培训开发案例分析

项目筹划及案例分析1、背景综述一想到明天就要正式到企业报到上班了，李阳内心里别提多快乐了。这家企业是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该企业网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最终一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天企业肯定会为他们这几种新招来的大学毕业生安排某些“精彩节目”，例如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对企业多种状况的详细简介和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到企业，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的企业！王经理有急事不能来，我会安排你的某些事情的。”来到网络中心，小陈指着一种堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整顿一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去有关部门办某些手续、领某些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里理解了企业的某些状况，午休时与办公室里的某些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，企业并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的某些想法同他谈一谈，一种电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他懂得，他需要同不少人打交道，但他还不懂得谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是此外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“莫非企业总是这样接待新员工？”他们的回答是：“企业就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入企业。企业的创始人是几种工程方面的博士，他们认为过多的把戏没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是由于企业的薪水还不错！”第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。筹划规定1.李阳感到茫然的原因是什么？（5分）2.请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分）3.假设你是企业培训主管，请你对该企业的新员工培训制定一种培训内容。参照答案1.李阳的茫然重要是由于新到企业，处在从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己探索，感到临时的无所适从。（5分)2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，理解了企业的规章制度和晋升、加薪的原则，清晰了企业的组织构造和发展目的，从而有助于新员工适应新的环境。（3分）通过新员工培训，可以：（3分）●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位阐明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对运用一定的工作不再感到陌生，从而有助于新员工开始胜任自己的工作。●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团体意识与合作精神通过参与初级的沟通游戏、团体协作课程等，使新员工树立团体意识，也使老员工与新员工充足接融、互相交流，形成良好的人际关系●通过一定的态度变化和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一种局外人转变成为企业人新员工。●为招聘、甄选和录取、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证明，并且新员工也会充足地体现自己的全面形象，加深了企业对员工的理解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈3.新员工培训应包括的内容（9分）●企业概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面理解、认识企业，减少陌生感，增长亲切感和使命感。企业概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如企业的创业过程、经营理念等。一般来说，企业概况应包括如下信息：1.工作场所与设施；2.企业历史、使命与前景规划；3.企业的产品、服务及工作流程；4.企业的客户和市场竞争状况5.企业的组织构造及重要人物。●职位阐明及职业必备：要向新员工详细阐明职位阐明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作措施和工作技能，要接受新员工提出的问题并予以必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加阐明。所谓职业必备是指员工应掌握的在详细工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密规定、企业中的某些“行话”等。●法律文献与规章制度法律文献：是指劳动协议、企业的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签订的文献。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工理解。2.背景描述：W先生是某国营机械企业新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他理解到某些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向企业提交了一份全员培训计划书，以提高人力资源部的新面貌。企业老总很开明，很快就同意了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对企业全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一种星期的脱产计算机培训。”为此，企业还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？听说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。某些员工认为，新官上任所点的“这把火”和此前的培训没有什么差异，甚至有小道消息称本次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一种有着老式意识的老国企，给员工灌输某些新知识怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应当是很有用的呀！”分析规定：1.你认为W先生组织的培训为何没有收到预期效果。（10分）2.要把培训工作落到实处、获得实效，应当把握好那几种环节？（10分）参照答案：1.员工培训是企业提高员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，并且可以鼓励和稳定优秀员工。然而，在实行培训时，企业假如不重视培训自身的某些规律和原则，就不也许到达预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表目前：1、培训与需求严重脱节。(3分)2、员工层次含混不清。(3分)3、忽视最重要的评估环节。(4分)2.把培训落到实处，获得实效必须把握好如下几种环节：1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目的、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和措施进行培训需求分析。(2分)2、尽量设置可以衡量的培训目的。一项培训成功与否决定于与否确立可衡量的培训目的。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。(2分)3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂体现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核成果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。(2分)4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采用半开放式很好）及时理解员工对培训的意见和提议，理解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度与否合适等。通过理解这些信息可与培训机构或培训师沟通，防止员工学而无用或“消化不良”。(2分)5、为员工提供体现培训价值的机会。例如，一种经理人参与完培训，规定他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的规定提高了，但同步也给了他一种体现培训价值的机会。(2分)3、背景描述：某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。企业总部设在上海，成立至今已经有6年历史。近年来企业面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。伴随企业业务的不停扩展，企业规模和员工人数在不停膨胀，由于管理跟不上，企业的经营管理开始出现许多问题。企业既有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。企业既有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性；2、企业干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有通过系统的管理教育，没有形成管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前关键层10人，中层骨干20人。目的是在六个月内形成50人的管理团体，重要为内部选拔和培养。问题：根据上述资料，为企业建立一种新的培训体系以适应企业未来发展的需要？参照答案与评分原则：1.（1）在人力资源部门中设置企业培训部，配置专业人员一名。（2分）（2）根据企业发展规划，人员状况，制定企业的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4分）（3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由企业组织，在企业内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大学商学院。（4分）（4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其他职能部门制定对应的专业培训教材。（3分）（5）建立企业的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施；组织纪律、效果评估等。（3分）（6）培训的组织程序、审批程序；组织程序：部门提出申请或总企业组织——确定培训目的——培训需求分析——培训计划制定——培训实行——过程控制——效果评估。审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部同意，报总经办审批。高级管理人员培训，由人力资源部和总经办同意，报总裁审批。（4分）4、背景描述：皮西缝纫机有限企业是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。企业创立于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产1多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。企业拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多种品种。