赛普资料-房地产企业项目运营管理

房地产企业项目运营管理2009年02月房地产企业卓越管理系列之现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近A公司根本情况业绩增长国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年相继开发了市中心核心区7个住宅类工程、2006年进入多工程同时开发〔3个以上〕，截止到2007年底，总开发量将到达500万平方米2007年底，已经开展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批〔但10月被迫暂停〕1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%A公司的快速开展与行业的景气行情一致但是，公司在进入多工程同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、工程实施中的问题大量出现工程指标几乎全面下滑管理矛盾——总部和工程定位不清晰，“有些工作总部和工程抢着干，有些工作又都等着干〞大量新员工对专业和文化的稀释，各个工程的操作水平差异很大、完全依赖于工程经理的能力失败的教训在多个工程同时出现……“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做工程，而是不知道如何管理工程、尤其是同时管理多个工程〞——总经理2021年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利〞，多方面的问题接踵爆发由于异地工程始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让近8万方案在07年下半年销售的工程，由于工程方案延迟，08年5月才陆续到达销售条件，销售价格〔均价〕从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失〞3.6亿由于08年银行信贷控制和自身工程销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个工程也被迫停工(工程总经理离职)管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退……在一个繁荣的市场背景下，糟糕的工程运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿〞；而当行业回归到最根本的商业逻辑之后，一个失败的工程运营管理也许意味着死亡——中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳〞我们的困惑A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对房地产企业如何控制工程目标的达成(进度控制\质量控制\风险控制)，尤其是多工程同时运作如何实现管理复制，复制工程的成功经验\防止工程的潜在风险和失败重现如何使工程管理更有效〔多快好省稳〕如何快速推进标准化和标准化？……赛普咨询如何能有效推进流程体系如何提升咨询的价值如何在短期内帮助客户迅速提升工程管理能力，简单、有效、快速找到管理变革的切入点……一整套对工程如何管理的方法论及配套工具今天，我们就试图在“如何管理工程〞方面进行一些探讨房地产企业工程运营管理2021年02月通过今天的研讨，我们可以了解到一、是什么？ ——房地产企业“工程运营管理〞的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“工程运营管理〞构建实务三、可以做什么？——“战略导向型工程运营管理〞理念的提出关于“工程运营管理〞一、是什么？ ——房地产企业“工程运营管理〞的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“工程运营管理〞构建实务三、可以做什么？——“战略导向型工程运营管理〞理念的提出什么是“运营管理〞运营——西方学者把有形产品的生产称为“production〞或“manufacturing〞，而将提供效劳的活动称为“operations〞；现在的趋势是将两者均称为“operations即运营〞运营管理——就是对“运营活动〞的规划、控制和评估，是与产品生产和效劳提供密切相关的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规那么)许可有形产品效劳运营活动运营管理运营战略、新产品开发、产品设计、采购供给、生产制造、产品配送直至售后效劳规划/控制和评估运营房地产企业的〞运营管理〞，主要是对工程开发活动的规划、控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店……物业效劳/管理效劳/生活效劳……运营活动运营管理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动工程取得工程筹划工程实施营销管理产品交付为达成工程开发所必须完成的：本钱/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……运营管理——究竟包含哪些内容？？？？

输入输出运营方案设计施工图设计龙湖运营管理中心的7项内容〔2021年进行了调整——七巧板〕讨论:您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？我们对房地产企业工程运营管理的理解房地产企业“工程运营管理〞,本质应该是是贯穿于工程开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“工程运营管理〞的核心内容房地产价值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系我们对房地产企业工程运营管理的定义:三大功能、六大体系“工程运营管理〞有别与“工程开发业务活动〞和相关的“专业活动〞，主要表现为对各个工程活动的规划、控制和评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理回忆：龙湖“运营管理体系〞的7项内容龙湖的〞工程运营管理〞包括了专业管理和运营管理两个平台的局部职能工程运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价流程管理公司制度管理战略管理项目运营管理客户满意度管理销售定价管理项目经营开发计划管理项目实施检察管理合作供应商管理业务流程体系管理信息化管理组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理流程建设与管理信息化管理案例：沿海集团2007年“推进工程运筹管理、工程加速战略〞的前后比照工程提速，工程开发里程碑节点〔按时〕完成率较06年度提升45%。8个工程按期竣工，竣工面积80.5万平米，较06年度上升70%。序号07年度实现竣工项目备注1华南项目1期2

