物流管理课件-供应链管理与第三方物流外包

企业供应链管理与第三方

物流外包服务波特“价值链”理论价值链的含义及特征企业各项活动之间都有密切联系每项活动都能够给企业带来有形无形的价值不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动价值链是增值链价值链是电子链价值链是协作链价值链是虚拟链价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主价值链分析的意义

价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实现对成本的控制。

在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程

在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程

在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程

在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程

价值链分析的内容（供产销）价值链分析的内容（二）识别价值活动确立活动类型直接活动辅助活动基本活动间接活动质量保证将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；对企业经营模式的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用；企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。讨论一直以来，一般人都认为物流的核心思想就是供应链管理。但随著时代不断进步，有资深物流业者给予它更深层次的定义和内涵，并认定物流业将来要走的新路应该跳出供应链管理的框框，提升到涉及整个商业活动中产生的所有价值─价值链（ValueChain

）。

利丰集团旗下的物流企业利和经销集团（IDS），董事总经理郑有德昨日提出，物流营运商在未来的一个全新角色。他认为，物流商不应仅停留在供应链管理环节，而要渗透至由生产过程到产品市场销售的整个价值链内，协助客户业务转型到更高层次，获取更大的利润。

如何理解？利和引入价值链服务

郑有德出席“第八届亚洲高效消费者响应会议”时发表演讲表示，以利和经销集团为例，公司早在一九九九年就开始制定了合共九年的三个三年发展计划，到二○○七年再重新检讨。在首两个三年计划中，主要是建立公司的市场地位，不断投资扩充等﹔到今年至二○○七年的最后一个三年计划中，将集中开拓全新的物流服务，引入价值链服务概念，扩阔物流服务的覆盖范围。

他认为，单是协助企业由生产到把货物送到买家手中的程序，在未来会十分普及，几乎所有国际性物流企业都可应付自如﹔但要成功吸纳客户，便要引入更多在价值链的服务环节，除了基本物流服务外，还包括融资、产品销售、市场推广甚至生产程序。即是说，客户只须安枕无忧地坐在家中，物流公司便可为他们提供各项服务。郑有德又称，由一家物流企业负责为客户进行价值链内的所有环节，将更有效地改善与买家、物料供应商和零售商等合作伙伴的关系，该物流公司又可妥善地为他们提供仓储、运输等物流服务，从而达到真正的一条龙服务，这能大大帮助客户提升盈利能力。

他说，随著物流市场发展不断成熟，竞争越来越激烈，新一代物流营运商应具备的条件和功能亦须增加，简单地说，就是为顾客不断增值和提供不受束缚的服务。第一节

企业核心竞争力

企业的核心竞争力理论的起源与发展什么是竞争力所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。核心竞争力与非核心竞争力

进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。企业的技术体系企业员工的技能企业的管理体系企业中占主导地位的价值观念核心竞争力的构成企业核心竞争力的特征企业的核心竞争力具备四个特点，即：(1)价值优越性：在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，而且这些优越性是顾客可感知的。

(2)资源集中性：企业各种资源集中并得到最佳配置，效用得到最好发挥。

正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。然而正大集团在华的投资以失败告终。为什么？正大集团失败的原因由于战线拉得太长，行业相关度不密切，从而其“核心竞争力被稀释”，导致在华投资遭遇挫折。

(3)差异性：在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿，在市场上也不会轻易被其他产品所替代。如可口可乐。

(4)可延伸性：可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。

有关核心竞争力的进一步说明

竞争力不等于核心竞争力

核心业务不等于核心竞争力

没有核心技术并不意味着没有核心竞争力

企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现核心竞争力是有生命周期的企业核心竞争力是分不同层面的

价值链分析在构建核心竞争力中

的作用通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。7.1.3培育企业核心竞争力基于我国多数企业技术水平较低、规模较小的现状，可以采取以下对策来培育自己的核心竞争力：

(1)采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争力

企业应将培育和巩固核心竞争力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划，在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手（如核心营销能力、组织能力等），同时积极创造条件、积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培育自己的核心竞争力。(2)采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争力

