健峰品质保证学习共享

健峰品质保证学习共享今天的质量是明天的市场质量→品质的计量品pǐn质（質）对象形容词字从三口。“口”指“人口”。“三口”表示“众口”。众多、相同朴实、朴素、信实、诚信供货商名词等级、种类、标准盟约、箭耙、素质、本质组织动词评价、衡量双方对质、验证、评判客户红色字体分层级：我的分发：企业：诚信、本质、设计标准：衡量、盟约、箭耙检验：众多、相同、等级、标准、验证、售后：评判、评价老师的分法：人：诚信、盟约、众多、相同、验证、评判、评价物：相同、等级、标准、衡量、箭耙、本质质量品质的计量品质+产量满足客户需求满足企业经营是两者的综合，需要衡量好成本、标准、产量品质管理概论制造企业健强竞争体质的“3T战略”——TQM：全面品质管理——TPM:全面生产保全——TPS:丰田生产管理——CWQM:全面公司品质管理TQM全面品质管理的最简洁和最通用的版本：——ISO90012008质量管理体系-要求为了使组织有效和高效地运作，组织必须识别并管理许多相互关联的活动。使用资源并接受管理从而将输入转化为输出的活动课视为过程。组织内有诸多过程构成的系统，以及这些过程及相互作用的识别和管理，称为过程方法

优点：它可以对诸多过程构成系统内的各过程之间的连接，以及他们之间的联系和相互作用进行连续的控制

引申：APQP、CMM1认证软件序号标准更改1IS090001994版本强调记录2QS9000（汽车质量）藐视ISO9000不严格3IS090002000版本强调过程4QS要与国际接轨，QS9000就转化成TS16949以ISO90002000版本为基础TQC控制含义三全：全员、全过程、全范围四一切：为用户着想；以预防为主；用数据说话；按PDCA循环会议+不布置=0布置+不检查=0检查+不落实=0落实+不考核=0效益做对的事情→方向正确效率把事情做对→方法正确品质相关用语英文原文中文习惯用语国际翻译用于全称简称全称简称全称简称QualityN/A*=notavailable不适用品质（无）质量（无）QualityInspectionQI品质检验品检质量检验质检QualityControlQC品质管理品管质量控制质控Quality

AssuranceQA品质保证品保质量保证质保QualityManagementQM质量管理（无）质量管理？质管QualityManagementSystemQMS质量管理体系（无）质量管理体系（无）品质定义品质保证的来由？QA—QualityAssurance品质管理（QM—QualityManagement)质量管理体系(QualityManagementSystem)QCD—Quality，Cost，andDelivery(品质、成本、DI交期ISO9001：2008、DZ交期）四大基本要求：时间、数量、品质、成本（多、快、好、省）QM＞QA＞QC＞QI一级(QualityInspection)品质检验（正确、及时、一致性的检验）二级(QualityControl)品质管制→质量控制(有停线权力)三级(QualityAssurance)品质保证（可直管接单、客户、供应商，一票否决权）四级(QualityManagement)品质管理

不要只知道低头拉车，需要抬头看路设计中量产前量产中量产后TQM内功心法戴明环四分法：Plan策划、Do实施、Check检查、Action处置戴明环八分法：×办事员的心态：不可能、没办法、按公司规定目的↔方法→组织→执行站着说话不腰疼：腰疼→没有方法、执行力很差、不懂、不会数据→行为→结果维持&改善→扶摇直上图指标：QCDSMAPCDAPCD持续改善守、破、离时间要因再查先有一流的管理，才会有一流的品质首先把“管理的品质”换成“管理的成熟度”

管理的成熟度？？——在公司日常管理中，在动态变化下运作的许多实务总会出现“异常”事件（泛指错误、失误、延误等）（1）反复发生（指类似的事情一而再，再而三的反复发生）（2）延迟发现（发现异常事件的时机，往往已经太迟了）不论左旋（PDCA）或是右旋（ISO9001模式图），共通的一个关键词是改善品质管理是战略性课题关于“战略”一词的精简陈述：（制造业）——你的公司今天还“活着”吗？——制造企业存活状态的生命征兆：“三个流”物流质：进料、制程、成品、出货信息流：需求和供给信息在跨部门之间的流流动资金流：维持企业生存发展的血液循环战略=生存发展之道→形若文字即为“方针”过去现在未来

