管理学复习题

《管理学》总复习题判断题1.管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。（）2.巴纳德是典管理理论的代表人物，他对管理理论的奉献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（）3.企业可持续发展是实现社会、经济、生态环境协调发展的微观基础。（）4.企业精神是企业文化的关键层，是呈观念形态的价值观、信奉及行为准则；它体目前企业经营哲学、宗旨、方针、目的等方面。（）5.目的管理把以科学技术为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要奉献。（）6.企业组织中，某些有共同爱好爱好的人构成的小团体被称作协作组织。（）7.安全目的管理通过企业目的层层分解、措施层层贯彻、工作层层开展来实现全员参与、全员管理和全过程管理。（）8.按计划内容的不一样可以将其划分为专题计划和综合计划。专题计划与综合计划之间的关系是局部与整体的关系，专题计划的安排应以综合计划为指导。（）9.运用德尔菲法进行决策时，对专家组员的意见采用记录措施予以定量处理，因此说德尔菲法属定量决策。（）10.提高资源运用效率，减少生产过程的资源和能源消耗是循环经济的基本技术特性之一。（）11.管理者要与多种人相处，也许遭遇多种事件，因此需要具有良好的理论水平。（）12.按领导权力控制的程度，可分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。（）13.决策过程的第一步是确定方案。（）14.一般来说，控制工作的实质是进行信息处理。（）15.提高资源运用效率，减少生产过程的资源和能源消耗是循环经济的基本技术特性之一。（）16.管理是一种故意识、有组织的群体活动，是一种静态的协作过程。（）17.管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着互相制约的关系。当管理幅度既定期，组织规模越大，需要设置的管理层次越少，反之亦然。（）18.当可以搜集到数年足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。（）19.韦伯是法国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的奉献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《工业管理与一般管理》。（）20.可持续发展属于企业战略管理范围。（）21.管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着互相制约的关系。当管理幅度既定期，组织规模越大，需要设置的管理层次越多，反之亦然。（）22.韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的奉献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（）23.管理是一种故意识、有组织的群体活动，是一种静态的协作过程。（）24.程序规定了处理问题的措施和环节，亦即规定了行动的时间次序。程序既是行动的指南，也是思想的指南。（）25.管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（）26.规划是综合性的计划，它是为实现既定目的、任务分派、执行环节、使用资源以及其他要素的复合体。一般状况下，规划需要政策的支持。（）27.社会系统学派是从社会学的观点来研究多种组织和组织理论，该学派把企业视为一种人们可以故意识加以协调和影响的社会协作系统。（）28.社会人假设认为人在进行工作时将物质利益当作次要原因，重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。（）29.事业部是指大型企业的一种职能参谋部门。（）30.成语所说的“亡羊补牢”就是属于现场控制。（）31.长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目的以及为实现目的所应采用的措施和环节。（）32.决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特性。（）33.一种组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视详细状况而定。一般而言，高层主管采用外源渠道。（）34.管理人员的工作重要是从事资源协调和管理，没有必要掌握详细的业务知识。（）35.菲德勒的环境三维原因包括上下级关系、任务构造和职位权力。（）36.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生互相之间的联络，产生感情，自然形成一种行为准则或通例，规定个人服从，这就形成了正式组织。（）37.德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目的管理理论可以将两者有机结合起来。（）38.常常反复发生，能按原已规定的程序、处理措施和原则进行的决策，就是非程序化决策（）39.采用外部来源选聘管理人员，有助于鼓舞士气，调动组织组员的积极性。（）40.权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不一样而不一样（）41．数学措施只是一种管理手段，不能替代管理。（）42．霍桑试验的研究发现，工作环境和物质条件直接影响着劳动生产率的提高。（）43．目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。（）44．金钱鼓励一直是管理者手中重要的鼓励手段。（）45．最佳的控制是防止问题的发生。（）46.人际关系理论认为，工人是“经济人”。（）47.目前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越短。（）48.领导是管理工作的一部分，两者之间存在明显的区别。（）49.管理幅度总是越宽越好的，组织层次总是越少越好的。（）50.控制越详细、越严格，控制效果就越好。（）51.管理作为一种社会现象和文化现象，受人的主观性的影响比较大。（）52.外部环境是组织可以控制的。（）53.组织扁平化的最主线目的是通过削减冗员来减少管理费用。（）54.“管理理论丛林”现象的存在，意味着管理理论的不成熟。（）55.管理人员的选拔、培养和考核是企业人事管理的关键。（）56.管理人员在组织中的层次不一样，所规定的技能侧重不一样。（）57.