华南项目2期3华中项目一：1期4

华中项目二：3期从开工到竣工9个月5

华北项目一：5期从开工到竣工14个月6华北项目一：3期从开工到竣工19个月7东北项目：6期8华东项目1期一、是什么？ ——房地产企业“工程运营管理〞的概念及核心内容二、如何做？ ——解析房地产企业的“工程运营管理〞构建实务三、可以做什么？——“战略导向型工程运营管理〞理念的提出回忆：工程运营管理的三大功能、六大体系P-流程管理体系T-方案管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-工程评价体系I-信息管理体系房地产企业构建工程运营管理体系整体框架强化房地产企业工程运营效能，搭建工程运营管理平台，筹划工程运营管理体系，协助企业全面掌握工程运营管理的方法论和工具目标原那么方法战略导向原那么精简高效原那么分级管理原那么系统协同原那么组织保证，搭建平台基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系基于流程活动分析体系筹划执行保障体系工程运营管理之——组织管理房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台

资金资源

人力资源

品牌资源信息资源

供应商资源

公共关系资源……

产品及设计管理

技术管理

成本管理

采购管理

营销管理客户服务管理……P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）案例分析：万科的工程运营平台总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面-总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面-总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定万科集团运营平台的特点——投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型——主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价案例分析：龙湖的工程运营平台(ProjectManagementOffice)地区公司工程运营决策机构。PMO最高负责人〔主持人〕：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司工程管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司工程方案运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运营体系－通过PMO协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型—不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台的特点——工程监控型案例分析：华远的工程运营平台华远的本地工程管理模式是“平衡矩阵式〞——工程部负责工程实施〔含施工图〕，专业部门的协调，主要依靠工程总监运营管理部：方案管理+流程管理+信息化管理，其中方案的编制、协调职能发挥较为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型—矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层＋项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面——流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部运营平台的特点——工程操作型对三类工程运营管理模式的总结工程操作型工程监管型投资监控型操作工程—华远监管工程—龙湖投资工程—万科职责分工运营控制型总部＋工程部／工程公司，工程管理模式多职能制或矩阵制管控特点运营控制型〔弱价值链控制〕或战略控制型总部＋城市公司职责分工投资决策方案编制／监控+业务决策+成果标准工程操作运营管理重点投资决策方案规划／监控+业务决策+成果标准投资决策方案审批／监控战略管控型或投资管控型总部＋城市公司或三级架构职责分工健全完善执行保障体系，方案的组织编制、协调、督办职能比较突出常见的职能承担部门－总办、工程管理部或单独成立运营管理部运营管理部门特点健全方案监控机制、提高工程决策质量和效果、健全信息上报机制常见职能承担部门—总办、运营管理部〔较少在工程系统〕建立工程投资跟踪评价系统，通过方案监控实现工程投资目标以及当年度的财务表现常见职能承担部门—财务管理部、投资管理部企业在构建工程运营平台时需关注几个问题管控思路决定了总部的功能和工程运营管理模式工程运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门〔不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室〕，它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或工程公司提出解决问题的建议是一个定规那么、搭平台、管方案、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观工程实施的纽带工程运营管理之——流程管理流程分析是构建房地产企业工程运营体系的根底基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系基于流程活动分析体系策划执行保障体系流程分析是构建房地产企业工程运营体系的根底业务活动（具有矢量属性）输入输出业务活动绩效评估从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制〞或曰“启动〞，在日常管理中常常表达为“决策〞从工作流的角度看，每一项业务活动是一个矢量，具有两方面要素，即方向和量度；方向是紧前/紧后节点，量度是时间回忆——流程分析是构建房地产企业工程运营体系的根底房地产企业“工程运营管理〞,本质应该是是贯穿于工程开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“工程运营管理〞的核心内容房地产价值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系专题研究〔此局部未来得及好好做,仍待完善〕赛普对国内房地产企业开发流程的研