战略绩效管理体系设计

战略绩效管理体系设计0中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？第四讲、成功实施战略绩效管理方案注意事项第二讲、战略绩效管理体系介绍第一讲、中国成长型企业的挑战及解决策略第三讲、战略绩效管理体系经典案例介绍1第一讲中国成长型企业的挑战及解决策略二中国成长型企业经营者的六大困惑三中国成长型企业的八大挑战一中国成长型企业转型三步曲2

2012年7月，某生产型企业正在开半年度总结会，总经理李方正在听各部门总监讨论：销售部刘洋总监说：为什么制造中心常常无法及时交货到客户手中？产品品质为什么常常出现异常，为什么客户追问交期的时候，制造中心都无法提供一个准确的时间，公司都在提倡以市场导向、客户至上、服务第一，销售部还怎么去做市场？做客户？要知道，销售部的同事到市场上去接订单，不是靠我们销售经理单枪匹马地去作战，客户能给我们公司下订单，不就是看到销售团队背后有一个强大的工厂吗？现在的情况是：小样还可以，到了大货生产就会出现交期、品质等诸多问题。眼看客户都流失了，公司还要不要发展……？案例：某公司市场结构战略转型3制造中心徐民总监说:目前销售部所接到的订单品种太多，每批次订单销量太小，产线机台调整需要比较多的时间才能将设备调整到位，老员工流失比较大，上个月制造二部和三部的高级技师流失了5人，现在7月份到了，二部和三部的工作环境的确需要改善，天气太热，通风环境还不改善的话，否则，人员还会流失。还有，像客户中鸿泰公司对品质的要求非常高，以目前制造中心的人员力量、技术力量、工艺力量、设备等综合因素，我们制造中心的确达不到客户的品质要求，前面6个月，鸿泰公司的订单几乎有80%都是通过返工来完成的，这样的客户是不是公司所需要的，目前类似鸿泰这样的客户好像还比较多，制造中心现在很多是靠返工来达成客户的要求的……案例：某公司市场结构战略转型4品保部刘娟总监:制造部门现在不知怎么搞得？品保部的工作人员明明开了品质不合格单，制造部门就是不理我们品保部的人，他们依然我行我素，想怎么干就怎么干，还有，目前品保部有多名表现优秀的员工已经提出离职了，他们在岗位上也不像之前那样敬业了，现在的问题是，如何短期内寻找到替补人员进来，这件事情我已经向人力资源部汪洋总监提出了……

本来是总结会，结果变成了批斗会……

总经理听到这里，不禁陷入了深深的思考：像鸿泰这样的客户，到底需不需要保留？难道做客户也做错了吗？

讨论：公司到底需要什么样的客户?选择客户的依据有哪些？

案例：某公司市场结构战略转型5行业龙头企业怎样才能由低端向高端发展？怎样才能提高自己在产业链和价值链上的位置，实现升级？一是向下游延伸，即向营销、物流、品牌、市场网络方向延伸；二是向上游延伸，即向研发、设计、技术方向延伸。一中国成长型企业转型三步曲【讨论】61战略转型(商业体系定位)内部管理转型（管理提升）人才管理转型（人才管理）23一中国成长型企业转型三步曲7设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调公司战略治理和管控组织运营系统人力资源管理一中国成长型企业转型三步曲8产品供应商产品与服务供应商提供产品、服务及解决方案系统解决方案供应商一中国成长型企业转型三步曲为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值为客户提供价值【讨论】12349某公司销售额增长图单位：台单位：亿元某公司销售量增长图【讨论】一中国成长型企业转型三步曲10二中国成长型企业经营者的六大困惑好项目也有，政府也很支持，但是总是找不到合适的人干！行业很有前景，市场很大，但是企业成长太慢了！年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！1234销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长简直不成比例您的企业是否具有这些“症状”？老总工作太累了，从每天“白+黑”到每周“非常6+1”！5我们也建立了考核体系，但是研发、生产、质量、营销部门之间的事情总也扯不清，部门协调是最大的内耗！6原因：缺少一套战略绩效管理体系11中国企业转型升级，路在何方？1当前从紧的经济政策抑制了市场消费三中国成长型企业的八大挑战人力资源成本不断上涨原材料价格大幅波动节能环境保护责任的加重企业融资难企业自主创新能力弱企业人才短缺市场竞争日趋激烈234678512中国企业需要做好四个转型1、由机会导向向战略导向转型;