活过来积累环境S-优点活下去O-机会W-缺点T-威胁管理的品质

先有一流的管理，才会有一流的品质改善（日语翻译KAIZEN)=ContinualImprovements+浪费+变异持续（的）改进=自我完善机制=组织改变自我的速度与幅度快速变化的时代，企业需要改变的速度和进步的幅度然而：行为不改变，结果不变欲求企业运营绩效的持续改进今日之果，乃明日之因果所造今日只因，乃明日之果所由以左旋（PDCA)为本，做好管理的品质手段：QS9000+五大手册+GS16949诚于中则形于外品质管理的演化与成熟进程，基本上走一条非常自然而平实的主轴（跨越百年）：QI→QC→QA→QM（1900→1930→1950→1980）任何21世纪企业，要想构建基本完善的品保职能，必须重视这个环节，否则：变不明白自身所处的成熟阶段建不稳具备的基础素质和能力抓不住应追求的目标观念改变→行为改变QI是检验出来的—检验品管（IQC：InspectionQualityContrl，1900-）QC是制造出来的—制程品管PQC：ProcessQualityContrl，1900-—统计品管SPQC：StatisticalProcessQualityContrl，1930-QA是设计出来的—全面品质管理TQC:TotalQualityContrl，1950-QM是管理/要求出来的（包含企业内部、延展至外部）—全公司品管CWQC:Company-WideQualityContrl，1970-举例：北美汽车北美汽车，研究日本同行，寻找差距（就是现在的标杆学习），竞争主要在新品开发项目管理中品质保证设置次数立项设计打样试制量化上市北美汽车日本汽车北美汽车（改进后）量产进行中、批量尚未进行前，了解整个工艺流程、订单效率、成本等问题，让整个制造成本降到最低白板笔比方检验标准量什么？需要先知道顾客需要什么！如顾客回答：好写！→则需要搞清楚翻译成检验标准，性能如顾客回答：好看！→则需要搞清楚翻译成检验标准，外观如顾客回答：好用！→物美价廉、经久耐用需要做好QC工程翻译三不：不生产、不制造、不流出举例：北美汽车北美汽车，研究日本同行，寻找差距（就是现在的标杆学习），竞争主要在新品开发项目管理中品质保证设置次数立项设计打样试制量化上市北美汽车日本汽车北美汽车（改进后）观念改变→行为改变QI是检验出来的QC是制造出来的QA是设计出来的——不只是研发部，是还没有量产的一个跨部门整个体系QM是管理/要求出来的（包含企业内部、延展至外部）——是组织的一项战略性决策备注：《GB/T19001-2008》翻译用于，质量=Quality,而不是采用工业管理的习惯用于：品质=Quality请问：质量一词意思

1+2

？1.质与量的综合？2.质的计量（liáng第二声)当质量遇上数量，同时出现，我们出现错误的困扰是数的计量和质的计量质量品质的计量品质+产量满足客户需求满足企业经营是两者的综合，需要衡量好成本、标准、产量223622474中国人往往抱有打工想法×——反正花老板钱，好不好与我无关！而德国人值得我们学习的是——做自己，产品代表自己√一、品质管理是？1+21、品质的管理2、管理的品质—ISO9000本标准只谈体系，不谈管理战略：生存（获利）发展之道二、纵横交织的现代管理模式：房屋图（如下）（生产力、品质、成本、交期、安全、士气）三、推动组织学习和改善能力（如右）横向协作（需要目标一致，避免副作用分工分家）关起门来要将理子，出去要讲面子纵向分工品质保证比质量保证范围更广