管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。（）58.让管理人员轮番在企业生产经营的不一样环节工作的培训措施是实景模拟培训。（）59.发展中的组织规定分权，较完善的组织趋向于集权。（）60.领导行为能否产生预期的效能或效果，只取决于领导者自身。（）论述题1.结合实际论述管理者应具有哪些素质？2.结合实际论述管理组织的部门划分应遵照的原则。3.结合实际论述怎样建设煤矿企业安全文化。4.结合实际论述集权和分权的意义。5.试合理评价目的管理措施。6.常见的有关人性的假设有哪些？对应不一样的假设应采用何种管理措施？7.计划、组织、人力资源管理、领导、控制和创新是最为基本的管理职能，贯穿于任何管理工作之中。请你论述—下这六种管理职能在销售工作中是怎样体现的？8.什么是期望理论？在我国对某些国有企业的经营者尝试股票期权的鼓励方式时，有的经理不愿参与尝试，试用期望理论加以解释并阐明。9.试述领导理论的重要内容，分析领导者应当具有的素质和修养。10.梅奥通过霍桑试验，提出了人际关系理论,这一理论为后来行为管理思想和行为科学理论的发展起到了关键的作用。试从人力资源管理的角度分析霍桑试验的结论对我国现代企业管理有何启示？11.论述企业可持续发展的意义。12.管理的一种著名定义是“通过他人并和他人一道实现组织目的。”请阐明管理者怎样才能有效地做到这一点。案例分析题（自拟题目，用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。规定观点对的，层次分明，语言流畅。）案例1：“能人”能在什么地方？有一家企业的销售队伍中有一位“能人”，销售业绩数年来总是稳定在前几名，这引起了企业管理人员的极大爱好，认为有必要对他的销售技能进行研究，以使其他销售人员从中受益。于是，企业有关人员不仅多次请该“能人”在多种销售会议上简介他的经验，还专门找其上司理解他的多种状况。这样的研究进行了几种月，有关人员就是看不出该“能人”有什么尤其的地方——他所做的，别的销售人员也都在做；他所说的，别的销售人员也都在这样说，有的甚至比他说的还要好。唯一可靠的发现就是，他的电话费用总是比他人的要高出许多，并且看上去他总是很忙——找他的人诸多，他找他人也很频繁。1.你认为“能人”能在什么地方？2.“能”的实责问题是什么？3.你有更“能”的地方吗？案例2：不一样的领导方式建筑工程企业是一种大型施工企业，下设一种工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员构成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的局限性。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不一样意见，从不自作主张，硬性规定。企业下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、获得共识基础上，做出详细安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人爱好、爱好，鼓励大家取长补短，互相协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪颖才智得到了充足发挥，年年超额完毕创新计划，科研方面也获得了明显成绩。企业的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作规定严格认真，工作计划严密，有布署，有检查，规定下级必须绝对服从，不容许自作主张，走样变形。不符合工程质量规定的，要坚决返工、罚款；不按期完毕任务的扣发奖金；在工作中互相打闹、损坏工具、挥霍工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、惩罚。某些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速变化职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐渐走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还发明了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理与唐副总经理这两种完全不一样的领导方式在企业中引起人们的讨论。请根据如下问题写成一篇300字左右的短文。（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？（2）两种方式的比较。（3）结合领导方式理论，分析为何他们都能在工作中获得好成绩？案例3：为了一种人而买下一家企业一次，福特汽车企业的一台马达坏了，企业所有的技术人员都束手无策，企业只好请来了在一家小企业就职的德国籍电机专家斯坦门茨。他通过度析和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去16圈。”照此做后，电机恢复正常了。福特企业问要多少酬金？他要1万美元，人们惊呆了——划一条线竟要这样高的价！他坦然地说：“划一条线值1美元，懂得在什么地方划线值9999美元。”亨利·福特对斯坦门茨赞赏有加，一定要请他到福特企业工作，但斯坦门茨说：“我所在的企业虽小，不过老板却对我非常好，是他给了我来美国的第一份工作，我不能见利忘义。”福特愈加钦佩斯坦门茨的人品，于是用3000万美元买下他所在的企业。终于得到了想要的人才。这个案例阐明了什么？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。规定观点对的，层次分明，语言流畅。案例4：谁有过错？某企业的公共关系部决定设计制做一种宣传手册，张主任规定小李三天内拿出方案，并指示以红色为主基色，32开纸8张。合法设计将要结束时，分管公共关系部工作的刘副总经理看到了，他跟小李说：“兰色比红色更好看某些，32开纸4张就够了。”小李是一种性格内向的女孩，立即站起来说：“行，我立即改正来。”第三天，小李拿着设计好的宣传手册高快乐兴地去向张主任汇报，没想到张主任却向小李发了一通火，批评小李没有按他的意见办。小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事说：“这工作真没法干。”请你分析一下，他们三个人，谁有过错？类似这样的问题，应当怎样处理？案例5：保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该企业的一名最年轻的合作人。企业执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一种新的办事处。