2、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质量、提高效率效益、体现团队能力的内涵式转型；

3、由巧妙运作(游击战)向系统管理(阵地战)转型；

4、从企业信息化向信息化企业集团转型。13鹰之重生：转型获得新生14第二讲战略绩效管理体系介绍二为什么需要战略绩效管理一认识战略绩效管理体系15一认识战略绩效管理体系公司战略战略规划经营计划财务计划业务系统完成公司经营预算制定关键绩效指标制定财务预算根据目标评估绩效年度经营计划/预算计划绩效管理资本系统战略规划—年度经营计划/预算计划—绩效管理之间的关系16一、战略解码二、年度经营计划三、绩效管理体系远景、使命及核心价值观3-5年战略规划及战略目标年度目标和几个关键行动计划对年度目标和关键行动进行认同经营绩效计划及员工绩效计划经营绩效和员工绩效执行绩效评估年度经营计划与绩效管理运作体系建立关键绩效指标（KPI）体系战略地图平衡计分卡公司及部门绩效指标员工工资调整员工职业发展奖励体系高层主管中层主管总经办战略规划部财务部人力资源部一认识战略绩效管理体系17一认识战略绩效管理体系绩效管理业务流程优化组织架构梳理战略规划年度财务预算员工能力发展员工绩效奖励机制年度经营计划模块一：战略解码模块二：年度经营计划模块三：绩效管理18实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格……）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标战略绩效管理（1）：战略解码19环境分析行业分析自我结构分析组织绩效评估SWOT分析战略地图战略绩效管理（1）：战略解码平衡计分卡20快速发展，成为行业的领先者销售额利润库存余额财务客户内部营运三项费用项目整体规划重点产品品质体系建立国际化团队建设提高设计能力学习成长应收账款净资产收益率调整市场结构提升高附加值产品销售提升大客户销售提升大订单销售服务网络建设渠道建设加强订单管理市场规划品牌活动开展媒体宣传品牌规划开拓海外市场品牌塑造与提升优化供应链国际合作加强供应商管理完善计划的制定加强过程合理调度提高产品可靠性加强过程品质监控完善品质标准建立研发体系供应链成本控制加强培训海外人员设计人员经销商培训销售人员技术培训品质培训品牌培训加强与供应商的战略联盟服务人员提升产品品质完善产品规划提升研发能力提高工艺水平某公司战略地图加强人才队伍建设21战略绩效管理（1）：战略解码明确公司战略绘制战略地图识别战略主题明确部门使命寻找因果关系建立因果关系分析表123456落实公司和部门指标指标要素设计7822时间跨度计划层级年度季度月度周度日度公司级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划战略绩效管理（2）：年度经营计划23战略绩效管理（2）：年度经营计划关键绩效指标策略实施工作计划所需资源支持生产计划达成率1-1、规范五日生产作业计划；1-2、锻造车间、热处理车间、坯料车间、机加工车间之间的生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、4月15日前确定五日生产作业计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集锻造车间、热处理车间、坯料车间、机加工车间生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月30日前配合计划物料部、销售部根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。产品一次性合格率2-1、成立内部QC小组2-2、质量事故分析方案2-1、根据质量部确定的质量事故分析方案，每月7日前分解到相关部门；2-2、每周由QC小组到各工序抽查，控制不合格产品。241423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效计划绩效实施绩效评估绩效奖励战略绩效管理（3）：绩效管理体系251、战略目标停留在口号，想得很清楚但不知道怎么干。2、业务方向明确，但不够清晰，不容易转化为实际行动。3、很多策略很难执行，常常不了了之，会议沟通效率低、效果差，干部对员工的监督、监控不够明确、不得力。4、部门之间的协同合作性较差，互相推诿。5、年初制定了目标，年底总是完不成。6、企业所处的行业很好，企业成长太慢了。二为什么需要战略绩效管理体系261、战略目标明确化和清晰化2、提升组织运作效率3、管理精细化、标准化、规范化4、降低成本费用战略绩效管理体系解决企业的问题27第三讲战略绩效管理经典案例解析一、浙江某公司战略绩效管理经典案例解析二、江苏某股份公司战略绩效管理经典案例解析三、某机械铸造公司战略绩效管理经典案例解析28浙江某织带公司项目落实及各部门签约仪式首席顾问王小刚老师参加咨询项目落地及各部门签约仪式，后排右一为王老师。一浙江某公司战略绩效管理经典案例解析经典案例-129一浙江某公司战略绩效管理经典案例解析浙江某公司战略绩效管理咨询项目背景浙江某公司战略绩效管理咨询项目框架浙江某公司战略绩效管理咨询项目收益30外部环境变化的挑战内部组织建设的要求当前宏观经济从紧的政策抑制了市场消费；人力成本不断上涨；原材料不断上涨；面临着能源短缺环境保护政策责任的增加市场竞争压力的加大……如何让目标更加明确和清晰？如何让公司运营更有效率？如何让管理更加规范？如何让员工工作更加主动积极？如何实现绩效跟薪酬的有效对接，激励那些绩效优秀的员工？如何通过绩效管理来降低成本费用？实现利润的增加……构建战略绩效管理体系，实现降本增效对咨询项目需求的理解1、浙江某公司实施战略绩效管理的背景31浙江某公司战略绩效管理咨询项目背景浙江某公司战略绩效管理咨询项目框架浙江某公司战略绩效管理咨询项目收益一浙江某公司战略绩效管理经典案例解析32咨询项目框架介绍模块一：项目启动模块二：公司战略梳理模块三：公司组织功能优化模块四：建立KPI体系模块五：年度KPI规划、分解和策略分析模块六：建立绩效过程管控体系模块七：绩效结果应用模块八：咨询成果落地及项目总结33“战略绩效管理体系”咨询流程（1）模块一：项目启动1、项目启动大会2、访谈、问卷调查3、客户现有资料解读模块二：公司战略规划1、行业环境及市场环境分析2、SWOT战略研讨会3、战略地图和平衡计分卡开发模块三：组织功能优化1、公司组织架构梳理