——可以涵盖成本、销售、交期、设计开发源头等QM（QualityManagement）品质管理QA（QualityAssurance）品质保证（品保、质保）QC品质管制（中文用语品管管制，国际用语质量控制）IQC(IncomingQualityControl)进料品质控制IPQC(InterProcessQualityControl)在制控制FQC(FinalQualityControl)成品控制PQC(Product）下线检FQC(Finish）入库检OQC(Out）出货检QI=品质检验=品检、质检品检员=质检员≠品管员≠质控员GB2828限用于IQC检验（而且是建立在供应商QC基础上）如何做好进料质量管理？口渴了渴一口含氯可乐，病了吃一颗胶囊吃完这些，居然发现自己还活着。。。——告诉我们：我们无法掌控厂商的制作品质，但我们可以对进料有所选择对进料要有所选择，做好品质先做好源头管理供应商的质量管理-评鉴项目健全的品质管理组织资金优秀的企业领导人&高素质的管理干部合理的AQL允许水准员工设备保养、点检原料标准技术SOP环境5S、6S（基础管理能力测量标贴、送检记录良好的互动管理制度&质量控制能力AQL解释——允许可接收的最高不良率（客户定）问题1：现场专检填表单如何控制准确？进料检验NG(让步接收)NG(退货）OK采购（提出）告知供应商有多少库存生产（评估）会不会造成停线工艺（评估）以现有的制程能力能不能消化？会不会造成报废？由于此让步接收造成那一道工序会有影响？及不良有多大？品管（评估)IPQC加严检查，FQC加严检查，OQC加严检查销售业务（评估）搜集数据客户能不能接收？后续跟踪小批制作：工艺、品管（IPQC/FQC/OQC）、仓库（标识）、生产管理（记录投入时间、生产数量）质量管理与技术评审SQE：供应商考核管理健全管理组织管理制度检验仪器品质异常追溯品质人员素质成品检验标准供应商（送样、采购）

