4、确定可供选择方案5、评价各种方案6、选择方案7、制定派生计划（是总计划的基础）8、预算（是衡量计划工作进度的重要标准）目标的作用；1、为管理工作指明方向2、激励作用3凝聚作用4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准目标管理的特点:1、目标管理是参与管理的一种形式2、强调“自我控制”3、促使权力下放4、注重成果第一的方针目标管理的基本过程:1、建立一套完整的目标体系2、组织实施3、检查和评价目标管理的局限性:1、对目标管理的原理和方法宣传的不够2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚3、目标难以确定4、目标一般是短暂的5、不灵活的危险预测的作用1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3、事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤1、提出课题和任务2、调查、收集和整理资料3、建立预测模型4、确定预测方法5、评定预测结果6、将预测结果交付决策。决策的地位和作用1、决策是管理的基础（决策是计划工作的核心）2、决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的特征1、有明确而具体的决策目标2、以了解和掌握信息为基础3、有两个以上的备选方案4、对控制的方案进行综合分析和评估5、追求的是最可能的优化效应影响管理宽度的因素1、管理者与其下属双方的能力2、面对问题的种类3、组织沟通的类型及方法4、授权5、计划6、组织的稳定性也影响着管理宽度。部门划分的原则1、力求最少2、组织结构应具有弹性3、确保目标的实现4、指派平衡5、检查部门分设授权的步骤1、授任务2、授职权3、要使被授权者承诺。有效授权的要求1、要有善于接受不同意见的态度2、要有放手的态度3、要允许别人犯错误4、要善于信任下级5、要善于适度控制。委员会管理的优缺点::优点：1、集思广益2、协调3、纺织职权过于集中4、下级参与管理5、加强沟通6、代表集团利益7、有利于管理者的成长。缺点：1、耗费时间和成本高2、妥协与犹豫不决3、职责分离4、一个人或少数人占支配地位。有效的利用委员会必须重视以下几点：1、权限与范围2、规模的确定3、选择委员4、议题的选择5、主席的选择6、决议案的审核。人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证2、人员配备是组织发展的保证。内部提升的优缺点：优点：（1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；（2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；（3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；（4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；（5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：（1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；（2）会造成“近亲繁殖”；（3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。外部招聘的优缺点：优点：（1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；（2）可避免“近亲繁殖”；（3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快或组织成员间的不团结；（4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。缺点：（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望；（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；（3）如果组织中有能胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。选聘应注意的问题1、选聘的条件要适当2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3、注意候选人的潜在能力；注意彼得原理“被提升过头”的现象。4、正确对待文凭与水平的关系；5、敢于启用年轻人。领导工作的作用1、有效、协调地实现组织目标2、有利于调动人的积极性3、有利于个人目标与组织目标结合领导者的修养1、懂得领导者的知识2、移情作用就是将自己置于别人的位置、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。3、客观性4、自知之明领导者的领导艺术1、决策艺术2、用人艺术3、授权的艺术4、指挥和激励的艺术5、集中精力抓主要环节的艺术6、领导变革的艺术团队给组织带来的好处1、协同过程设计或问题解决；2、客观分析困难和机会；3、促进跨职能的沟通理解；4、质量和劳动生产率的提高；5、更大的创新；6、运营成本的减少；7、增加对组织使命的承诺；8、对变化更灵活的反应；9、人员离职流动率及缺勤率的降低。团队给个人带来的好处1、问题解决技能的提高；2、个人交往能力的提高；3、对业务过程理解的加深；4、培养未来领导角色的新技能；5、工作生活质量的提高；6、满足感和认同感；7、感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。团队形成的条件1、指导委员会；2、团队的结构、领导和成员；3、团队的推进者。团队发展的阶段1、形成阶段团队成员首次聚在一起，带来个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。在这一阶段，团队通常要阐明其目标、确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则。2、震荡阶段团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍作为个体在思考，不是与其他成员集思广益；团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有形成规范。表现的行为可能涉及争执、挑战领导者的权力、重新确立目标的努力、竞争性和戒备性行为。