质量成本管理技术培训,质量成本标准化作业培训

质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略3质量成本意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本精细化质量成本活动推广1356质量成本应用与改进技术4确认再评估2模块一：质量成本战略与案例分析Page.6一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石省思：让我们想想—到底鹿死谁手？Page.7我们该不该重视品质？★消灭侥幸心理！严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始诚心诚意去解决问题★重视在发生问题以前！一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石Page.8案例：2012年质量投诉关注度排行**以上数据来源于：中国汽车质量网Page.9现场管理的铁三角QCD质量成本交期用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期抓质量的四铁精神：铁面无私铁石心肠铁的手腕铁的纪律Page.10理想中的“垫脚石”在哪里？Page.11部门价值运营链(建立客户关系)驱动我们的公司向前发展是什么？Page.12阻碍质量发展的4个要素影响企业利润的四大危机人才培育材料泛滥变更频繁产品一致性Page.13质量成本理论与模型架构PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.14质量成本的控制标准通过预算控制质量成本Page.15走出质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思:为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？Page.16美国《财富》杂志企业不讲究质量，到手的钱也要飞掉!1926-2001,克劳士比Page.17我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？假设99.9%的成功率，未来将会怎样？Page.18质量水准Vs.劣质成本的对比Page.19现代财务结构与职能Page.20新产品开发采购质量仓储分销最终客户投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划采购统计从财务角度对供应商进行分析生产成本分析产品成本分析工序成本分析质量成本分析库存分析ABC库存管理最佳库存决策渠道分析客户分析利润敏感性分析细分市场分析市场占有率分析客户服务分析财务管理会计分析职能质量成本中的财务管理职能Page.21案例：劳拉的工作中浪费劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算:.每次出错总的不符合要求的代价.该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值Page.22例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V,功能界限=25，丧失功能的损失A=300元。求损失函数中的系统K；若某产品的直流输出电压为Y=112V,此产品该不该投放市场。案例：田口博士损失函数与质量成本Page.23质量损失函数与隐含质量成本毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本Page.24质量损失函数与隐含质量成本Page.25质量损失函数与隐含质量成本削减不符合要求的代价对利润的影响(单位：亿人民币)Page.26财务分析计划和滚动预测成本和收益管理基于作业的管理/计划/成本付款历史和信用风险分析财务报表分析营运资本管理现金流量分析财务市场和投资分析客户分析销售计划客户利润分析客户分析客户行为模式客户生命周期价值客户评分客户类型市场，销售和服务分析供应链分析制造成本计划质量成本分析与改进价值链分析和模拟制造和采购成本

供应商分析运输商分析运输成本分析仓储成本分析财务分析由一系列的分析工作组成，下面是最佳实践的例子现代财务组织与职能Page.27劣质成本改进的10步骤Page.28ECR系统的目的与意义1、

基于工作过程的2、细胞式的3、预防为主的4、员工拉动管理者的5、为员工消除麻烦的Page.29麻烦报告板与改进Page.30

我在做什么–过程作业模式我该怎么做–控制过程的输入我做得对吗–衡量作业方法做错事有代价吗–计算PONC

如何消减不符合项–“5步法”改进过程是什么–质量改进团队ECR消除麻烦系统的流程与步骤一线人员的六项修炼质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。模块二：质量成本指标分析与评价Page.33报表综合分析—杜邦分析体系逐级分解制造成本权益净利率资产净利率权益乘数销售净利率净利润销售收入销售收入成本费用其他利润所的税管理费用营业费用财务费用流动资产长期资产货币资产其他资产存货应收帐款×＋＋－－资产周转率×销售收入÷÷＋＋＋资产总额固定资产无形资产或有资产＋其他资产=资产总额÷所有者权益=1÷(1-资产负债率)公司经营分析发现问题Page.34目标成本的建立流程与步骤总经理成本部配合部门主体部门责任成本考核报告目标成本控制责任书成本阶段性目标《责任成本管理指引》备案牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考核公布Page.35树形图—目标成本分解体系Page.36传统的成本考核方法

传统成本考核指标可比产品成本降低额=可比产品上期实际成本-本期实际成本可比产品成本降低率=可比产品成本降低额/可比产品上期实际成本×100%Page.37行业内部考核指标

行业内部考核指标成本降低率=(标准成本-实际总成本）/标准总成本×100%报废成本率=报废总额/标准总成本×100%Page.38案例：年度消耗指标累计情况

企业内部考核指标责任成本差异率=责任成本差异额/标准责任成本总额×100%责任成本降低率=本期责任成本降低额/上期责任成本总额×100%Page.39案例：现场质量成本类看板01000MarketShare内部损失03000StaffTraining外部损失06000ProductReturns客户满意Page.40案例：现场质量成本类看板模块三：质量成本内部管理与流程技术Page.42设计成本的控制与削减方法9/22/2023产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图Page.43设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。Page.44设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法Page.45设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法Page.46VE(ValueEngineering)降低成本技术跨部门作战工程变更管理成本管理样品管理与测试