2、部门职责明确

3、岗位职责说明书梳理34模块四：建立KPI体系1、确定企业级KPI

2、将企业级KPI分解到各部门

3、将部门KPI分解到核心岗位

4、设计KPI绩效考核表模块五：年度KPI规划、分解和策略分析

1、KPI目标值结构分解：企业—部门—员工

2、KPI目标值周期分解：年度—季度—月度

3、年度KPI策略研讨会

4、年度经营计划确定模块六：建立绩效过程管控体系1、制定月度/季度公司经营绩效计划2、月度/季度公司经营绩效研讨会和改善计划3、制定月度/季度员工个人绩效计划4、月度/季度员工个人绩效分析和改善计划“战略绩效管理体系”咨询流程（2）35模块七：绩效结果应用1、月度/季度绩效工资2、年度绩效奖金3、年度调薪模块八：项目总结和学习成果落地，1、奖励项目中表现优异的部门主管2、企业典型案例收集；3、各部门工作指导手册汇总

1）、部门组织架构；

2）、职位说明书；

3）、部门主管考核方案；

4）、部门员工考核方案；

5）、行动方案。主要包括：现场辅导，电话沟通辅导和邮件辅导。“战略绩效管理体系”咨询流程（3）36企业情况：浙江某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工730余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结构调整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出走“内涵式”发展的思路。公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。主要问题：公司虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励员工的作用。

解决方案：咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：针织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩，同时增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，均跟绩效挂钩

；员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立绩效导向的奖励机制。

实施效果：战略绩效管理体系的建立，中高端市场客户的开发效果明显。产能效率提升30%，内部运营成本下降明显。2、浙江某公司战略绩效管理经典案例解析37模块一管理诊断的方法内部访谈内部一级经理、二级经理、领班及骨干员工访谈问卷调查针对一级经理、二级经理以及骨干员工进行问卷调查资料解读公司内部管理制度阅读理解，发现问题，追根溯源演示方案方案撰写方案演示123438模块二公司使命、愿景、核心价值观愿景：成为织带行业的领导者使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客户和员工持续创造价值核心价值观：

客户至上、品质优先:不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、管理品质及人员品质团队协作、务实高效:齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩效快乐工作、幸福生活:提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活39公司战略环境扫描宏观环境分析行业结构分析市场需求分析竞争对手分析渠道分析原材料采购分析技术分析外部环境分析内部销售分析内部财务分析企业资源与能力分析内部环境分析模块二机会、威胁、行业关键成功因素优势、劣势、企业内部经营问题内外部环境分析40各部门职能战略销售战略生产战略研发战略市场战略采购战略人力资源战略……战略框架要求业务范围发展期望与经营方针战略目标及年度经营目标内外部环境分析基本结论机会、威胁优势、劣势行业关键成功因素内部主要经营问题制定发展战略业务战略制定战略必须建立在内外部战略环境分析基础上，同时满足公司战略框架要求模块二41模块二1.原材料大幅上涨；2.客户需求多品种、少批量3.同业竞争对手强有力的竞争；4.市场需求变化的风险5.服装行业未来发展的不确定性利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。1.国内外企业接触与合作日益增多；2.服装行业发展潜力大3.服装行业巨大的细分市场；4.中国经济高速增长5.政府对华严的支持发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。1.规模扩大带来成本2.员工的思想观念急需改革3.制度落实执行不力4.产品质量不高5.缺乏稳定的客户6.内部协作差，整体优势发挥不充分1.硬件设施比较完备2.管理比较规范3.资金比较充足4.服务质量较好5.市场开拓能力比较强减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-O劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略SWOT战略框架42战略分析工具模型模块二43财务客户内部运营学习成长运营管理流程I6提高产品供应准确及时性I5降低生产安全风险I4降低生产成本I8新产品开发与推广I1提高生产运营能力I2提高库存控制水平L4客户导向的企业文化客户管理流程I7提高客户服务能力L1保留核心员工L2提高员工专业能力L6员工关系建设L7共享最佳实践I3提高质量管理水平创新流程C2客户伙伴关系C1提供质量稳定、价格合理的产品客户价值主张F2降低成本费用F4增加新业务收入F3提升老客户收入比重法律与社会流程I10提高节能环保水平I9提高研发能力人力资本组织资本L3提高信息系统基础信息资本生产率战略增长战略L5收入跟业绩挂钩C3信誉良好的公众形象F1提高股东长期回报绘制战略地图模块二另外一方面，加强内部管理，降低成本费用一方面，扩大市场份额，增加销售收入44BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高生产运营能力目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高生产运营能力提高研发能力人均效能A货数量完成率准时到货率工艺产生重大异常的次数学习成长提高生产/研发专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数共享最佳实践战略工作组群生产/研发人员的知识和技能I1提高生产运营能力F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统I9提高研发能力客户导向的文化战略主题1—提高生产运营能力45BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高库存控制水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高库存控制水平成品积压净增率胚带积压净增率学习成长提高仓库专业能力/技能提高仓库信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群仓库人员的知识和技能I2提高库存控制水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发仓库管理信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化战略主题2—提高库存控制水平46BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提质量管理水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高质量管理水平提高研发能力退货率大货返工率重大异常次数工艺产生重大异常的次数学习成长提高研发/生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/生产/质量人员的知识和技能I3提高质量管理水平F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用I9提高研发能力共享最佳实践客户导向的文化战略主题3—提高质量管理水平47BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产成本目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营降低生产成本费用率损耗率学习成长提高生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/质量人员的知识和技能I4降低生产成本F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化战略主题4—降低生产成本48业务接单小样下单工艺回复交期计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根某公司价值链主流程：打样流程特殊原料请购工艺分析工艺分析/备料上机打样测试整经拖带出样提供样品降低费用的核心指标49某公司价值链主流程：大货流程业务接单计划核交期业务确认下单排机台计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根工艺改机计划下改机织造（梭、针织）计划排染色漂染染色理化测试检验包装成品入仓原料请购胚带入仓整经降低费用的核心指标50BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产安全风险目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营确保生产安全正常运营