其工作最重要的是审计，这规定有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目的和指标，每个人都很理解，但实现这些目的的措施却是相称不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员到达了30名。保罗被认为是认为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提高为达拉斯的经营合作人。他采用了协助他在纽约工作时获得明显成效的同种富有进取心的管理方式。他立即更换了几乎所有的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职工人数增长的相称快，为的是保证有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯获得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最佳的两个客户。保罗立即认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是临时性的，因而仍继续采用他的方略。在此后的几种月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增长的工作量。但预期中的新业务并没有接来,因此又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴伴随这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。企业的执行委员会理解到问题后将保罗调到新泽西的一种办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地阐明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为何？3．保罗在纽约获得成功的方略，为何在达拉斯没能成功？其影响原因有哪些？案例6：我决定走了助理工程师黄大佑，一种名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一种有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在多种公开场所不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报届时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几种不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任贯彻的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一种没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反应一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一种目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？不过几次想开口，都没有勇气讲出来。由于厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，并且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一种有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这确实让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一种伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……近来，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反应一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像此前同样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里故意培养你入党，我当你的简介人。”他又不好开口了，成果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一种懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。试回答如下问题:（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？（2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，与否合理？案例7：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家企业，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯企业感到吃惊。一瞬间成百万此前不好运动的人们对体育锻炼产生了爱好。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万--3000万美国人加入了慢跑运动，尚有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家企业比其他更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员开办的耐克企业，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中初次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上发售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的迅速膨胀，使耐克企业1976年的销售额到达1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克企业的销售额飞速上升。今天，耐克企业的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克企业的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改善；二是风格式样的多样化。