标准：不是要最好，一定要稳定供应商考核1、每一批进料检查资料2、每月提供应商评分月报表给采购3、采购依此数据处置供应商从数据当中能看出品质吗？上限规格USP=5.0下线规格LSP=1.4随机抽取40件，强度为：2.2,4.2,3.5,4.5,3.2,3.7,3.0,2.63.4,1.6,3.1,3.3,3.8,3.1,4.7,3.72.5,4.3,3.4,3.6,2.9,3.3,3.9,3.14.7,3.8,3.2,2.6,3.9,3.0,4.3,3.5这些数据都在产品规格内请问这批次品质好不好？有无问题？平均值υ＝3.415，标准差σ＝０．７１５答案：不能直接以数据做判断数据必须加工→品质指标正态分布制程准确度Cp制程精密度Ca产品规格=中心值+偏差中心值USP最低品质标准LSP不合格不合格数量越少越好数据差异用Cp、Ca区分只要样本数够大，就会接近正态分布。下面哪一个品质最好？√正太分布：在中心线或平均值两侧呈现对称分布常态曲线左右两尾与横轴渐渐靠近曲线下面积总和为1υ变大往右移动，υ变小往左移动σ越大越集中，σ越小越分散质量管理的发展史就是σ和υ斗争的历史，就是优化υ，缩小σ产品特征值在υ±3σ,控制图基于此原理产品特征值在υ±3σ品质检验能力认证考试为什么？5＞0；2＞5；0＞2答案：当剪刀石头布的时候。哪一种是送分题？免检哪一种是是非题？全检哪一种是选择题？抽检哪一种检验是问答题？客户抽检哪一种是填充题？样品送检注意：免检：生产稳定、国家批准免检、通过产品质量认证长期检验或使用证明质量优良、信誉高。并非完全放弃检验，采用免检时，应加强供应商生产过程质量控制（如：派代表、向生产方索要过程控制图）抽检：破坏性试验、批次大、允许不良存在AQL、减少检验时间及费用、批量太大且连续生产抽样检验简称:SI英文：SamplingInspection时间：二次大战初期出自：美国贝尔电话公司方法：用少数样本去判断一批制品的好坏抽样方法：GB2828（它是一种技术规范，透过从一批产品中抽取样本大小（N）判定）术语：群体n（库量）；可接受的质量水平AQL(RE拒收，AE接收）。AQL:ACCEPTANCEQUALITYLIMITRE:replyAC:acceptGB2828知2选3知道：群体数量N；AQL选择:检验水平（等级S1-S4，IIIIII)检验方式（正常、加严、放宽）、抽样次数（一次、二次）抽样的方法：不良率抽样（左AQL），缺点(涵盖所有缺陷）数抽样（右AQL)N=5000，AQL=0.65，请列出一次抽样需要的N,AC,RES2S4IIIII加严32;0;132，0，1200，2，3315,3,4正常20,0,120,0,1200，3，4315,5，6放宽8，0，18，0，180,2,3125，3，4DGLMN=4000，请列出一次抽样需要的N,AC,REAQLS1S2S3S4IIIIII0.015800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，1800，0，10.04315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，1315，0，10.065200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，1200，0，10.1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1125，0，1500，1，20.2550，0，150，0，150，0，150，0，150，0，1200，1，2315，2，30.432，0，132，0，132，0，132，0，1125，1，2200，2，3315，3，40.6520，0，120，0，120，0，120，0，180，1，2200，3，4315，5，61.013，0，113，0，113，0，150，1，280，2，3200，5，6315，7，8Ca、Cp、CpkCa制程准确度：衡量平均值与规格中心值的一致性Cp制程精密度：制程方差满足产品质量标准的成都Cpk过程能力指数：将两者合并，同时衡量制程产出的集中和变异成都产品规格=中心值±偏差=平均值±4*标准差=Ca准确度±Cp精密度TQM引申做人重品德，做事重品质。