究设计配合采购筹划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工工程论证阶段工程筹划阶段方案设计阶段工程管理阶段工程取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段工程开展营销设计工程采购组织工程论证工程取得市场调研初步工程定位规划要点/规划草案工程定位概念规划设计工程营销总案、工程推广方案筹划销售前准备〔含前期客户积累〕方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理本钱前期本钱估算测算设计阶段本钱控制及测算、形成控制性目标本钱确定合约框架动态本钱管理工程实施阶段的本钱管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证〔根底提前施工报建〕办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案筹划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控工程方案动态管理工程后评估工程运营筹划〔含工程方案〕景观/精装专项设计、部品筹划初设-施工图阶段内部立项工程筹划会方案评审会销售管理阶段VAC模型——赛普总结的房地产开发根本模式〔7阶段、7专业、53个关键活动/节点〕阶段1——工程投资论证阶段PD〔Project-development〕阶段2——工程筹划阶段PS〔Project-scheme〕阶段3——方案设计阶段〔scheme-design〕阶段4——初设-施工图阶段ED&CD〔extended–preliminary-design&construction-drawing-design〕阶段5——销售管理阶段M&S〔Market&salesmanagement〕阶段6——工程管理阶段CEM〔Construction-Engineeringmanagement〕正负0示范区开放达预售条件结构封顶工程亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政\精装)阶段7——产品交付阶段PD〔Productdelivery〕内部验收模拟验收物业移交集中入住资产移交工程后评估两个会议:1、工程交付方案评审会2、工程后评估会议赛普对房地产关键活动的研究?房地产工程开发关键活动分析表?专题研究国内房地产企业流程管理的三个阶段房地产企业流程管理的三个阶段现阶段，30%以上的企业没有到达模块化的标准管理，70％以上企业没有到达协同管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段第一次跨越——从模块管理到协同管理房地产企业的标准化管理，常常是从专业线的自发性标准化开始的，解决了“从无序到有序〞的根本问题，但仍远远不能满足房地产工程开发的业务特点设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块管理最大的问题在于,没有系统解决专业与专业之间的协作这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点纵深开展——流程标准化和精细化横向开展——强调专业协同“以工程前期论证为例〞纵深开展——流程的标准化和精细化工程现场勘察收集地块信息地块现场照片工程尽职调查土地属性分析土地方工商调查债权债务调查自然条件信息社会条件信息工程风险评估对工程获取过程中的17类风险进行评估市场与产品分析相关工作前置开展建立新工程经济指标测算模型，通过对规划指标进行分析，进行工程经济指标测算。工程可研内容指引：工程可行性研究过程关键点人员：相关专业人员〔市场营销、设计、本钱、财务〕组成新工程开展小组，以工程开展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率；过程：提前制定可行性研究方案；结果：建立固定的工程可行性报告模板；工程可研内容指引：横向开展——基于VAC模型的协同管理设计配合采购筹划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工工程论证阶段工程筹划阶段方案设计阶段工程管理阶段工程取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段工程开展营销设计工程采购组织工程论证工程取得市场调研初步工程定位规划要点/规划草案工程定位概念规划设计工程营销总案、工程推广方案筹划销售前准备〔含前期客户积累〕方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理本钱前期本钱估算测算设计阶段本钱控制及测算、形成控制性目标本钱确定合约框架动态本钱管理工程实施阶段的本钱管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证〔根底提前施工报建〕办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案筹划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控工程方案动态管理工程后评估工程运营筹划〔含工程方案〕景观/精装专项设计、部品筹划初设-施工图阶段内部立项工程筹划会方案评审会销售管理阶段万科的7对眼睛John：…………在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。——就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。…………七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，本钱的说出意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做奉献，我们材料有很多很多的特点，但是做这个本钱的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员会过程。打乒乓球的过程每一个人都是在对最后成品的规划做奉献⑴项目战略要求⑵财务指标要求⑶项目土地属性分析⑷客户对土地属性需求分析⑸竞品客户及产品分析⑹客户初选定位⑺项目成本分析⑼项目客户定位⑽项目产品解决方案分析⑻项目产品配比分析规划方案产品解决方案市场/客户角度产品技术角度工程投资角度产品系列标准客户细分研究市场研究建议产品筹划建议业态建议客群定位及主力店初步意向产品建议(平面规划\系统配置\单体功能)