安全生产学习成长提高生产/管理专业能力/技能提高生产安全监控信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/管理人员的知识和技能I5降低生产安全风险F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产安全监控信息系统C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化战略主题5—降低生产安全风险51BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高产品供应准确及时性目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数

客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6提高产品供应准确及时性F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2客户伙伴关系F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力战略主题6—提高产品供应及时准确性52BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高客户服务能力目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数

客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化客户误服信息系统强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6提高产品供应准确及时性F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化客户服务信息系统C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2客户伙伴关系F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力战略主题7—提高客户服务能力53BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：创新流程主题：新产品开发与推广目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和和符合潮流的新款式产品提高研发设的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案

新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长提高研发/营销专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/营销人员的知识和技能I8新产品开发与推广F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I9提高研发能力战略主题8—新产品开发与推广54BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：创新流程主题：新产品开发与推广目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和和符合潮流的新款式产品提高研发设的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案

新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长提高研发设计专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发设计人员的知识和技能I8新产品开发与推广F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I9提高研发能力战略主题9—提高研发能力55BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：法律与社会流程主题：提高节能环保水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营降低能源费用符合政府法律要求能源费用降低率环保达标率学习成长提高能源/工程专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群能源/工程人员的知识和技能F1提高股东长期回报战略IT组群优化信息系统基础设施C3信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化I10提高节能环保水平F2降低成本费用战略主题10—提高节能环保水平56组织功能优化车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理转机文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任工艺文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细模块三以某车间为例SAMPLE57二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出模块三58某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人管理层级多，领导多头，信息沟通不畅。模块三SAMPLE59工艺整经转机生产打样、参数转机、穿纱备料、盘头看机、接纱工艺参数品质数量车间职责划分过细，工艺和品质等共性工作无法统一协调。模块三SAMPLE60某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人生产主任文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人主任助理梭织车间因人设岗，因事设岗。模块三SAMPLE61二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出模块三62某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细SAMPLE模块三63某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员丁仕梦转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、转机主任和主任助理之间工作重叠很大2、转机领班和改良技师工作部分重叠SAMPLE模块三64某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、整经主任和领班之间工作重叠很大2、跟单技术员、物料技术员、物料员分工太细了。