对于内部资源不足的企业来说，一方面应加强员工培训，建立资源共享机制；另一方面需要从外部引进人才，通过合资、合作等方式引进先进技术，在消化、吸收的基础上逐步形成自己的独特资源，培育自主技术创新能力和竞争能力。长期来说，内部开发的方式应占主导地位。

2003-07-10，北方交大与中铁现代物流科技股份有限公司签署校企合作协议。根据协议，双方将共建综合物流实验室，建立信息共享、企学互访的交流机制。通过校企合作，双方将充分发挥自身优势，把物流运作与高校物流研究、人才培养方面的优势紧密结合起来，实现优势互补，培育现代物流企业核心竞争力，将中铁打造成中国物流“航母”。(3)按照有所为、有所不为的原则来发展技术专长每个企业都希望自己在多项技术上占据垄断地位，但实际上很难做到。因此，应相对集中人力资源，按照有所为、有所不为的原则，选准项目寻求突破。先在某项专门技术上形成优势，发展专长，有利于企业较快地培育自己的核心竞争力。中小企业赖以生存的基础是对垄断竞争者而言的市场缝隙。为避免与大企业正面冲突，中小企业可以集中火力抢占某一特定目标市场，开发特色产品，突出特色优势。如啤酒企业可以根据当地资源和消费者需求，开发苹果啤酒、沙棘啤酒、菠萝啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等特色产品。内蒙金川保健啤酒总厂，是一个年产量不过5万吨的小型啤酒企业，但经过科研人员的艰苦攻关，开发出独具保健、医疗功效的保健啤酒，成为国家专利产品，并因其保健功效的独特有效性而记入基尼斯大录，产品供不应求。海尔集团：培育自己的核心竞争力海尔的成功体现为从软性技术途径来打造企业的核心竞争力

(1)追求卓越品质：产品质量目标为7个100％包括开箱l00％合格、出工位产品100％合格、上线全检产品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等

(2)挖掘人才资源：“人人是人才、赛马不相马”的原则(3)领先开发技术：平均每天就有2．3项专利问世

(4)积累品牌资源：先卖信誉、后卖产品的营销理念(5)营造海尔文化：“迅速反应，马上行动。”，“日事日毕、日清日高”，”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“东方亮了再亮西方”(6)强化内部能力：在企业的各项活动中，从产品开发、市场营销到制造系统，企业努力在发挥资源生产力的效率和有效性方面提升个人能力和组织能力。通过这些方面的努力，海尔形成了自己以文化为核心，以品牌、服务技术和人才为支柱的核心竞争力，而其示范作用更是为中国企业的发展提供了一个极佳的借鉴。但是，作为一家大型制造性企业，海尔的强大离不开物流的支持，海尔集团在继续发展家电产品的同时，进军物流行业，期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。海尔集团在网站上介绍说，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。但是有与海尔物流相熟者说，海尔物流其实已经出现赤字(亏损1.4个亿)，在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。由此引发探讨是海尔该不该自己做物流？物流是否为海尔的核心竞争力？站在中立的立场看，海尔在企业物流方面的确做得已经很好了，在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。关键是第三方物流，张瑞敏曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。时至今日，海尔物流却在第三方物流方面遭遇尴尬。缺陷一是海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。例如，海尔巨资建设了青岛立体仓库，干线的运输业务交给自己的车辆去做。缺陷二海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)———各地区域配送中心———销售商的营销渠道。为了便于调度管理，海尔将“工厂———配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

缺陷三货运呈现货源封闭状态，对于本不属于家电物流特点的产品，海尔强为所难。如果海尔去做家电的物流业务，同行因为竞争关系不会交给海尔做；如果做家电以外的行业物流，海尔又没有特别竞争优势。海尔物流定位---物流子公司海尔物流方向不明，并非实际意义上的第三方物流，而属于物流子公司范畴。物流子公司是指物流活动与总公司截然分开进行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是为了执行母公司的全部或部分物流活动而设立的企业，接受母公司的投资及派来人员。

结论：第一，在当今供应链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以体现。

第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速发展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会发展成为3PL公司。第三，企业应当致力于核心竞争力的发展。第二节