以品质（含产品品质、企业经营运作品质）为中心的经营管理，已经深受消费者支持，引申出TQM有德有才（良品）有德无才（次品）无德有才（毒品）无德无才（废品）培养拒用TQM——企业运作品质生产管理七大项PQCDSMT：产量、品质、成本、交期/效率、安全、人才、技术市场中三不：品质不缺失、成本不浪费、交期不延误制程中三不：不接受、不制造、不流出（不仅指人、还有工装）当主管三在：人在、心在、口在学习的三不：不得不来、来而不听、看老师不行（学人之长、补已之短）基础5S：前提建立在品质提升、生产效率提升、故障降低的基础上确保成本减少、确保安全制程管制内涵不应该只重视管制图做的多好，而需要用适合的管制图检讨出问题所在、知道如何解决问题引申：0库存目的：降低成本、降低库存制程管辖范围范围：自料上线开始至制品全部完成包装妥善后为止；目的：依照作业标准、方法进行管制，确保品质，重视变异，预防不良品再度发生，对下道工序做保证制程管制不当后现象1、成本增加（报废、再加工）2、评估成本偏高（检验成本）3、厂外失败成本增加（投诉增加、修理、服务费用增加）制程管制不当后结果降低市场竞争力有害人体安全、舒适产品回收再造费用存货失去平衡制程管制——活动方法1、狭义管制图；品质稽核；可靠性试验；模具管制；制程能力2、广义员工士气；激励与维持品质的意愿；质量目标的沟通引申：稽核什么？标准化，5S，品质系统，放误措施、作业性等，或者按照产品来定考核标准。制程管制——实施方法1、各种条件是否符合技术标准（规章制度在于疏通，不在于追究责任；员工在于教，不在于罚。员工出错了，管理人员是怎么教的）2、首检、中检、末检3、自我检查4、巡回检查5、实验室检验6、作业与管制的核查7、异常原因追查引申：员工找老板：我在厂里干了10年，要涨工资？老板回答员工：你是一个经验干了10年。工作心态+学习+实战异常单异常单宁可开的少，但要解决彻底一般用8D表格（包含：工程名称、品名、发生时间、地点、发生内容、现象、原因调查、为何1-5，发生分类初发/再发，实施事项）5W1H,4M1E,5次为什么，源流工艺流程图工艺文件包含：工程变异要因（涂料批次、配合比例、时间、温度）、工艺流程图、工程管理条件（指导用书、主要工艺时间、出货检验知道）IE改善四要素E：Elimination（删除）删除不必须要的C：Combination（合并）合并二种以上动作R：Rearrange（重排）改变次序、地点及人员S：Simplification（简单）能不能更简单异常三现原则：现场、现物、现状到现场看现物查现状分析、确认现实化（具体化）必要的情报何事何时何处由谁给谁何故怎么做做多少6W2H制程选择量具颜色：色差计、分光仪、标准光源、色板、样品等尺寸：卷尺，游标卡尺，卷尺，钢尺，间隙规，厚度计，投影机化学成分：光谱仪，成分分析等等物理实验：材料试验机、冲击强度试验机根据产品来选择量具制程作业人员职责巡检员：首检、制造中稽查、制品抽查、管制图、异常通知、处置效果确认品管主管：测试仪器测试方法管制，人员调配、重要问题调配管制要点制造品管主管班长作业员主管试验员巡检工艺技术机械设定○○首检○○○○自检○巡回检查○实验室检查○稽查○○○异常追查、引正○○○○○异常追查发现→追查→改正→效果确认原则：3K+3现K经验.K直觉.D胆识三现：现场、现物、现状设备管理：维持、改善保养计划故障预防、预知、及故障及时处理测量的管理测量装置计划内容检定选定精度、正确度确认计量器具管理测定用冶具的管理测定方法标准化误差的定制部门之间的管理分析制程维护制程：制程是动态的，会随时间而变化监控制程能力指数查出非机原因（人为的）改善使制程维持能力指数变异能力的分析管制图品质特性（长度、重量等）发现制程信息是否控制在范围内，异常，找出对策时间、批次等LSPUSP管制内：变动随机，没有规律中心线旁边点多没有点超出范围异常中心线附近没点管制接线附近没有点中心线单侧超出7单侧较多（11点中有10点）连续上升/下降——工具磨损、化学药剂稀薄1、连续5点上升/下降——注意以后2、连续6点上升/下降——开始调查原因3、连续7点上升/下降——一定有异常时间、批次等LSPUSP两侧1、3连续2点不连续2、7连续3点不连续3、10连续4点不连续单侧1、5连续4点不连续点的出现不是周期变动CPK制程能力指数图示法（正态分布）、数据法（Ca、Cp）Ca=（实际平均值-规格中心值）*2/规格公差，100%=(X-U)/T/2异常：应该做到没做到，真因最多1-2个方法：层别想法例如：什么人？什么厂家？什么设备？观察：三现+KKD+层别统计手法：层别、推移（正太分布）、管制图、直方图、柏拉图——界定异常真想，需要配合专业知识分析：追根究底5WHY分析重在：追究责任，若屡次发生，严格追究责任。训练部署“以逻辑思考步骤”报告异常处理改善：希望做到但没达到异常处理应急对策：重视时效，通常在原因分析前就进行明确发生异常群体通知相关部门，并要求其参与与处理使异常现象暂时控制对不良品修理、调整处置内容记入异常反馈单再发防止找到真因，预防再发生检讨相关标准：标准是否有？明确？——增定标准标准是否遵循？——若工人遵循但结果不好，需要修改标准标准是否了解？——若不了解则需要教育标准FQC

