如何做好以质量管理为中心的管理

如何做好以质量管理为中心的管理一、何谓管理干部（一）在企业中从事管理工作的人员。必须运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、材料、经费、场所、时间等）以达成工作的目标。（二）在组织系统中，既为上司、又为属下，故须发挥“承上启下”的功能。（三）如班长、组长、股长、课长等所谓的主管。二、管理干部的任务（一）达成企业或上级所赋予的使命，包含有：1．品质Q(Quality)2．成本C(Cost)3．交期D(Delivery)4．士气M(Morale)5．安全S(Safety)（二）与同事协力合作，以解决共同问题。（三）提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。（四）培育属下。三、管理干部必备的条件（一）所担当职务及相关领域的专业知识与基本技术。（二）对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识。（三）为维持与改善单位Q．C．D等成果所必须的管理技术(PDCA)。（四）领导统御的知识与技巧，包含人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面。（五）解决问题的能力，如推理、判断、创造、实践等能力。（六）对于工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观念与思想。（七）健全的家庭生活。（八）其他，如健康等。四、对管理的误解（一）视管理为[理论性]、[抽象性]、[精神性]。（二）将管理当成[管制][限制][箝制]。（三）将管理当成高阶层或某些阶层的事。（四）不重视管理目的或目标明确。（五）将管理局限于f爱拼才会赢j而不重视方法。（六）完全用K．K．D不而重视事实管理。（七）将管理着重于[人治]。五、何谓管理（一）[设定计划]，并为达到此计划之一切活动的全体]-Dr.Juran。（二）管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图六、如何拟定计划（一）明确目的、目标：1．使问题（事情）的状况清楚以掌握现状。2．考虑上级的目标或方针。3．预测未来状况或条件的变化（内在与外在）以掌握可能发生的问题。4．将最终目的和目前目的分别清楚。5．虑如何评价目的是否达成。6．目标能数量化。7．多元性目标须列出优先顺序。8．注意目标不可与公司或上级政策抵触。（二）决定达成目标的方法：1．究明因果关系。2．收集4M及时间、经费、场所等资料。3．整理、分析、判断资料以掌握重要要因。4．针对重点或重要要因，思考达成目标的方案。5．多角度评估并选定最适方案。6．订定计划，内容含5W2H:Why（目标或目的）What（何事）When（何时）Where（何地）Who（谁做）How（如何做）Howmuch（经费、效益）格式如下：七、如何实施（一）教育、训练1．合式教育或于职场上一对一实际演练。2．避免以指示、宣达、要求等强制性手段，而能以沟通协调、说服等手段。3．不可只告诉他怎么做，而须使他了解做的意义、必然性、依据和理由等以策动其责任感和使命感。4．以5W2H方式系统化教育。5．刺激部属产生[内发性]动机以鼓舞其工作热诚。6．配合人员与单位须充分教育。（二）工作实施1．主管须将[贯彻实施]的意志明确地传达给部属、同僚。2．命令下达应一次完成，勿事后多次追加或朝令夕改。3．实施过程若遇到困难勿灰心，除了深入检讨外，并虑积极鼓励部属。4．适当地授权。5．收集有关数据。八、如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因。可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段，使计划能如期达成目的。（一）查检要因1．实施过程有无彻底遵守作业方法条件。2．巡视现场须具目的、重点意识。3．最好以具体表格来查检。4．过程若与计划有差异，须迅速追究原因。5．尽量由下级主管（班、组长）负责要因查检。6．对于重大的要因或以往未做过的事件，上级主管（课长以上）可加以点检，但频率宜较松。（二）定期[以结果来检讨]1．结果须以数据定期比较、检讨。2．结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因。3．须追根究底追到源头以发现潜在原因。4．须客观、诚实地面对自己。5．统计解析配合固有技术。6．越是上级主管负寅此种项目越多。九、如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施；修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。（一）应急措施1．暂时除去异常现象。2．使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3．治标一[头痛医头][发烧退烧]。4．以应变、调整方式来改正结果。5.须掌握时效。（二）再发防止措施1.除去异常真因，使同样原因不发生第二次。2．使管理确实发挥功效。3．与标准化、愚巧法结合。4．横向作水平展开。5．纵向作源流管理。