SAMPLE模块三65某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控清大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员王芸芸领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人1、工艺分析员过多，员工技能较低2、改良技师和大客户品质跟踪分工过细SAMPLE模块三66某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人工艺与生产之间依存度很高，工艺分析基础薄弱SAMPLE模块三67某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺分析员5人技师3人工艺领班2人大客户品质跟踪技师改良技师1人技术员4人技术员7人转机主任主任助理文员转机领班4人改良技师技术员30人穿纱员34人物控员大客户品质跟踪领班培训员质管员1人技术员14人纬线员1人操作员72人接纱员16人落带员2人电子整烫员2人领班5人主任助理文员2人后处理2人整经主任文员王芸芸领班2人跟单技术员2人物料技术员操作员34人物料员物控员4人穿纱工与接纱员工作饱和度重新界定SAMPLE模块三68二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出模块三69生产部某车间目前组织优化的难点1、基层员工、技术员技能水平相对低下；2、一线生产员工新员工比重大（50%）；3、产品量少种多，品质要求相对难而高；4、领班管理水平有待提高。SAMPLE模块三70建议一：实现组织扁平化，岗位职责重组建议组织扁平化，减少管理层级：1、将领班有关技术、品质和生产方面职责转移至技术员；2、将领班的管理职责上移到主任SAMPLE模块三71建议二、成立虚拟组织，加强重点工作管理建议合并某车间共性职责，建立虚拟组织，实施统一管理：1、常规性工作按现行方式分工；2、各车间有关工艺、品质、生产等重大异常、难、重点问题处理统一协调处理。有利于发挥有限的技术优势，有效利用团队骨干优势集中控制重大异常问题。SAMPLE模块三72建议三：将员工分级管理，发挥员工潜力建议将部门内部员工实行分类管理：A级员工：一面接受指导，一面完成工作B级员工：能独立完成应该承担的工作C级员工：能够处理异常，提出工作改善建议D级员工：能够培训和指导员工SAMPLE模块三73A级员工B级员工C级员工D级员工10~20%10~20%30~40%40~50%某车间组织优化建议极少40~50%10%40%车间现况7月份流失10余人标准人才钻石模型SAMPLE模块三74建议四：发挥技术员优势，调整班组人员比例建议发挥技术员的优势，增加人均机台数量：技术员：操作工比重是1：6（现行）技术员：操作工比重扩大至2：4（建议）SAMPLE模块三75建议五：统筹安排，增加员工工作饱和度建议主管统筹安排，增加员工工作饱和度1、统筹协调基层操作事务型员工工作调度，加大员工工作饱和度，如穿纱与接纱人员；（车间支持性的岗位）2、对技能型操作工可以考虑轮岗培训方式，提高多能工员工比例；3、加强各部门、车间协调，对共性工作同抓共管，防止各自为政。SAMPLE模块三76建议六：重视工艺分析工作建议加强工艺分析职能：1、主任与核心技师直管工艺分析，提高工艺参数精度；2、加强工艺与整经、转机、生产的沟通协调性。SAMPLE模块三77建议七：加强员工技能培训建立员工技能培训体系，实施全过程培训：1、师徒培训；2、操作能手培训；3、技师、技术员培训；4、主管培训。如培训由多人兼职，避免设立专职的培训员岗位SAMPLE模块三78

现况编制

80万米需求

80万米编制

120万米需求

120万米某车间职员103直接工人160支持性工人合计

某车间根据产量规划人员比例建议八：根据产量编制用人计划模块三791、实施策略：（1）稳、和、改；（2）一统二分三培训。2、实施步骤：（1）统一建立管理、品质中心等虚拟组织；（2）明确划分内部岗位职责；（3）加快员工技能培训与轮岗、顶岗培训；（4）根据产量编制用人计划；（5）车间员工由现况改善为人才钻石模型标准。某车间目前组织优化重点工作建议推进时间：6个月~1年内完成模块三80模块四1、指标设计突出重点2、指标设计精细化3、KPI及权重体现管理层级的工作重心4、KPI设计通过大量研讨得出5、KPI设计与费用指标相关联KPI指标设计的五大特点以某车间为例811、KPI设计更加突出重点之前考核指标新的KPI指标计划达成率大货返工率客诉率重大异常次数生产量整经补数异常次数损耗率损耗率费用率费用率生产效率人均效能补数率员工流失率安全生产（扣分项）5S评分（扣分项）A货产量完成率（季度实际绩效工资挂钩）人员稳定是基础降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费）模块四82A货数量完成率调整系数70%及以下0%70-80%（含）40%80-90%（含）70%90-100%（含）100%100-110%（含）105%110-120%（含）110%120%以上115%A货数量完成率对应系数模块四832、指标设计精细化之前：生产部和所有车间考核18个通用型的指标现在：一个车间就考核13个指标模块四84项次部门项目计划部品保部工程部动力部仓物部染纱

络筒包根

加捻梭织

车间针织

车间梭织

车间梭织生产梭织工艺1计划达成率30%////30%15%10%10%15%20%/2客诉率/40%/////10%10%10%5%/3生产量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4损耗率/////15%15%10%10%5%20%5%5费用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%//6人员生产效率//10%20%20%15%20%10%10%5%//7补数率15%20%/////10%10%10%//8返工修色率//////////15%/9色版出样款数///////////40%10色版准时率///////////15%11色版一次OK率///////////30%12仓库错误次数////20%///////13原料周转天数5%///20%///////14胚带积压净增率5%///////////15成品积压净增率5%///////////16保养覆盖率//20%/////////17维修及时率//20%/////////18消防安全///10%////////之前生产部和所有车间考核18个通用型的指标模块四85项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