竞品分析场地/密度指标分析平面规划初步方案单体功能及配置范本调研开发节奏和开发进度本钱测算方案产品需求深化〔含工程客户模型研究〕概念设计工程开发经营方案战略规划业态选择/持有或出售比例开发经营方案建议现金流要求事实上，专业配合是个持续的过程龙湖阶段评审会——工程启动会〔多专业多专案综合〕投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果《项目成功标尺》《风险显化及预案》《市场定位》《产品定位》（含建筑、景观设计任务书）《体验区选址、定位及开放计划》《产品建造标准》《项目一二级计划》(提交到计划系统)《项目目标成本及合约规划（启动版）》(提交到成本系统)《投资分析模型（启动版）》模仿、复制工程：取得土地〔第一笔土地款支付〕后20个工作日内。创新工程、新公司第一个工程、商业面积超过5万平米〔不计社区商业门面〕：取得土地〔第一笔土地款支付〕后45个工作日内。第二次跨越——从协同管理到效能管理

如何使流程更有价值——有序/有效/高效如何根据公司战略进行业务流程改造流程不在于多而在于有用流程不在于细而在于有效原设计流程－20份现设计流程－7份

我们需要关注什么？原流程审批环节－7个现流程审批环节3－6CPCPCPCPCP案例〔宏观〕——万科基于工程加速需求的流程改造支持工程加速的三大工具对于非创新工程,在工程取得前完成产品定位和概念方案,对标准化产品根本可以到达方案设计深度(工程取得后缩短1.5个月定位设计时间按)案例〔中观〕——某商业地产开发公司对关键流程的规划商业地产评价指标资金平衡点投资回收期工程NPV理论最大值F〔工程开发支出,商业经营回款,商业经营支出〕工程权益/届时年均净利润届时出售价格+届时NPV工程开发支付↓工程取得至商业开始经营时间↓商业经营回款↑商业经营支出↓开发阶段无效本钱↓商业经营收入↑商业经营本钱↓合理控制经营性支出届时资产估值↑届时NPV↑表示商业地产评价指标的敏感因素(敏感性分析\结合关联性分析),亦可视为商业地产开发/经营特有的KPI〔与销售型开发相比〕上述分析时，假定工程的投资总额目标已确定、公司权益乘数相对稳定3-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划阶段项目论证2.022222项目拓展0.21

项目深化定位2.6323

3经营模式研究1.61

222前期客户拓展1.422121设计管理阶段概念设计2.031212规划设计2.631313单体方案2.631313初步设计1.732122施工图设计0.813

21景观设计1.011111其他专项工作0.921

22项目施工阶段客户洽商0.933

招商推广阶段招商策划2.422321招商推广/项目推广0.63

集中招商2.631313商业经营阶段商户进场1.22211

开业1.5

3

日常经营管理活动1.5

232商户调整/补位1.4

213推广1.9

313商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.62.8323

32规划设计2.62.2313133单体方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策划2.42.0223216概念设计2.01.8312127项目论证2.02.0222228推广（经营阶段）1.92.3