十、管理活动的分类（一）管理活动一维持、改善（二）维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态采取措施，使其恢复正常（安定）状态、使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。（三）改善是打破现状、创造变化、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行。当然要随时掌握实旋结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨、采取处置措施。（四）不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，以能从稳定中求发展。如此，单位的Q．c．D．M．s的实力将不断地提高，个人管理能力亦能不断地进步。十一、品质的意义品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。（一）品质应站在消费者立场考虑。企业欲使产品广为销售、进而获取利润，一定要使先消费者觉得消费此产品对其有利、能令其得到满足感。因此，产品品质应站在消费者立场考虑，始能广为销售并获取利润：否则，企业只有关门一途了。（二）品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：1．顾客满意的有用性。2．适当的价格。3．能经济地使用。4．长期不易起变化。5．安全、无害。6．容易使用。7．容易制造。8．容易丢弃。以上条件在缺乏或不足的情况下将会产生不良或缺陷的产品，从这个角度来看，这些可称为当然品质；但要使产品在市场竞争中领先，还必须具备下列条件：1．外型设计好。2．比竞争公司的同种制品优良。3．良好的感官性。4．独或稀有。以上条件我们可称为魅力品质。（三）品质的范围目前对品质的观点，不是只有指制品的品质；如果从广义的角度来看，尚应包含：制品的品质服务的品质工程的品质对顾客的直接品质工作的品质对顾客的间接品质业务的品质十二、管制的意义管制意指管理，即转动PDCA管理循环（由于前面已详细说明、故此处不再重复）。十三、品质管制的意义（一）何谓品质管制为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务、而应用的一种手段之体系(JIS)。从以上定义我们可了解：1．检查不是代表品质管制。2．品质管制不是只有品管的事。3．品质管制不是只有某个阶层的事。4．品质管制应依科学精神。5．品质管制是体系化活动。（二）戴明循环重视品质观念，对品质的责任感（三）品质管制的演进1．作业者的品质管制。2．领班的品质管制。3．以检查为手段的品质管制。4．以统计为手段的品质管制。5．全面品质管制(TotalQualityControl)费根堡(Feigenbaum)所提倡f．cwoc，全公司品质管制(CompanywideQualityControl)(TQM)（四）美式与日式企业在oc方面的差异十四、现场品质管制的主要原则（一）顾客指向1.顾客需求的掌握。2．下工程就是顾客。（二）源流管理1．追根究底、对症下药。2．品质是制造、设计、创造出来的。3．应急一>再发防止一>防患未然。（三）事实导向1．K．K．D与问题解决。2．品管是依据事实的管理。3．情报的收集、整理、分析回馈。（四）过程管理1．好过程才可能好结果。2．品管≠管品。3.5MIE之管理与标准化、愚巧化。（五）自主管理1．工作者一>做好，劳力者一>做完。2．自主PDCA，被动一>主动。（六）重点指向1．物有本末，事有轻重缓急2．样样是重点，就是没重点（七）应用科学方法1．思考原则。2．活用QC手法。（八）加强问题意识、品质意识、1．解决问题须先找到问题。2．不要轻视小问题。3．品质第一。4．透过occ活动落实到基层人员。（九）教育训练1．人的潜力无限，透过教育来开发。2．教育是持续不断。3．多从实际工作做机会教育。4．鼓励属下自我启发。（十）落实标准化1．不可形式化、与现状脱节。2．与维持、改善活动结合。3．基层人员的配合。十五、做好进料制程成品检验质量管理前言“品质”是企业生存的第一生命，可惜我们的企业老板只会用嘴巴说，要如何做、如何重视，但方法、手段、配合、支持的力度又有多少呢？而我们的品质部人员对品质的概念、重点，都抓到了吗？身为品质人员对异常问题会解决吗？能提供防止再发的对策吗？这样的企业在现实中到处可见。现今这一课程针对从进料到出货以及客户反馈的问题，做出了简洁有力的回答，提供了观念与实务。从而提高品质意识及产品竞争力，使企业立于不败之地。一、什么叫品质人的品质=工作品质=产品的品质(i)人的因素ii）遇程因素）二．品质来自于人的工作态度做工与工作最大的不同在于：前者是把工作做完（被动）后者是把工作做好（主动）三、品质意识想法观念态度日本品管大师石川馨有一句名言：【品质，始于教育，终于教育】。品质，它本身是个很模糊的概念，但它却代表着企业生命，再者，产品品质的好坏，服务品质的好坏，往往都要看企业内每一个成员对品质的认识及心态。因为品质教育的第一个要务是要唤起企业全体成员对品质的【重视】。不断灌输人员品质意识品质不是检验出来的品质不只是结果，更是过程品质不只是外表，更是内心先有个体品质，才有整体品质先有制程品质，才有产品品质四、品质管理的目的对于材料、半成品、成品，设定品质标准及检验规范。运用最佳生产条件及操作方法，生产符合品质标准及客户需求的产品。利用品质绩效统计分析，对造成品质异常的原因拟定处理对策，以改善产品品质。五、一般公司存在的质量问题

