中国中铁综合项目工程综合项目精细化管理标准体系的核心内容

中国中铁工程项目精细化管理体系关键内容工程项目精细化管理体系关键内容关键包含六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。一个目标，就是提升企业发展质量和经济效益。追求利润最大化是企业发展根本目标。全方面推行工程项目精细化管理根本目标，就是突出“效益最大化”这个标准，抓住“成本管理”这个关键，强化“过程控制”这条根本，让精细化管理方法覆盖到工程投标、成本核实、施工生产组织、步骤管控、调概索赔、工程清算等各个步骤；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供给、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而发明更高管理效率和更大经济效益。努力实现从今年开始，用3年左右时间，经过全方面推行精细化管理，使企业利润水平提升3个百分点，深入做实做强做优企业。

两大转变，就是由过去粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。多年来，我们在项目管理方面做了很多探索和实践，但一直没有建立起一个系统管理体系、统一管理制度、规范管理标准和有效管控机制。全企业现在工程项目管理仍然还处于粗放式管理状态，关键采取是以项目经理为关键经济责任承包制，把项目管理成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效管控，严重影响了企业发展质量和效益。全方面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性变革，经过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平全方面提升；就是要经过加强企业法人对项目标直接管控，强化企业和项目两个层面管理责任，从而实现工程项目标全员、全过程、全覆盖管理。三支队伍，就是工程项目精细化管理管理团体、实施团体、作业团体等三支队伍。一是管理团体，是指三级企业法人管项目标队伍。全方面推行工程项目精细化管理强调法人管项目，就需要建立健全二三级企业精细化管理组织架构，尤其是建立健全三级企业从事成本管理工作管理团体。为此，股份企业明确要求各单位要立即建立健全对应管理部门，建立完善后台成本管控体系，建立管理、技术、作业标准，明确管理步骤和成本管控关键要素，切实加强企业对工程项目标投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程后台集中管控，为实现工程项目精细化管理提供组织保障。二是实施团体，是指职业项目经理人队伍。全方面推行工程项目精细化管理，就需要建设一支高素质、职业化项目实施团体。为此，股份企业出台了职业项目经理管理措施，对全企业职业项目经理分级、认定、聘用、考评、管理和薪酬等进行了明确要求，为实现工程项目精细化管理提供管理保障。三是作业团体，是指作业层实体。全方面推行工程项目精细化管理，就需要一支规范化、标准化高技能作业团体。为此，股份企业出台了组建作业层实体指导意见，对组建作业层实体指导思想、基础标准、关键方法、优惠政策、组织管理等方面做出了明确要求，在全企业大力发展由企业监控、骨干提议、职员参与、吸纳社会资本和劳务人员组建作业层实体，参与企业内部市场竞争，负担工程项目专业化分包任务，为实现工程项目精细化管理提供实施保障。其中，最为关键是抓好作业层实体关键提议人和提议人团体建设。

四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和步骤支撑。一是组织支撑，是指股份企业出台相关工程项目“一定编两定额”管理制度。所谓“一定编”是指不一样规模、不一样工程类别项目机构定编定员；“两定额”是指不一样地域项目部人年均管理费用定额；不一样地域、不一样工程类别项目标劳务分包指导价（定额）。要求二级企业按指导价管理，三级企业、项目部实施限价管理，建立价格系统平台。股份企业还将公布二、三级企业机关运行成本标准，作为二、三级企业运行成本管理依据。二是标准支撑，是指施工作业指导书，就是企业经过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业步骤、统一输出格式，规范项目各项管理行为。三是系统支撑，是指项目成本管理信息化系统，就是要求充足发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实施后台控制关键作用，督导项目部依靠《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展协议管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核实分析、绩效考评、报表等日常业务工作，企业则经过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功效，并以支付为基础控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，经过有效控制，规范项目各项管理行为。四是步骤支撑，是指工程项目精细化管理包含结算支付在内88个业务步骤，就是企业经过构建协议签署、预算分解管理、临时工程方案决议，大型机械设备和周转料配置方案决议，劳务分包决议，物资计划、采购、验收、发放管理，周转材料管理，劳务收方结算，经济活动分析，责任成本计价和项目完工结算等管理业务步骤，建立完善后台管控体系。五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。一是劳务队伍集中管理，就是要求各单位要深入健全完善企业合格劳务分包供方名目，根据关键型、紧密型、一般型实施分类管理。对列入不合格名单外部劳务队伍，股份企业所属各单位三年内一律不得使用。要统一计划劳务基地建设，和地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性培训，立即充实到工程项目标操作层，提升工程施工作业水平。二是资金集中管理，就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额确保金等方法进行资金集中。同时要求企业对项目资金实施“AB”户管理，项目收到业主拨付全部资金必需立即全额划入A户，将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控。三是物资集中招标采购，就是要求各单位依据工程项目实际，从上级管理单位公布《合格物资供方名目》中选择供给商，推行工程关键物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购；充足利用股份企业开发《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；企业经过周转料管理信息平台，公布指导价，定时更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁协议由项目部报企业审批后签署，实施集中审批、集中结算、集中支付。四是设备集中采购租赁，就是要求机械设备购置依据企业相关措施实施集中招标采购；企业经过机械设备管理信息平台，定时公布租赁指导价，实施内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，经过外部集中租赁处理；租赁机械设备必需实施租赁协议评审制度，租赁协议经项目部领导和相关部门评审、会签，并报企业审批后签署，实施集中审批、集中结算、集中支付。五是施工组织设计集中管理，就是要求全部工程项目全部应编制施工组织设计，并报企业评审和审批，项目部依据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和相关文件要求，结合企业专题施工方案等级划分标准，合理划分专题方案等级及编制报审计划，上报企业技术管理部门审核；在进行关键施工方案制订过程中要进行充足方案比选，确保施工方案安全性、优异性、经济合理性。六大关口，就是投标评审关、成本核实关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考评关。全方面推行工程项目精细化管理必需在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要深入落实工程项目投标“底线”要求，决不能再搞四处出击、广种薄收、“卖牌子”、大量垫资、赔钱赚吆喝事，不能让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”，要对新开工项目进行全方面成本测算，搞清各个步骤赢亏点，做到心中有数；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全方面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实施市场化激励约束机制；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等关键步骤实施全方面后台管理，堵住项目效益流失多