企业有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的某些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改善的鞋和材料的不停的试验和研究。在营销中，耐克企业为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了多种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动到达高峰时，阿迪达斯已成了市场中的"落伍者"。竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克企业的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。问题：1.请用SWOT分析法来阐明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。2.阿迪达斯今天应采用哪些纠正措施？案例8：北京某百货企业的特色经营计划1992年，赵宏志担任了北京某百企业总经理，当时企业年销售额只有7600万元左右，年利润也只有112万元，职工人均年收入不到4000元，欠银行贷款200多万元，企业出现了的生存危机。赵宏志组织人员通过市场调查，分析比较，最终决定把经营的重点转到黄金饰品上来，以此为龙头，带动其他商品的经营，提高企业的整体效益，从此该企业进入了特色经营的快车道。为了迅速在社会上打出企业经营黄金首饰的著名度，一是在经营上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。二是在服务上形成特色，走以服务育市场之路。1994年实现了由企业旧体制向有限责任企业新体制的转换，1998年企业在北京市百货行业中率先实行了ISO9002国际质量认证原则，使企业的管理和国际接轨，增进了企业质量工作的规范化、制度化、科学化。1999年通过资本运作融资1.26亿元人民币，企业再一次转制成为股份有限企业。通过精心筹划，详细计划，1994年企业的黄金饰品销售创出了全国第一种亿元专柜的辉煌业绩，1997年被北京市商委授予“京城黄金第一家”的牌匾。第一的背后是由销售额、花色品种、质量、售后服务等多项评比第一支撑的。黄金饰品销售额到达3.58亿元人民币，相称于20吨黄金的价值。为应对加入WTO的挑战和机遇，企业在坚持特色经营的道路上又计划实行四大举措：（一）建成以金银珠宝饰品销售为龙头、集房地产开发和其他百货销售于一体的综合性的现代商业集团；（二）用4年时间建造企业的黄金珠宝大厦，估计营业面积达10万平米；（三）提高经营者素质；（四）实现信息网络化管理。从该企业的经营计划和详细的实行看出，它的发展壮大是在特色经营的计划指导下一步步实现的，可见计划工作是多么的重要。问题：1.结合本案例阐明企业在制定经营计划时确定经营方向的重要性。2.你认为该企业建造黄金珠宝大厦、开展房地产业务和其他百货销售业务的决策会对企业带来新的发展吗？案例9：开发新产品与改善既有产品之争袁之隆先生是南机企业的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年到达3400万元，1994年估计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了企业在各地的经销负责人，分析目前和此后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已经有所变化，企业应针对新的需求，增长新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增长研究与开发投资，然后需要花钱改造企业既有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增长生产品种同步意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又深入增长。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务以便来考虑，不停提出多种新产品的规定，却全然不顾品种更新必须投入的成本状况，就像以往的会议同样。而实际上企业目前的这几种产品，经营效果还很不错。成果，他决定仍不考虑新品种的提议，目前的方略仍是改善既有的品种，以深入减少成本和销售价格。他相信，改善产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高企业产品竞争力最有效的法宝。由于，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是乐意听一听顾问专家的意见。问题：1．你认为该企业的内、外部环境中有哪些机会与威胁?2．假如你是顾问专家，你会对袁先生的决策怎样评价？案例10：海尔的管理模式海尔集团从一种亏损企业发展为年销售额过百亿元的中国特大型家电企业，先后吞并近20家企业。通过注入先进的管理模式和企业文化，盘活了15.2亿元的资产，海尔集团的成功很大程度上取决于其独特的、战斗力极强的管理模式，这就是以OEC管理为关键的管理思想。所谓OEC管理（英文OverallEveryControlandClear的缩写）也称为日清日高管理法，即：今天的事今天必须完毕，今天做的事情应当比昨天提高，明天应当比今天更高。海尔称之为“1%工程”，假如每天工作都能提高1%的话，那么100天后来工作就可以翻一番了。“日清日高”管理法坚持做很艰苦，每天都要分析总结，要对所管的干部及工作评出A、B、C，从而做到：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。这样，企业内的所有人员，上至总经理，下到一般员工，都十分清晰自己每天应当干什么，干多少，按什么原则干，要获得什么成果，将得到什么样的奖罚，以保证企业各项工作的目的性和有效性，减少挥霍和损失。这种做法一天可以做到，一种月可以坚持，多少年坚持日清日高就很难了。海尔集团硬是坚持下来，也确是收到很好效果，尝到了甜头。在质量管理上，海尔提出了“质量管理零缺陷”。诸多企业都认识到质量是企业的生命，不过怎样长期保持产品高质量就是个事了，海尔对质量的认识是从60年代美国航天局倡导的“零缺陷”原则开始的。他们的提法是“高原则、零缺陷、精细化”。目前，企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时鼓励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证一直如一。