供应链管理下的业务外包

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。

现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。业务外包的意义与原因成本与财务管理优势分担风险加速重构优势的形成使用企业不拥有的资源业务外包的主要形式

研发外包

生产外包

物流外包

脑力资源外包

应用服务外包

临时服务外包

业务外包的实现企业的内部分析和评估评估自己的需求并选择服务提供商外包的实施与管理内部条件外部条件业务外包应注意的问题并非所有的非核心业务都能外包增加企业责任外移的可能性可能影响企业职工的稳定信息技术要跟上时代的发展步伐可能带来企业在交叉职能上技能的丧失可能使企业丧失对供应商的控制其它问题供应链管理下的业务外包一、业务外包的原因二、业务外包的问题三、业务外包的方式四、全球范围的业务外包一、业务外包的原因1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。二、业务外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。三、业务外包的方式1、研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。2、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。4、脑力资源外包

雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。5、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。四、全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。

第三节

供应链环境下的扩展企业

7.3.1扩展企业的理论模型

7.3.2扩展企业的目标与特征

7.3.3扩展企业的采购关系

供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到共赢（win-win）的效果，这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式，我们不妨称之为扩展企业（ExtendedCorporation）。即在供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，不仅仅是局限在考虑企业内部问题，而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念。

7.3.1扩展企业的理论模型扩展企业的内涵：1、扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责，从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。因此，它已经超越了传统组织的界限。2、扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。

企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。

传统制造模式下的扩展企业模型一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，企业必须强调在企业间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单的执行与控制等四个扩展企业的主要职能领域。

1.用户驱动的设计在目前买方市场竞争环境下，开发有市场竞争力的产品，就必须考虑用户的需求。主要形式有：直接根据用户要求（用户直接向制造商提出特殊的产品需求）设计新产品，或者是在用户市场调查的基础上进行新的设计。2.用户订单执行与控制主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议，以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过程中的物流问题。3.供应链管理扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作，供应链管理具有良好的生产计划功能，可以确保物料在不拖延计划的基础上，在准确的时间到达准确的地点（而且包括企业内部和企业之间）。

4.合作设计产品模式扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作，以确保产品尽可能使用最好的、最近的原材料或零部件。基于供应链管理的扩展企业模型（简称为“X”模型）集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业,这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础，模型如图7-1所示。

扩展企业模型蕴含的集成化供应链管理思想：

（1）生产设计的系统思想：体现了系统工程观点，在生产系统设计中把供应、生产、分销三者有机结合起来。（2）产品设计与制造过程的协调思想：体现了并行工程的思想，考虑业务外包问题，建立与供应商、分销商乃至顾客协同的工作环境。

（3）生产计划与控制的集成模式：充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划。（4）体现企业间的战略伙伴关系：体现了企业间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系，使采购与交货，生产计划与执行在一种透明的方式下完成。7.3.2扩展企业的目标与特征1.扩展企业合作的目标2.扩展企业的特征1.扩展企业合作的目标扩展企业合作的目标主要体现为以下几个方面：（1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。（2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。（3）采用更广泛的产品周期的概念。（4）形成更为有效的组织和系统。2.扩展企业的特征扩展企业主要具有以下的特征：

（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。（3）组建扩展企业的先决条件是企业内部各职能部门间的集成，如设计计划、营销、存储和运输等。

（4）为了实现供应商--客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。（5）如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式的义务，那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他的合作，如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）强调，企业内部各职能部门间的集成，如设计、计划、营销、存储和运输，是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是，如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式的义务(Commitment)，那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他的合作，如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。7.3.3扩展企业的采购关系

随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强，采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题。在传统的企业中，自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中，企业会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三个方面的问题。1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主要来源。

2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。

3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。所以，在扩展企业各节点之间必然存在一种采购关系，这种采购关系若想长期维持，必须要建立一种相互信任的关系：

l．合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。2.竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力，这种信任既是竞争的结果，也是竞争的保证。3．良好意愿型信任关系。主要是基于互惠互利的良好意愿。良好的采购关系