☆20%

8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

☆20%10整经补数异常次数√10%

☆20%11产量（基数调整项）◆

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12生产安全（扣减项）◆

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135S

现在梭织车间KPI考核13个指标模块四863、KPI指标及权重体现管理层级的工作重心项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率√20%√20%√15%☆15%☆25%

2重大异常次数√15%√25%√20%☆15%☆20%

3损耗率√15%√15%

☆15%☆15%☆15%4人均效能√15%

√15%☆15%☆15%☆20%5费用率√15%

☆10%☆15%☆15%6工艺起版及时率

√10%√25%

7转机计划达成率

√10%

☆20%

8人员流动率√10%

☆10%☆10%☆10%9梭织停工待料时数

☆20%10整经补数异常次数√10%

☆20%11产量（基数调整项）◆

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12生产安全（扣减项）◆

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135S

模块四874、KPI设计通过大量研讨得出1、经理、主任们能深刻理解KPI指标定义2、经理、主任们能更好的执行KPI3、易于实施绩效改善4、经理们是通过管理来改善绩效的模块四88KPI与成本费用相关联组织、制度（外部控制）企业文化人力资源(内部激励)基层员工行为关注各部门费用指标变化财务管理各层级主管关注各层级主管的KPI关注基层员工的行为【举例】降低重大异常次数降低费用熟练的技能+责任心降低费用的核心指标（人工费、能源费、机物料、维修费、原材料）5、KPI设计与成本费用相关联模块四89模块五序号KPI策略完成目标目标的工作计划所需资源支持1生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。2产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQC2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。质量管理部提供考核方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：①QC小组活动；②工序能力指数测算；③轧辊装配；④狼牙针布合格率达标；⑤截切型盖板挂花工艺试验；⑥固定盖板去毛刺设备完成选型；3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训制定完成年度KPI的策略、实施计划并配置资源90模块六1、各部门负责人自我检讨月度计划，拟定部门次月绩效计划，于月初8日前发总经办2、总经办初步审核后，于12日召开月度绩效检讨与沟通会3、会议议程：（1）总经理宣布会议开始（2）逐个上台检讨与回报（3）与会人员、总经理提出质询（4）总经理跟部门主管沟通、确认评估GS建立绩效过程管控体系月度绩效分析会报告内容91模块六1)上季度KPI完成情况回顾与分析；2)上季GS完成情况回顾与分析；3)上季度其他重点工作回复与分析；4)所负责领域经营管理分析及决策提议；5)上季度主要问题分析及策略、计划提议；6)需要其他部门协助解决的主要问题；季度经营分析会报告内容聚焦于业绩检讨、数据分析、决策提议及问题解决建立绩效过程管控体系921、主任KPI季度绩效考核结果系数计算3、年终奖金计算：主任年终奖金=年终奖金基数×(四个季度绩效结果系数累计和/4)2、主任KPI季度绩效工资计算：季度绩效工资=绩效工资基数×A货量系数×季度绩效考核结果系数模块七建立奖励机制93季度绩效工资模拟过程94季度绩效工资模拟过程95季度绩效工资模拟过程96咨询成果落地及项目总结1、奖励项目中表现优异的主管2、部门工作指导手册汇总3、公司典型案例收集与点评4、绩效改进建议模块八97某公司包装车间工作指导手册SAMPLE98SAMPLE某公司包装车间工作指导手册99江苏某股份公司《绘制战略地图》研讨会首席顾问王小刚老师参加江苏某股份公司战略地图研讨会，右图站立者为王老师。1001、江苏某股份公司实施战略绩效管理的背景

江苏某股份有限公司是国家高新技术企业，是国内专业化、大规模摩托车发动机曲轴、通用汽油机、舷外机曲轴、空调压缩机偏心轴生产基地。拥有精锻、热处理及国内外先进精密设备，组成机加工生产线50余条，年产能力1000万套，偏心轴100万余根。企业技术中心着力进行技术创新、新品开发、技术改造及工艺装备的更新。

企业通过ISO9001：2000、QS9000质量体系认证。2007年实施ISO/TS16949认证。摩托车曲轴总成被评为国家级重点新产品、国家高新技术产品、江苏省乡镇企业名牌产品。

公司的不断发展，赢得诸多用户的信赖，曲轴产品成为大长江集团等国内前十强摩托车企业亲睐产品和本田、雅马哈、铃木在中国的首选产品，远销20多个国家和地区；空调压缩机偏心轴销往苏州艾默生公司，以及美国总部、泰国、印度等；通用机曲轴直销美国德克姆赛公司。公司将不断向各种类型的动力装置进行配套与延伸，开创更新局面，寻求更多的合作伙伴。随着公司规模的扩大，组织架构不断的膨胀，股份公司各部门部长及员工整体能力素质偏低、股份公司内部管理粗放及市场结构转型等诸多的问题逐渐凸现出来，特别是当前经济环境下，公司亟待需要解决企业整体业绩和各部门主管整体能力素质的同步提升。经典案例-2101江苏某股份公司目前战略绩效管理中存在的问题