3139初步设计1.72.03212210消费者关系维护1.7

3

211经营模式确定1.61.81

22212开业1.53.0

3

13日常经营管理活动1.52.3

23214前期客户拓展1.41.62212115商户调整/补位1.42.0

21316景观设计1.01.01111117客户洽商0.41.512

18其他专项工作0.91.821

2219商户进场0.81.01

11

20施工图设计0.81.813

2121招商推广/项目推广0.63.03

22项目拓展0.21.01

核心流程案例练习〔微观〕——减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能〞请对流程进行分析，提出修改意见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成无实质内容建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）财务资金部对套表熟悉不够加快效率,由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划缺少招拍挂预案环节，最终确定投资上限、投标策略等，增加该环节，投标前2天三点优化:加快效率减少非增值环节严格投标方案前确实认程序工程运营管理之——工程方案管理工程方案管理是房地产企业管理尤其工程运营管理中的重点，也是难点工程方案管理是房地产企业经营管理中的重点加速资产周转率需求多工程运作需求标准化/标准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于工程开发进度好的工程方案管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多工程同时运作，需要有效的工程方案体系为主要监控手段支持工程方案管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产工程开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要工程方案来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过工程方案管理实现从人盯人的个人行为，向基于方案的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题表达企业核心的战略要求和工程运作思路协调各专业和各维度，实现工程绩效最优准确反映工程实际运行情况过程预警功能考核鼓励的主要依据……仅有关注进度，与资金方案、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原那么，操作复杂，无效方案多缺乏预警方案过程监控和评估不严格……我们对标杆企业工程方案管理经验的总结`P-策划D-编制C-检查A-评估工程方案的分级管理基于管理需求的工程关键节点定义标准工作周期研究工程运营筹划三位一体的工程方案分级管理、滚动编制工程方案的检查工程方案的动态预警机制工程方案考核P——工程方案体系的筹划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性表达公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配包含进度、资金、本钱和经营全面覆盖工程开发业务流程全员覆盖完整的方案管理程序方案分级标准各层级方案的管理职责标准模版标准工作周期适用性测试一个典型的集团公司方案管理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整工程节点方案的分级管理职责——“抓一级、控一级、看一级〞集团城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案编制〔至各分期五大节点〕参与参与控制意见〔确定五大节点〕组织编制一级节点〔35个节点〕参与一级节点编制,细化到二级节点〔99个〕审批二级节点〔上报一级节点〕审批一级节点动态调整二级方案，滚动编制三级方案〔审批二级节点，上报一级节点执行报告〕三级备案〔考核一级节点〕二级节点备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析标准化的方案管理模版，提高方案编制效率，保证方案质量三级节点方案按照专业类型/部门进行①报批报建类方案，经营开发部组织编制；②设计出图方案，设计管理部组织编制；③营销作业方案，营销部组织编制；④工程进度方案，工程部组织编制；⑤招标采购方案，合约采购部依据工程部提出的进场方案要求，组织编制，工程管理部重点配合⑥产品交付方案，客户效劳部组织编制。通过标准工作周期的研究，规划工程的整体进度，同时也可以降低沟通本钱案例——沿海集团的开发周期规划“16361〞专题研究——如何设定工程的一/二级节点基于工程管理需求的关键节点识别工程开发流程素描——12个工程里程碑工程开发及商品化1.工程获取2.工程筹划3.方案设计4.初设-开工5.工程开发实施6.工程销售7.产品交付拓展报建营销设计工程采购本钱客服运营工程定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘关注点:进度!〔关键路径〕立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计工程开发流程素描——常见的工程一级节点〔公司重点监控节点〕一般都在20-30个万科——集团监控级25个，城市公司级-36/48/……龙湖——17个首创——35个金隅——20个12个里程碑+

???增加的工程节点，表达了工程管理或公司管理的“需求〞和“思想〞进度的过程控制点工程难点/进度瓶颈财务／现金流影响产品品质景观：完成景观概念方案设计景观施工进场资金影响：开工正负0结构竣工促进销售：接受认购销售展示区开发方案销售展示区开放外脚手架撤除销售进度-40%\70%\95%(龙湖)报批报建类：五证〔尤其是规证，万科－节能审查〕前期/设计：景观施工图桩基施工图〔万科，根底提前施工图〕施工报建图〔用于加快报建工作-规证、开工证〕精装修施工图工程施工类：根底施工〔提前开工〕正负0室外配套、园建完成精装修工程:〔精装修工程7个〕精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日〔第一次〕内部验收〔预验收〕工程运营筹划目标本钱采购筹划部品决策营销筹划总案首次开盘全套资料工程工程筹划报建筹划室外综合管网交地〔龙湖？〕工程后评估关键综合会议〔多活动的综合确认〕关注客户：物业方案筹划物业公司选定销售代理公司选定销售风险检查交付风险检查完成模拟验收工地开放日物业移交客户导向管理精细化万科的工程关键节点〔集团25、城市公司36〕里程碑节点集团增加的15个节点城市公司(精装修)增11个工程定位(分解)规划方案单体方案初步设计〔实施方案〕施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘投资分析完成概念设计规划用地许可证根底施工图完成施工报建图完成取得?建设工程规划许可证?节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成取得?施工许可证?根底开工销售展示区实施方案确定销售展示区开放时间外脚手架撤除室外配套、园建完成模拟验收及整改完成工程启动时间施工至正负零第一次工地开放日交付风险检查完成精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日〔第二次〕调整为10个对万科的节点进行分析——客户导向、过程控制、价值链前段控制

