管理培训教材-第1讲：如何增强基层管理者的执行力

提高基层管理者的执行力2008-01-26内容提纲一、什么是执行力？如何理解执行力二、执行力的特征及构成要素三、影响执行力的因素四、执行原理五、管理者必备的八项素质

引言为什么策略雷同，绩效大不相同？案例1：某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？思考：现实中：为什么企业拥有庞大的人员队伍，在实现目标时显得力不从心？为什么战略不错、思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？

为什么100%的想法到执行层只有20%可以实现?为什么企业会陷入怪圈：高层怨中层，中层怨基层，基层怨高层？为什么？……究其根源，主要就是——执行力的问题！

一、什么是执行力？

如何理解执行力1、执行力的含义2、领导力、执行力与绩效3、执行力的重要性从内部看——实现战略的关键从外部看——战胜对手的关键1、什么是执行力企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。个人执行力：就是一种积极的工作态度。通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。案例2：《把信送给加西亚》

案例2：《把信送给加西亚》启示：“送信”已成人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的.在《把信送给加西亚》这本书里，哈伯德写道：“年青人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持，说它容易，是因为只要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。首先，你应该在心里上战胜恐惧和失望，你才能把这信送给加西亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可能有成功的机会。《亮剑》：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。从传统文化看：孟子：“善政者得民财，善教者得民心”韩非子：“下君，尽己之能，中君，尽人之能，上君，尽人之职”。现实中，如何抓执行力？

2、领导力、执行力与绩效决定决定领导力执行力绩效领导力是执行力的本质领导力是否就是权力？权力大，领导力就强；权力小，领导力就弱。领导力(leadershipskills

)领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。360度领导力模型包括：组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力。

心理学哲学组织行为学领导力战略运营人员流程执行力个人目标组织目标企业资源最大绩效著名的管理专家和作家柯林斯（JimCollins《从优秀到卓越》柯林斯与人合著的《基业长青》（BuilttoLast）在20世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）。五个层级一级的经理人：有才能的个人二级的经理人：有贡献的团队成员三级的经理人：胜任工作的领导者四级的经理人：有效能的领导者五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。CEO的个人领导力

对于绩效具有决定性意义中国企业领导者倾向于：命令和控制。现在中国领导者身上最缺几项关键技能：第一：教练或者辅导；第二：授权第三：愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受——看影响力CEO的个人领导力之于企业绩效

具有决定性的意义CEO个人领导力成为企业绩效的关键影响要素体现在两方面:

对企业发展方向的影响，即战略影响；对企业发展过程的影响，即运作影响。

CEO个人思维模式决定企业的发展方向。CEO个人行为模式决定企业的管理模式与文化。

领导力与企业规模和发展阶段小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，对“人”要看人长处一面。中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作——着重转为思维层面。集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企业文化亲情化

制度化松下幸之助：100人，站在最前面指挥；1000人，站在中间，10000人时，站在员工后面。3、执行的重要性

从内部看——实现战略的关键

只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根案例3：海尔——“真诚到永远”、“服务支撑品牌”、

“日事日毕，日清日高”。

3、执行的重要性

从外部看——战胜对手的关键执行力的重要性：三分策略、七分执行

公式1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1

公式2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9

＝

0.35

（1/3）

公式3：

1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1

＝

2.59（3倍）案例4：沃尔玛——山姆·沃顿执行的意义必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。二、执行力的特征

和构成要素有执行力的个人和

有执行力的企业的特征有执行力的个人的特征：良好的专业技能；能激发同事的活力；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；领导别人完成任务；能够跟踪计划；有执行力的企业的特征：战略导向：顾客至上，快速反映，重点明确；（抽屉式、3小时定单）高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。执行力的构成要素从要素看：1、执行主体:关键角色2、执行动力：心态要素3、执行的适宜工具4、执行的科学流程执行主体：角色要素高层中层基层

角色要素最高执行者需要有执行的勇气——必须做的三件事制定战略、选拔各级主管、指导企业运营——做正确的事

案例：王均瑶与王石角色要素中层执行者需要有解决问题的能力——正确做事——是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长主要工作职责之一是选用合适的人放到合适的职位上去，并给予适当地授权、监控和指导。角色要素一线执行者对细节要更关注——现场能力标准理解－创新理解－客户意识－效率原则他们的工作是执行、执行、再执行。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。

角色定位概括高层——为什么做，什么时候做，谁来做？中下层——做什么，怎么做？如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令基层是——四肢。执行动力：心态要素大雁的启示“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”。启示一：分享团队默契的人往往能互相帮助，更轻松地达到目的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，“当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进”启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

执行动力：心态要素态度激情信念态度决定高度偏差无所谓，不追求完美；不尽职、不坚持标准。工具要素战略管理:波特的五力模型——行业分析模型（——现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）

竞争管理:SWOT分析（strengths,weaknesses,opportunities,threats）

库存管理:ABC分析法（把企业生产所需的原材料和零部件按材料本身的价值和品种数量大小，划分为ABC三类，分别采取不同的管理对策：ABC分别占总物品品种的20%（价值大，重点管理，影响成本80%，1月核查）、30%（相对较低，1季度或半年核查）、50%（价值低，半年或1年调整1次）

投资组合分析:BCG它是由波士頓顾问群所发展，它由2x2的句、矩阵─市场成长率及市场占有率，來评估组织的各事业单位，作為公司投资組合分析的有利工具。有下列四种事业：

a、金牛事业(cashcows)─低市市场成长率；高市场占有率

b、明星事业(star)─高市场成长率；高市场占有率

c、问题事业(questionmarks)─高市场成长率；低市场占有率

d、落水狗事业(dogs)─低市场成长率；低市场占有率

BCG投资矩阵是一种很有用的策略管理工具，可用來了解不同事业單位的架构，並协助管理者资源分配时优先順序之考量。

工具要素质量管理:戴明。摩托罗拉，GE广泛采用。6SIGMA(西格玛)过程满足设计规范的能力。3σ百万缺陷率66810件，4σ为6210件（相差10倍），5σ为233件（30倍），6σ为3.4件（70倍）。

客户关系管理:CRM（customerrelationshipmanagement）利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多客户服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户管理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。战略执行:BSC/KPI全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组织运用平衡计分卡的管理理念实施战略。运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；在业务和职能部门之间创建组织协同；实现从组织到个人层面纵向协同；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！工具要素预测分析:德尔菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。工具要素企业问题研究平台:7S7S有日本的7S与麦肯锡的7S两种。

日本的7S模型:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。

美国一流的咨询企业麦肯锡Mekinsey公司于20世纪70年代对企业组织结构经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的7S模式，战略（strategy）结构（structure）、制度（system），是企业管理成功的“硬件;作风（style）人员（staff）、技能（skills）和共同的价值观（sharedvalues）则是企业经营管理成功的“软件”。

工具要素流程再造与标杆管理（benchmark）标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。从流程看：1、战略流程——决定方向2、运营流程——决定方法3、人员流程——基础结构流程要素目标的分解与执行确定关键目标进行核心规划识别主要因素传递简单