企业成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，运用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。企业一直坚持以人为本的管理思绪，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创立以绩效为导向的企业文化。企业组织构造图如下：企业在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到企业不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应当重视人才的培养，应当建立一套完整的培训系统提高员工的整体素质，以增强企业的综合竞争力。问题：你是皮西缝纫机有限企业的培训部经理，你被授命建立一种系统的培训体系，实现董事会提高员工的整体素质的目的。参照答案与评分原则：第一步：首先进行企业状况的调查，可以通过如下某些措施获得某些数据：（7分）与企业董事会组员接触，理解企业近2-3年的发展目的；与企业各部门的主管经理进行沟通，理解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的规定，尤其是制造部、包装部、营销部和研发中心；直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，理解员工的需求；在全企业范围内进行问卷调查，此问卷可以波及如下方面的内容：回忆你过去一年以来工作所获得的成就；你目前工作中碰到的难题有哪些；你但愿企业为你提供哪些培训，以处理工作中的局限性；4）你还但愿参与哪些培训提高你的工作能力；查看企业所有员工的人事档案，理解员工的教育、工作、培训、体现等状况；与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计某些技能方面的测试试题，理解员工的基本状况。第二步：根据前期的调查和企业培训经费额度，初步确定企业六个月的培训计划和培训制度，交企业各部门和董事会讨论。（5分）培训计划需要考虑如下某些原因：企业的培训经费、企业目前最需要处理的问题并且该问题与否可以通过培训处理、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。培训制度需要考虑如下某些原因：企业近期发展的方向和企业的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核成果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会同意。（2分）第四步：根据培训计划实行培训，在实行的过程需要获得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。（2分）第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，理解员工培训后的工作状况与否有所改观，征询对培训的改善意见。（2分）第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对此后一段时间培训工作的提议，报企业董事会。（2分）5、背景综述：中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；学业完毕后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施行以来，已经有十多名员工学成归来。5月，国际金融局的年轻职工陈宁通过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。不过，与其同事不一样，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优秀的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取告知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，协助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以处理自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。行期将近，人事部多次告知陈宁签协议，陈宁躲过去了。最终，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了协议。9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思索试报名费、赴英签证费等某些费用后很快，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。分析规定：1.你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题？（12分）2.针对K银行，你认为实行有效的培训体系应从那些方面进行改善，并论述。（8分）参照答案：1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在如下问题：（1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确：员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价(NeedsAssessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。针对组织目前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或局限性的培训均不可取。案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清晰培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相称的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另首先，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展与管理联络起来。（2）未选择合适的培训方式：组织进行员工培训有多种选择，如讲课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参与学位课程学习。假如企业选择的培训方式不妥，首先也许出现员工未能到达所需的培训目的，工作中的问题得不到处理；另首先，还也许出现员工培训后能力迅速提高、获得的资历远远超过原工作岗位甚至原工作单位的能力规定，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘任。案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不一样于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。实际上，学位培训自身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。（3）没有合理的培训人员选拔机制：组织完毕培训方案设计后，选择合适的人员参与培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参与培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的也许性。这种也许性与员工对组织的忠诚度及组织为员工发明培训成果转化的条件有关。本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵照上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同步由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。（4）缺乏合理的培训协议条款及对违约的有效处理机制：企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术协议法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签订培训协议并约定服务期及违约责任。从本案例的状况看，K银行虽然与陈宁签订了培训协议，但签订协议的程序很不正规；从培训协议的执行状况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。2.组织实行有效的培训应做到如下几点：（1）系统开展培训需求分析，明确培训目的：进行培训需求分析既是明确培训目的、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通过多种措施进行培训需求分析，常用措施有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。（2）建立培训评估系统，选择合适培训方式：建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和措施上的局限性，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评估培训时机与否合适、培训目的与否精确、培训内容设置与否合理、培训措施与否有效、培训教员与否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等措施也可以起到很好的效果。近年来某些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工可以胜任角色为重要目的设计培训项目。另有某些企业在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。（3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：组织选派员工参与培训项目，尤其是参与时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同步，培训项目的成功，还取决于受训人员与否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁虽然回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的有关理论，组织必须为受训员工提供充足发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；假如不能提供，就不应当支持其参与对应的学位课程培训项目。（4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失：组织在设计培训方案过程中，为保证双方的利益，规定受训人员与组织签订培训协议。由于多数状况下是组织承担培训费用，协议中应当规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；假如员工未能履行协议规定的义务，将根据服务期按比例赔偿组织支付的培训费用，并建立起对应的机制防止培养的人才流失，如做好人才储备，防止因个他人跳槽而导致业务中断；给关键岗位的人才以市场酬劳；尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目的规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，减少培训员工的流失率，提高培训效率。6、背景描述：1990年，美国A企业准备在其商用零部件部门，安装企业有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空企业发售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客问询以及定价等。A企业的管理人员都懂得，这个新计算机系统的安装规定对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，并且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信他人精确输入计算机的信息，人际关系会变得愈加互相依赖。雇员们必须理解，忽然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而实际上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实行培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行