目前某股份战略绩效管理存在的八大问题一、公司经营目标、部门经营目标及岗位绩效目标没有纵向协同；二、平行部门之间的经营目标没有做到横向协同；三、绩效管理体系不能有效支撑公司战略的落地；四、将绩效考核等同于绩效管理；五、绩效考核指标抓不住重点，体现不出股份公司对业绩的关注和对员工行为的牵引。六、绩效考核流于形式，没有绩效等级的区分（优秀、良好、合格、不合格）；七、考核结果要跟薪酬等激励没有紧密相结合起来；八、员工的绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任，公司中高层主管没有参与进来。102项目需求界定基于我们对江苏某股份公司的初步了解，就本项目总体需求归纳如下：解决：提供有关目标、绩效指标分解的专业方法培训，指导江苏某股份完成从战略规划（3~5年）—年度经营目标—季度/月度绩效管理，由公司落实到部门，在落实实到关键岗位的过程。

客户价值：1、通过构建战略绩效管理体系，实现公司十二五战略规划的落地；2、通过构建战略绩效管理体系，使得部门主管从日常琐碎的事物中解脱出来，有更多的时间专注于公司业绩及自身能力的同步提升；2、通过构建战略绩效管理系统，明确部门主管/员工的主要工作，降低管理成本，实现各部门之间的有效协作；4、通过加强战略绩效管理工作，提升内部运作效率，降低各项可控的成本费用，实现管理出效益。103江苏某股份公司战略绩效管理咨询项目背景江苏某股份公司战略绩效管理实施方案介绍江苏某股份公司战略绩效管理咨询项目收益二江苏某股份公司战略绩效管理经典案例解析104企业情况：江苏某股份成立于上世纪80年代初，主导产品为生产各种类型的汽车摩托车的配件，其它还包括有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。股份公司目前3000余人，年销售额达10余亿元，公司本着“质量至上”的经营方针，赢得了客户的口碑。十一五期间，公司的总资产扩大了一倍。公司的目标是在十二五末，销售收入翻一番，即销售收入达到20亿。公司围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字方针，重新定义了企业使命、愿景及核心价值观。随着公司规模不断扩大，组织架构不断膨胀的同时，带来了内部各部门之间交流的不畅，决策缓慢，各部门之间互相推诿的现象时有发生，公司现有人员整体素质偏低，各部门的主管也都是创业初期的人员。公司内部管理较粗放，生产过程中浪费的现象较严重，之前的快速成长，很大程度上是依赖于行业增长的缘故。公司亟待需要通过规范管理体系，加强主管人员能力素质的提升来实现公司十二五战略目标。主要问题：公司目标很明确，但没有相对应的实施措施。股份公司组织架构设置不科学、部门职责界定不尽清晰，不能有效支撑公司整体战略的落地。股份对子公司的管理：除了派驻总部财务进行财务控制以及不定期的审计外，缺少其他有效的管控措施和手段。人力资源管理方面缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且缺乏针对性；绩效管理仅有绩效考核，考核指标多是定性指标，难以量化考核；绩效考核跟绩效奖金之间的挂钩力度较弱。

解决方案：咨询团队首先对该公司进行了管理诊断分析，咨询团队就战略绩效管理体系、薪酬管理、部门主管的能力等方面的问题跟公司总经理进行了沟通，明确了具体的行动计划。咨询团队针对股份公司、子公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；针对股份公司和子公司组织架构进行了梳理；针对公司战略绩效管理体系进行了重新设计。设计过程中，对于股份公司重点注重运营的效率，销售跟生产资源的对接和利用。子公司则重点关注新产品的开发、新客户的开发以及内部运营效率的提升。