为此，海尔采用对应措施，如在冰箱生产线上，把所有工序质量分解为1960项原则，编制成《质量手册》，每个工位、每个人对自己的工作质量负什么责任，违反了质量原则应承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，责任到人。违反质量原则的，按章受罚；做得好的，及时奖励。他们编有红、黄券，用于生产现场鼓励，好的就奖红券，月底红券领奖金；有质量问题的就给黄券，按规定扣罚。这样一来，质量不再是一种口号，不再仅仅是事后处理，质量贯穿于生产的每一环节、每一种人，高质量得到了贯彻。目前，海尔在质量上有一种观念，即“有缺陷的产品就是废品”，不存在一等品、二等品、三等品、等外品的说法，这样从意识上就把住了质量的原则。问题：1.运用目的管理理论分析海尔的管理模式。2.运用控制理论分析海尔的质量管理.。案例11:哈德森企业的工作体现奖金制哈德森股份有限企业是美国中西部地区的一家帽子制造企业。企业由哈德森创立于60年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。企业有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售酬劳制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。企业近两年来虽然与美国陆海军签订了几种协议，但也只能使企业勉强维持下来。再过两个月，企业又要与代表工人的工会续订劳动协议了。这企业的职工已经有两年没有增长工资。为此，工会坚决规定要提高工人的工资。该企业工人目前每小时工资要比别的企业职工的工资低1美元。苏珊责成企业人事经理草拟了一种方案，试图满足工会的规定，给工人提高工资，以求合理处理劳资关系。这个方案基本要点是：1.把工人数从目前的300人淘汰到250人。2.把工人本来的计时工资制改为工作体现奖金制。详细说，要重新制定每项工作的详细指标，对到达指标者付给一定额的工资，对未到达生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消本来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产原则10%者，则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。在此同步，苏珊对即将续订的劳动协议增长了两项新的内容：①在把既有职工削至250人后，企业同意不再淘汰职工。②假如企业的年利润超过20万美元的话，企业将拿出10%的利润分派给职工。工会已看过企业的新提议草案，虽然尚有些保留心见，但工会也许会接受企业的提议。工会还声称，假如在商讨新协议签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的协议提议就得废除。问题：试应用鼓励理论分析该企业改革前的工资制度。案例12:新来的最高行政主管美国XT电脑企业和硅谷的许多高科技企业同样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大企业剧烈的竞争。企业刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与一般员工有什么区别。然而当财务上出了毛病，局面大为改观，本来那个自由派风格的董事长居然留任，但企业却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分老式，与XT企业的风格相去甚远。企业里的行政管理人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久，这样矛盾就不可防止了。第一次企业内部危机发生在新的最高行政主管初次召开行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一种人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪者那个迟到的人，对大家说，我再说一次，我司所有的平常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职汇报。成果10名行政人员有2名辞职。此后一种月里，企业发生了某些重大的变化。J君颁布了几项指令性政策，使已经有的操作流程改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须由他审批，他埋怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域XT企业都面临着挑战。J君还命令全面复审企业的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资消减15%，惹得他身边的一位行政管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想立即走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。生产部经理也算是不满现实状况的人，可他的话令人有些惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设置的目的我可以到达。当我们圆满完毕任务时，J君是第一次感谢我们干的最棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“J君要我把原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要到达这个目的简直就是不也许，从目前起，我要另找出路。”但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。此前，他每天都到最高行政主管的办公室去埋怨和指责其他部门。J君的措施是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的埋怨，而是直接谈企业在销售上存在的问题。过不多久，H君更多地跑基层而不是每天到J君的办公室。伴随时间的流逝，XT企业在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。企业再也听不到有关J君的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不理解这里状况的人，并且确实带领企业走上了正轨。1.运用沟通理论分析案例中H君采用的重要是哪种信息传递方式？2．根据马斯洛的需求层次论对研究部主任的鼓励重要应当考虑哪首先的需要满足？答案判断题1.对2.错3.对4.对5.