跨部门合作技术

持续改进技术

流程管理再造可靠性测试设计成本的控制与削减方法Page.47设计成本的控制与削减方法盯着表面成本，忽视隐性成本追求产品功能，忽视产品经济性急于开发新产品，忽视原产品功能再设计产品设计的三大误区Page.48设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失产品设计时零部件太多。规格公差的要求太过度。产品与材料的余量太多。设计人员技术交行不足。Page.49领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.50完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.51员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.52健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.53过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.54项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.55项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.56异常分析思路与工具的应用Page.57异常分析思路与工具的应用itemDayshiftNightshiftx

1.管制图3.特性要因图/鱼骨图4.查检表5.柏拉图6.散布图7.层别法100%USL2.直方图LSLPage.58案例：技能考核与多能工培养Page.59OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.60OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.61提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.62操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.63预算控制质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.64情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.65采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.66情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.67情景案例：降低成本—FCC标签纸变更材质BeforeAfterFCClabel材质由消银特多龙变更为铜板纸Page.68总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.69人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理Page.70情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.71人工成本的控制与削减方法Page.72人工成本的控制与削减方法招聘成本使用成本人工成本降低的方法论离职成本替代成本管理成本培育成本*SYSTEMFLOW四项法则，快速培育优化流程，精简岗位梯队人才，储备计划科学分工，减少沟通Page.73人工成本的控制与削减方法现场改善用表模块四：质量成本应用与改进技术Page.75质量成本的6大误区①.强调短期效益，而忽略战略目标②.质量成本是质量部门的成本③.强调成本核算，而忽略成本改进④.忽略成本科目的系统完整性⑤.成本推广在形式，不在实质⑥.财务与质量成本没有相关性Page.76质量成本科目的建立PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.77质量成本科目的建立Page.78质量成本科目的建立Page.79质量成本科目的建立Page.80质量成本科目的建立Page.81质量成本核算基本方法5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法Page.82会计法举例如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的账目（POC）培训预算（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.83薪资法法举例如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.84劳务/资源量法举例如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和（包括津贴）会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在查验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.85单价法举例如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.86理想偏差法举例质量成本核算基本方法Page.87迈克在打印社工作的5年中，该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货。迈克也不知道有多少工作被退了回来，但不久迈克便知道了。在过去的一个月中，每个员工在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间。迈克浏览了一下上个月的复印机工作记录，发现23个工作被重做，仅纸张材料成本便达17400元；另外，员工还得花16个小时重做这些工作，其中7个小时的成本是35元/小时，而不是20元/小时，因为员工的加班费为正常费用的1.5倍。现在看起来，这个月很具有代表性了。“要命＂，我们每年浪费了那么多钱？＂迈克想。(重工的人员有50位)情景案例-A：质量成本核算Page.88“这些花瓶上的价格标签都错了＂，汤姆对杰克说，“我要把它们换成新的，并把仓库旧的也换了。＂“我的天，这下我轮班的休息时间又泡汤了。＂杰克一边打开一包新的价值80元的价格的标签一边想；我每天都做这项工作，怎么可能都错了呢？重新贴完标签以后，杰克开始考虑商店里所有印错的标签。他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签，每周他要用掉50包新标签，再加上他的每小时工资是20元，这样一算，商店要花一大笔钱。杰克想：重印和重贴标签真是太烦人了，我必须把这件事告诉经理。情景案例-B：质量成本核算Page.89不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动降低成本改善，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的成本管理目标。Page.90质量成本活动推行的9个步骤成本检讨会议基础建设成本资讯剖析项目小组成立项目实施计划真因分析与决策对策整合与执行项目目标设定效果标准化激励办法成本改进方法与步骤要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才能真正落到实处。Page.91质量成本活动推行的9个步骤主席DefaultName秘书DefaultName生产部DefaultName质量部DefaultName供应链DefaultName工程技术DefaultName财务部DefaultName设备管理DefaultName高级顾问EnricoWooPage.92质量成本活动推行的9个步骤活动推进总裁DefaultName财务组DefaultName活动推进主管DefaultName项目稽查组DefaultName宣传组DefaultName训练组DefaultNamePage.93质量成本活动推行的9个步骤Page.94质量成本活动推行的9个步骤Page.95质量成本活动推行的9个步骤Page.96质量成本活动推行的9个步骤Page.97质量成本推行的绩效考核办法附注:参发表特优圈之全体圈员及相关主管得和厂长合影留念计分员计算机从高分到低分筛选三位按以上规则发放奖金所有奖金是代表团体,而不是个人Page.98推行质量成本活动的必要态度Page.99推行质量成本活动的必要态度管理者的决心管理者的承诺完美监控全力以赴精益求精效益回馈模块五：质量成本体系精细化Page.101运动式反弹成功成本改善成果惰性、不坚持、不愿改变、自我意识、不投入……运动式成本管理Page.102产品改造管理职责我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？质量成本战略需要采取什么行动？测量分析和改造资源管理质量管理体系绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命质量管理体系(QMS)及其模式：质量与战略成本管理Page.103建立成本计划—控制型企业机制供应过程采购周期、采购批量、物料品质

控制制造过程标准成本实际成本重要物料定点进货大宗物料招标采购一般物料审价进货指标值差异控制销售过程产成品存储费用控制产成品运输及保险费用控制标准成本动态优化维护产成品装卸费用控制其它费用控制Page.104面向过程的成本管理过程成本PC结构成本SC浮动成本FC常规下不可控常规下可控用现代工业工程和管理技术用标准成本、责任成本和全员内部