实施效果：导入方案后。股份公司的内部运营效率有较大幅度的提升。股份公司2011年和2012年销售收入没有受到外部环境的影响反而逆势增长。部门主管的综合能力得到一定提升。二江苏某股份战略绩效管理经典案例解析经典案例-2105江苏某股份公司战略绩效管理实施方案江苏某股份十二五规划发展总体思路江苏某股份公司战略地图与平衡计分卡开发江苏某股份公司KPI体系江苏某股份公司组织架构及部门职责建议江苏某股份公司绩效系数及岗位绩效系数计算部长级以上干部月绩效工资和年度奖金计算106保增长调结构强队伍建体系江苏某股份公司十二五规划发展总体思路即继续做大规模，稳定发展传统主打产品规模，通过技术创新和改造提高产品质量，降低成本。十二五末销售收入在2010年基础上增长1.5倍。通过资本运营和融资规模实现增长目标。即针对产品结构进行调整，根据市场导向和国家产业政策来进行调整产品结构，聚焦于附加值较高的产品，以品牌为驱动，寻求新的经济增长点。即强化队伍建设，打造适应公司发展需求的管理队伍、经营队伍、生产技术队伍。通过加强对外交流与合作的方式，不断提高管理队伍的经营管理能力。关注职工的切身利益，稳定职工队伍。采取灵活的用人机制，引进行业领军人物，建立高科技研究所，建立企业院士工作站，建立产学研用一体化平台，实现科技兴企，打造百年老店。即构建适合企业发展战略的组织架构，进一步夯实基础管理工作，不断优化企业管理体系，实现企业管理的制度化、流程化、规范化工作。107江苏某股份公司战略绩效管理实施方案江苏某股份十二五规划发展总体思路江苏某股份公司战略地图与平衡计分卡开发江苏某股份公司KPI体系江苏某股份公司组织架构及部门职责建议江苏某股份公司绩效系数及岗位绩效系数计算部长级以上干部月绩效工资和年度奖金计算108江苏某股份公司战略地图开发财务客户内部运营学习成长增加利润控制成本增加销售收入客户满意度国际市场开发供应商管理新产品开发与推广人才队伍建设员工技能提升技术队伍建设干部队伍建设储备干部建设按时交货质量稳定质量成本控制培训体系建设采购成本控制生产成本控制装备成本控制安全生产架构与体系建设组织架构制度化表格化101001000智力工程费用控制单件耗用维修成本内部外部行政产品底价核定按品种核算成本109江苏某股份公司平衡计分卡开发110江苏某股份公司平衡计分卡开发111江苏某股份公司战略绩效管理实施方案江苏某股份十二五规划发展总体思路江苏某股份公司战略地图与平衡计分卡开发江苏某股份公司KPI体系江苏某股份公司组织架构及部门职责建议江苏某股份公司绩效系数及岗位绩效系数计算部长级以上干部月绩效工资和年度奖金计算112113江苏某股份公司战略绩效管理实施方案江苏某股份十二五规划发展总体思路江苏某股份公司战略地图与平衡计分卡开发江苏某股份公司KPI体系江苏某股份公司组织架构及部门职责建议江苏某股份公司绩效系数及岗位绩效系数计算部长级以上干部月绩效工资和年度奖金计算114江苏某股份公司组织架构图总经理销售管理部技术管理部后勤装备部质量管理部生产管理部采供管理部财务管理部行政管理部人力资源部机加工一车间机加工二车间机加工三车间机加工四车间机加工五车间锻造车间连杆车间坯料车间热处理车间工模车间115销售管理部组织架构图销售管理部部长（兼）销售管理部副部长1人统计主管1人(兼)计划主管1人销售副总1人档案管理1人库房管理3人国际贸易1人116办事处江门办事处1人新塘办事处1人重庆办事处1人浙江办事处1人上海办事处1人江苏办事处1人泰州办事处销售销售销售驾驶员销售销售鲁副主任销售销售销售仓库主管销售销售销售销售销售销售销售117建议销售管理部部门职责部门名称销售管理部部门负责人XXX主管领导XXX部门使命

依据公司的经营目标，结合销售市场的需求，做好销售管理工作，加强销售计划和销售服务工作，努力提升客户满意度，实现销售目标任务的完成。

部门职责负责销售管理：

1负责制定年度销售目标任务；2负责公司的市场业务拓展与管理，了解行业形势以及同行相关信息，向企业提供业务发展战略依据；3制定销售策略及销售价格；4办事处管理；5制定各办事处以及销售员年度销售目标任务，签订责任状；6建立销售客户档案7新产品开发申请以及跟踪管理；8内、外部信息的收集、传递及归档。118负责销售计划：

9搜集、整理月度销售计划及评审下发工作；10及时沟通协调、组织货源；11调剂市场配件的销售、管理。负责三包服务：12做好客户的产品售后服务，配合质量部做好三包服务工作；成品库的管理13成品库“5S”现场管理；14成品库管理及发货。其它职责：15对部门人员进行考核；16完成领导交办的其它任务。建议销售管理部部门职责119江苏某股份公司战略绩效管理实施方案江苏某股份十二五规划发展总体思路江苏某股份公司战略地图与平衡计分卡开发江苏某股份公司KPI体系江苏某股份公司组织架构及部门职责建议江苏某股份公司绩效系数及岗位绩效系数计算部长级以上干部月绩效工资和年度奖金计算120分值绩效系数解释定义100-1201.2公司绩效远超出预定目标90-1001.1公司绩效稍稍超出预定目标75-901.0公司绩效达到预定目标60-750.9公司绩效少部分未达到预定目标60分以下0.8公司绩效较大部分未达到预定目标确定某股份公司绩效系数121确定某股份公司岗位绩效系数绩效等级比例分值绩效系数解释定义≈20%100-1201.41、工作中没有发生任何差错，没有漏项和不