过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成

®

2.概念设计

®

3.规划用地许可证®

前期设计阶段4.基础施工图完成®

5.施工报建图完成®

6.取得《建设工程规划许可证》®

7.节能审批通过®

8.室外综合管网与景观施工图完成®

9.取得《施工许可证》®

工程管理阶段10.基础开工®

14.室外配套、园建完成®

13.外脚手架拆除

®

销售管理11.销售展示区实施计划确定

®

12.销售展示区开放时间

®

产品交付15.模拟验收及整改完成

项目策划1.项目启动时间

®

前期设计5.精装修施工图®

工程管理2.施工至正负零®

3.第一次工地开放日

®

6.装修样板房施工®

7.装修样板房样板验收

®®

8.土建单位与装修单位工作面移交

®9.装修大面积施工®

产品交付4.交付风险检查完成

®®

10.装修样板房内部客户体验

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11.工地开放日（第二次）

®

从阶段看工程筹划-3+1前期设计阶段-6+0工程管理阶段-3+2销售管理阶段2+0产品交付阶段-1+1精装修7个看“工程成功〞过程控制—13财务/资金–

5产品品质—3客户导向—5管理精细化--1龙湖的节点分析——工程收益持续评估及监测、工程竞争优势、投资收益里程碑节点集团增加的9个节点工程定位〔无〕规划方案单体方案(规划单体合并)初步设计〔实施方案〕施工图设计总包监理确定〔无〕开工达预售条件〔无〕结构封顶〔无〕竣工备案集中入住〔交房95%〕开盘取得国土使用权证交地〔开发部向工程部交地〕施工许可证景观施工进场售楼部、样板区开放取得预售许可证完成40%销售完成70%销售完成95%销售8个所以，没有标准的工程一级节点——但应该有设置的思路原那么和工具〔57个房地产开发关键活动〕立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的过程控制点工程难点/进度瓶颈财务／现金流影响产品品质管理精细化客户导向我们的工作方式工程关键节点(20-40个)必选项〔12个历程碑〕依据公司/工程特点(57项关键活动)进度——过程控制点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选)

客户导向管理精细化创造价值D——工程方案的编制工程方案的3层次、4要素项目运营策划（全周期计划）经营目标成本目标进度目标资金运作目标项目年度计划年度经营计划引自目标成本不单独编制年度项目计划年度资金计划项目执行计划(月度)月度收入计划月度进度计划月度资金计划D——工程方案的编制〔STEP-01〕工程运营筹划——是对工程整体开发策略及经营开发方案内容的整体规划，表达了公司工程投资的最初意愿，应作为工程经营方案细化及执行的总纲收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR

资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV……项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）……运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例安全控制目标……学习视角人员培养知识管理……财务视角客户视角项目评价指标典型案例——万科的工程运营筹划〔第一页纸〕工程运营目标书典型案例——龙湖的工程成功标尺工程销售净利润率>20%工程内部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%形成PMO制度下高标准的工程运作模板:包括但不限于：工程启动会综合模板、别墅工程建造标准模板、样板区建设方案管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的工程团队:工程建设过程中，向上海公司其他工程团队输送人才不少于5人。奠定龙湖在上海地产界的口碑及领先地位:工程品牌知名度进入前5〔无提示状态下第一提及率，第三方调查〕单工程年度销售额进入前5典型案例——首创的投资指导书工程运营目标书——表达公司工程投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发方案内容的整体规划，是工程经营方案细化及执行的总纲D——工程方案的编制〔STEP-02〕工程年度方案的编制——三位一体的年度工程经营开发方案项目开发计划项目资金计划项目经营计划项目整体运营目标v结转收入结转成本销售利润……项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）……经营性流入经营性输出融资计划……案例:?某企业年度工程经营开发方案?三位一体的年度工程经营开发方案的指标勾稽关系销售方案〔回款〕资金支出方案经营方案〔财务指标〕可售资源及推出时间结转收入/本钱融资方案工程开发方案工程资金方案工程经营方案开工地下结构完工达预售条件(开盘)封顶集中入住其他工程根底文件分期开发规划工程技术指标工程目标本钱/动态本钱123讨论：关于工程年度方案编制的几个常见困惑自上而下，还是自下而上？工程方案与财务预算的关系？先有预算还是先有方案？实际上，工程在执行过程中由于各种原因导致年度方案与运营目标的脱节，也经常遇到，如何理解？D——工程方案的编制〔STEP-03〕您是否也常常被日常计划编制\调整工作拖得筋疲力尽?至少有70%的工程管理人员和方案管理人员抱怨，年度方案尚能有足够的精力制订，但执行过程中的方案调整的工作量常常把人拖得筋疲力尽、无暇应对房地产企业工程方案执行内外部影响因素很多，经常需要动态调整，年度方案编制到什么深度才能保证既有指导性、又有一定的灵活度？月度或者季度工程方案编制的标准是什么？过粗和过度肢解的方案编制倾向如何防止？执行方案谁来编？……D——工程方案的编制滚动编制,过程细化集团城市公司工程部工程月度方案全周期方案工程年度方案编制〔至各分期五大节点〕参与参与控制意见〔确定五大节点〕组织编制一级节点〔35个节点〕参与一级节点编制,细化到二级节点〔99个〕审批二级节点〔上报一级节点〕审批一级节点动态调整二级方案，滚动编制三级方案〔审批二级节点，上报一级节点执行报告〕三级备案〔考核一级节点〕二级节点备案D——工程方案的编制滚动编制,过程细化五大节点一级节点二级节点三级节点逐步细化方案等级越高，刚性越强确定方案编制标准，防止过粗和过度肢解C/A——工程方案的检查和评估集团工程月度方案全周期方案工程年度方案编制〔至各分期五大节点〕控制意见〔确定五大节点〕审批一级节点〔考核一级节点〕二级节点备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析工程方案的检查评估，需要以工程方案分级管理职责为根底，以方案考核为驱动手段年度考核一线公司季度考核一线公司主导—结果考核〔年度考核五大节点〕审批—过程考核〔季度考核所有一级节点〕知情—不作考核案例——龙湖的方案回忆和调整标准案例——万科的工程节点方案考核方法

C/A——工程方案的检查和评估形成标准化的工程方案监控报告〔万科城市公司工程方案动态跟踪表〕C/A——工程方案的检查和评估工程方案的动态预警机制工程运营管理之——成果标准管理为什么要关注“成果标准〞成果标准就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的标准与统一等方面所作出的统一的标准要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标准管理体系案例:龙湖的成果标准管理龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》总经办、项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门龙湖的35个阶段关键成果文件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部龙湖的35个阶段关键成果文件-3序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划部【29】《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】《售房合同附图》营销、技术部门【31】《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务部【33】《商业移交方案》商业、人事行政部【34】《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续阶段《项目后评估》（分专业）各部门龙湖阶段关键成果体系的特点为提高工程运作效率，降低工程管理风险，集团制定了工程从拿地开始到工程结束全过程，各关键节点的工程控制标准和重要输出成果，形成了35个工程阶段性成果；各工程阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成工程实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该工程下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人随公司开展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成?工程阶段性成果参考模板?，作为各成果的参考标准龙湖阶段关键成果体系的特点〔续〕集团运营中心负责对各区域公司工程阶段性成果提交的及时性、标准性进行管控对不按时提交阶段性成果的工程，集团每月在“OA集团〞公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的工程名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处分；各区域公司方案财务部也应将工程阶段成果纳入各部门一级方案节点方案进行管控各区域公司方案财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交?工程阶段性成果跟踪表?成果标准管理的四步法构建并应用成果体系四步法：识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明确标准成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。识别定义等级设定明确模板综合应用赛普的标准成果体系分析?房地产工程开发关键活动分析表?工程开发从另一个角度也，也是由各个活动的成果组成，控制成果也是对工程进程的管理工程前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司PMO召集人负责对工程阶段性成果的提交及时性、标准性等进行管理，并于每月5日前向集团运营中心提交?地区公司工程阶段性成果管理报告?；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理，并于每月10日前向集团总裁提交?集团工程阶段性成果管理报告?工程运营管理之——决策会议管理房地产开发过程中始终伴随着