3、规范阶段个人融合到团队中；个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少；团队成员愿意为了团队而商讨分歧，有更多的写作和对话。4、执行阶段团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体；团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题；团队过程获得更好的评价，团队成员的关系大体上让人满意。团队在实现目标上取得重大进展。人与人沟通的特殊性1、人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通；2、人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；3、在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义；4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。沟通的目的和作用目的：信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。作用：1、使组织中的人们认清形势,使新来的人员认清形势；不断地认清形势；使主管人员认清形势。2、使决策更加合理和有效3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。正式沟通:优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通的方式：下向沟通；上向沟通；横向沟通、外向沟通。沟通的原则1、明确的原则；2、完整性原则；3、使用非正式组织的原则；有效沟通的要求1、表达清楚；2、传递准确；3、避免过早评价；4、消除下级人员的顾虑；5、管理者积极进行沟通；6、对情报沟通过程加以控制。沟通的障碍1、主观障碍2、客观障碍3、沟通方式的障碍保健因素：得到后则没有不满，得不到则产生不满。激励因素：得到则感到满意，得不到则没有不满。期望值：目标实现的概率；效价：奖酬价值的大小。使用强化理论应遵循的原则：要设立一个目标体系；要及时反馈和及时强化；要使奖励成为真正的强化因素；要多用不定期奖励；奖惩结合、以奖为主；因人制宜采取不同的强化模式激励的方式1、思想政治工作2、奖励3、职工参加管理4、工作内容丰富化5、建立和健全规章制度有效激励的要求1、坚持物质利益原则2、坚持按劳分配的原则3、随机制宜，创造激励条件4、以身作则，发挥榜样的作用一般控制与控制工作的比较1、相同点：两者的基本活动过程是相同的（1）同是一个信息反馈过程；（2）控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。（3）控制也包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量绩效、纠正偏差。2、不同点（1）一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；控制工作要复杂的多。管理者要衡量实际成效，并将之与标准相比较，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正；（2）一般的控制中的反馈“信息”是一个简单的信息，包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的信息，以及能够借以传递“消息”的任何其他手段；对于管理控制工作中“信息”来说，它所包含的信息种类繁多，数量巨大，这种管理信息和管理系统结合在一起，就形成了一个复杂的系统，管理信息系统，成为决策、科学管理和严格执行计划的有力工具。（3）一般控制的目的是设法是系统运行产生的偏差不超出允许的范围，维持系统活动在某一平衡点上；控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标；而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。实施前馈控制要满足的几个必要条件1）必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量；2）建立前馈控制系统的模式；3）要注意保持该模式的动态性；4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；5）必须定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期最终成果的影响；6）必须有措施保证。前馈控制的工作内容有：1）人员配备的前馈控制2）原材料的前馈控制；3）资金的前馈控制；4）财政资源的前馈控制。控制工作的要求1、控制系统应切合管理者的个别情况；2、控制工作应确立客观标准；3、控制工作应具有灵活性；4、控制工作应讲究经济效益；5、控制工作应有纠正措施；6、控制工作应具有全局观点；7、控制工作应面向未来。计划评审技术特点1、体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；2、能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；3、能够有效地对工作进度进行控制；4、能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件；5、工程项目越复杂，其优点越显著。计划评审技术优点1、促使管理者去进行计划工作；2、促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；3、促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上；4、从某种意义上来说，它是一种前馈控制；5、使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。计划评审技术局限性1、很难对具体的作业时间估计得很准确；2、当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量的时间和人力；3、不能自动的进行控制。系统开发的基本条件1、建立和完善管理体系；2、配备专门人才，培训组织成员；3、选用计算机主机和外围设备。系统开发成功的关键问题1、确立全面的、正确的信息技术应用理念；2、全员参与、管理者支持；3、做好基础工作，特别是数据准备工作；4、再造业务流程，优化组织结构；5、扩展应用领域，实现综合集成。管理信息系统与技术的影响和作用1、促进管理方式的变革2、管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能