FinalQualityControl最终检验和试验，是完工后的产品入库前或发到用户手中之前进行的一次全面检验。依据：企业文件（出货检验程序）按照规定要求检验做出结论审批认可（检查、确认、核准）备注：签字超过三个以上：做事谨慎，但效率很差品质会议年度会议内部稽核会月度品管会议改善提案委员会QCC推行委员会QCC成果发布会周品质检讨会供应商会议（今年年度工作会议、明年工作会议、交期通报、质量问题、表彰等）临时性会议发生重大客户抱怨/退机制程重大问题异常发生供应商发生严重品质事故发生严重违反公司品管体系重大事件重大品质贡献、突破或其他需要表彰其他必要会议原则规定具体时间时间变更，提前通知临时性会议提前1小时通知会议参加者签到会议事先明确主题，与成员做好提前沟通（包含上次会议事项追踪公告）会议有记录会前准备会议内容抄送相关人员上次会议事项各负责人必须在规定时间内，完成承担工作事项各个部门汇报事项进度提前到场准备会议议程主持人宣布开始追踪上月会议完成情况（开会之前已经与项目人员沟通好进度）各部门（品质）状况报告沟通协调事项会议主席指示形成会议决议会议结束鱼骨图分析品保越来越寂寞好，越来越忙标明差异性越大！产品差异≈0人法机料环30±5表示什么？→规格30表示什么？→中心值、标准值±5表示什么？→公差如果现在交都在30±3，那么交货好还是不好？不一定设备、工人、材料、水电没变的情况，30±5和30±3的情况成本是一样的。品质过剩，如果成本投资情况不一样的情况，那么就会品质过程做到±3，是老板要求高质量来不被市场淘汰，中国喜欢说一分钱一分货。客户要求提供CPK值？我们应该提供我们的主力产品的CP值。FQC检测外观制品的外观？量具越多证明资历越好性能与使用目的是否一致机能其构造是否容易使用？维护性保养、维修性如何？安全性在使用上的安全？耐久性耐久力与早期故障方面是否有担心的事情售后服务性售后服务性如何？是否容易？计数值（整数）：个数等，例外如：不良率计量值（小数）：尺寸、性能指数等机械中最主要的：六角螺丝质量意识市场质量↑设计质量↑制造质量↑检验质量质量意识问题意识改进意识质量成本的发展历程为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的品质而导致的有形和无形的损失。预防品质成本鉴定品质成本内部失败成本（产品入库交货前）外部失败成本(交货以后）不了解产品标准/不能分辨质量公司多少个品种？如果要另类的要加钱，需要与客户沟通好尽量按照公司标准尺寸不了解作业标准/不能实现质量最常用的作业标准叫什么名字？（IQC漏保插头检验标准、OQC出厂型式测试检验标准）不了解前后过程作业标准/不能协作流转单有无？制程异常联络函、售后处理联络函不关心产品质量/不反馈质量异常反馈单、市场反馈单不指导作业者/不发挥作业指导用书传授出去的作业指导？迈能产品检验项目不积极解决问题有无品质改善项目？有异常由来问题发现与反馈IQC反馈处理产品出现问题了会不会换一个批号的现象？抽检有10批货可能有1批没抽到不良问题？例如：IQC抽检是好的，但用到生产线体又是坏的！可能供应商回复：哎呀，这两次都是问题，上一次是例外啦！例如：如果生产线反馈来料问题：则品质经理/主管不受理，让生产线找IQC，目的：让IQC重视！同一批材料供应商在半年内的出现2次中毒事件，请问IQC怎么处理？1、已经流入生产，需要来料自我检讨，发现一次要加严抽检2、未流入生产，第一次8D报告，第二次处罚思考进料检验因受人力影响而不检或漏检？如果出现问题了得找出原有所在众人皆睡，我独醒巡检发现问题1、巡检发现问题处理第一次：反馈相关部门，由相关部门出分析报告第二次：反馈相关部门，由相关部门出分析报告第三次：反馈相关部门，月会上通报，定责任人巡检要做好：台账，编号，开了几张不合格单据或异常单据，当天收了多少张单据。车间处理情况，异常原因，改正等（天罗地网逮住异常）生产线体——俗称活泥鳅，漏洞很多品保——交警IPQC必须在生产线旁边。QC与QA区分：QA＞QCQA-慢郎中，不全检，以偏概全，抽几个样本，保证质量（实验室等QE）——品质部，了解客户怎么抽检的，要求。重要QC-急性子，全检/近全检，以全找偏，用最短的时间做最大量甚至全检，但不做具体分析，只做0/1，好或不好——放在生产车间为什么车间员工知道不良还放行？