质量不一，不以为意。（三个熟手三个质量）（无完整QC观念，无数据观念）浪费多，不以为意。（返工／返修）五子登科。（无先受责再受权的想法）质量问题一再发生。（纠正措施）

领导光说不练。品质成本的构成投入品质成本包括：(1)．预防品质成本；(2)．鉴定品质成本；失败品质成本包括：

(1)．内部失败品质成本；

(2)．外部失败品质成本；六、品管组织与工作职责品质部各岗位的职责与功能品质部经理1．建立质量管理体系2．公司质量代表3．公司质量执行效果鉴定4．质量稽核领导5．质量工作督导6．质量仲裁质量保证(QA)

QualityAssurance

1．ISO运作、查核

2．客户抱怨的原因调查与分析

3．改善措施的跟踪、反馈

4．对所有质量问题的分析

5．对每日质量信息的统计分析

6．执行质量改进计划质量工程(QE)：

QualityEngineer

1．质量检验规范的制订

2．新产品质量计划的制定（参与新产品试制）

3．质量检验样品的制作

4．协力厂的辅导

5．量规、检验仪器的校正与控制

6．制程质量控制能力分析及质量改进质量检验(QC)：

QualityControl

1．质检计划的制定与执行

2.IQC、IPQC、FQC过程检验控制

3．保存工序检验的检查及测试报告

4．分析工序检验的每日、每周、每月报告

5．现场不合格品的控制

6．检验仪器的管理质量检验全过程：进料、制程、成品、出货七、什么是进料检验(IQC)IQC:IncomeQualityControl进料品质管制1、IQC的工作手法：抽样检验：适用于数量较多，质量较稳定，经常性使用的物料．全数检验：适用于数量少，价值高，不允许有不合格品的物料．免检试用；车间按工艺要求试做，并试做检验报告，判该批是否合格．进料检验方式取决于：来货对产品质量的影响程序供货商质量控制能力该货品以往经常出现的质量异常来料对工厂的成本影响客户的要求2、进料检验的八大要素

(1)送货单

(2)送检单

(3)检验标准书

(4)仪器

(5)工具

(6)适当的环境

(7)标识卡

(8)验收入库单3、检验结果的处理方式

(1)允收

(2)拒收

(3)让步接收

3.1偏差

3.2全检

3.3重工四、作业程序

1．供应商根据采购单的采购型号和数量，按交期准时送货到公司由仓库开具<送检单>，由品质部检验。送检单

2．品质部依<送检单>根据国家标准（GB-2828）进行抽样检验。

3．按<检验指导书>或封样件进行检验判断o（检验指导书要落实制定规范）

4．按实测结果开<外协处政佳检验报告堕>，并在<送检单>上填写检验结果，检验单必须经外检主管签字生效。

5．检验合格时，<送检单>回执连同<外协外购检验报告单>送仓库办理入库手续。

6．检验不合格时，<送检单>回执连同<品质异常单>送仓库，并通知仓库，由仓库通知采购部、生管部退货和开具<物品出厂单>。

7．检验待判时，通知仓库暂收，并在一天之内会同技术部、生管部、采购部一起检验，检验合格的按第4.5条执行，检验不合格按第6条执行。

8．无法退回的货物（如专用商标、专利、定牌等材料）检验不合格时，由供应商提出申请，由外检组开具<异常报告>经由技本部主管、品质部主管填写处理意见和结果，当天送总经理批示。

9．根据总经理的批示结果，作出相应的处理。

10．检验结果每天必须提供<检验日报表>给主管签核，并送采购部备查。

11．每周必须统计供应商<品质是赏周报表>给相关单位主管，并在每周一下午开会检讨。

12．每周要统计分析<注塑类状况周报表>并给主管签核，并送相关单位主管以便周一下午开会检讨。

13．每次检验的不合格品必须追踪质量是否改善并随时提报主管。

14．供应商质量时常