不能追究到个人、客户不让贴标识工厂持续发展←客户要求提高↑提高制造质量←提高客户满意度↑每人不放行不良品↑每人不制造不良品↑没人不接受不良品丰田式、TPS的基础是IE合理化引申概念工业工程（IndustrialEngineering，简称I.E.）是一门新兴的工程科学。早在1881年左右，泰勒（FrederickW.Taylor）就已具有工业工程的观念，但实际上工业工程这门学问却在1920年代才开始，到二次大战后才略具雏型。在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就是工业工程的精神所在，工业工程中的动作连贯性分析(operationsequence)，由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。

IE是对人、材料、设备所集成的系统进行设计、改善和实施。实验室测试的合理时间是开机后20分钟。备注：一般恒温恒湿的情况适用于当温度和湿度影响产品，产生差异比较的情况老师拷问：贵公司有无温湿度试验机、烤箱、模拟震动运输、盐雾试验机？没有的话证明你落伍了ASTM:美国实验室标准测试方法品保要往可靠度发展，多看这方面资料针对OQC，必须重点关注客户每次过来检验的范围是什么！产品问题经不起市场折腾！100个销售反馈的可能只有4个！例：孝顺的人一般都是好孩子，A的妈妈在厨房，第一个人讲A杀人了妈妈怒击，第二人讲妈妈反驳，第三次讲妈妈开始怀疑孩子，第四人讲妈妈出去找小孩——故事可以看出群众的流言是可怕的！例：营销手段：对客户的关怀，台湾一家厂商免费更换滤网，这个也是被一传十十传百，增长了他们的名誉度，销量暴增！例：一家企业不重视教育培训，老师帮助工人上课，隔壁一间教室一群穿制服的美女店员也是培训。下课没有经过老师允许把白板搬走了——这群美女适合做店员吗？太没有礼貌和凶悍了！品质需求改进100%产品效果设计失误制造失误使用疏忽真正的质量标准设计阶段制造阶段使用阶段质量会议一定要用：柏拉图、趋势图，要知道通告什么，不要通告什么！月份异常点占比4ABC5ACD6ABD7BCD以上图片，汇报要点：A连续三个月发生了，通过改善7月份减少了。D5-7月发生了，通告车间，有无改进方案。连续5次以上发生的就没有通告意义。不间断发生的也没必要通告连续三次发生的要通告5W例如：设备停机1：为什么？超负荷、保险丝烧了2：为什么超负荷？润滑不够——多加润滑油3：为什么润滑不足？——润滑泵打不上4：为什么润滑泵不能充分吸上？——轴心坏了5：为什么轴心会磨损晃动？——因为切削粉末渗入——治本：装过滤器目的：消除非真因，找出真因最后的真因一定不能写：没有标准、没有培训5W问题的分析案例：导向柱脱落组装作业中导向柱脱落导向柱没有按压到位上模治具内径太大上模治具自然磨损已按压10000PCS5W此不合格作业中导向柱脱落上模治具自然磨损没有检查出检验规范：每冲压2000PCS彻底确认上模治具一直没有实施不知道冲压数达到2000PCS品流出原因：范例+立马=山寨×模板+立马要实施=山寨版的物品×因为急的不得了要完成，变成山寨，大陆的利润空间就小了，台湾喜欢模仿就大一点、而韩国人会OEM利润就更大。拿到范例后不能先看，要先做出自己的模板√1、范例可能是学生做的，老师给的范例可能有不正确的2、有的范例转了好几个人，错误很多做一个示范，给老师指点，老师如果花5分钟时间做了即席点评，那么这个老师就很厉害，可以跟着他学习点评才是真功夫，会点评的领导是厉害的领导例：看图表中测得数据是否有问题？

标准25.3±0.5mm125.85√2√6√3×7√4√8√解答：不能用√或×来填写表格例：看以下测得数据的问题规格：30±3测得数据：29、28、31、27、29、32、33、30、31平均：30你看出问题所在了吗？规格：30±3测得数据：29