错6.错7.对8.对9.错10.对11.错12.对13.错14.对15.对16.错17.错18.对19.错20.对21.对22.对23.错24.错25.错26.对27.对28.对29.错30.错31.对32.错33.对34.错35.对36.错37.错38.错39.错40.错41.对42.错43.对44.错45.对46.错47.错48.对49.错50.错51.对52.错53.错54.错55.对56.对57.对58.错59.错60.错论述题论述题1要点如下：1.政治素质：这是最重要的，包括思想观念、政策水平、价值体系、职业道德、工作作风等。详细内容包括：（1）对的的价值观、世界观、人生观；（2）现代化的管理思想；（3）强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质；（4）实事求是、勇于创新的精神。2.业务素质：领导者具有的管理现代化企业的知识和技能。包括：1）社会主义市场经济的运行规律和基本理论2）原理、措施、程序、和对应专业管理的基本知识和技能3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、公共关系学等知识。3.业务技能：重要表目前：1）分析、判断、概括能力；2）决策能力；3）知人善任能力；4）组织、指挥、控制能力；5）沟通、鼓励、协调组织内外多种关系的能力；6）创新能力。4.身体素质：伴随竞争的加剧，组织面临的压力越来越大，组织管理者要有很好的智力、体力和精力去应付繁重的工作。5.心理素质。论述题2要点如下：1.求维持至少的部门，这是精简组织机构的规定；2.部门划分应有弹性，不可僵化，应当伴随业务需要而增减；3.每个部门的工作都应为组织目的的实现作出奉献；4.各部门的工作量应基本平衡，防止忙闲不均和苦乐不均；5.业务部门和检查部门应当分设和考核。论述题3要点如下：1.安全文化的含义2.安全文化的功能3.安全文化与安全管理的关系4.结合实际论述建设煤矿企业安全文化的重要内容论述题4要点如下：1．集权是指权力往组织系统中较高层次的的集中；与此相对应，分权是指权力在组织系统中各级管理层次上的合适分散。2．集权和分权是一种相对的概念。绝对的集权意味着组织中的所有权力集中在一种主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实行执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不也许的。而绝对的分权则意味着所有权力分散在各个管理部门、甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多出的，一种统一的组织也不复存在。3．集权的优缺陷分析4．分权的优缺陷分析5．集权与分权的有机结合

论述题5要点如下：目的管理是一种全面的管理系统。它用系统的措施，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目的和企业目的。详细而言，它是一种通过科学地制定目的、实行目的，根据目的进行考核评价来实行组织管理任务的过程。目的管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同步也向企业提出了对应的规定。目的管理制度的长处：（1）目的管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地鼓励职工完毕企业目的。（4）能实行有效的监督与控制。目的管理的局限性：（1）目的制定较为困难。（2）目的制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目的成果的考核与奖惩原则很难统一。（4）企业职工素质差异影响目的管理措施的实行。论述题6要点如下：1.西方管理理论中常见的人性假设包括如下四种：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。2.回答完整这四种人性基本观点。3.各自采用的管理方式。论述题7要点如下：1.计划：销售规划的制定2.组织：销售网络的构成3.人力资源管理：销售人员的招聘、培训及绩效考核等4.领导：销售队伍的建设与销售工作的开展5.控制：销售绩效的考核与监控6.创新:销售措施、销售渠道和销售组织的创新论述题8要点如下：期望理论的基本模式为：鼓励力量=效价×期望值，用字母表达可以写作：M=V×E。这里，M是Motivation的缩写；V是Valence的缩写；E是Expectancy的缩写。其中，鼓励力量是指动机的强度，即特定活动或目的对个体积极性和热情的激发程度。效价是指个体对其所从事的工作或所要到达的目的的价值评判。期望值是指个体对某一目的可以实现的也许性大小的估计。在企业活动中，由于不一样的人所处的环境不一样、需要的取向不一样，对于同一种目的的价值判断就会不一样。例如，有关努力工作后的丰厚奖金，对家庭生活困难的员工来讲，目的价值就大；而对家庭生活较为富裕的员工来讲，目的价值就小。此外，同一种目的，虽然是对同一种人，在不一样的时间和不一样的地点，价值也不一定相似。一般地讲，人越需要的东西，它的目的价值就越大。期望值是个体对其行为能否到达工作绩效和目的的主观概率，即主观上估计到达目的和得到奖酬的也许性。这种主观概率受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种也许性的估计也不一样样。个体认为也许性越大，吸引力就越大；反之则越小。期望理论认为，工作或目的对个体鼓励力量的大小，不单取决于效价或期望值的大小，而取决于两者合力的大小。有些经理人不愿尝试的股票期权的原因：期望值不高，由于我国股票市场不规范，并且我国经济法规定经理人员在其任职期内不能兑现其股票，这就是期望值不高的原因。论述题9要点如下：（1）领导特质理论（2）领导行为理论（3）领导权变理论素质：政治素质、业务素质、业务技能、身体素质修养：（略）论述题10要点如下：(1)简述霍桑试验的结论(2)结合实际分析论述题11要点如下：(1)可持续发展内涵(2)企业可持续发展的内涵与特性(3)企业可持续发展意义论述题12要点如下：(1)管理的定义、特性、关键、管理者的素质(2)结合实际分析案例分析题案例1分析要点如下：1.“能人”能在他的情商高，善于沟通，他用诸多时间去广泛地结交朋友，掌握了诸多有用的信息，为其销售工作打下基础。2.实质是对的处理好人际关系是管理的基本特性。3.自我评价与期望。案例2分析要点如下：1.张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？2.两种方式的比较。3.结合领导方式理论，分析为何他们都能在工作中获得好成绩。案例3分析要点如下：1.什么是人才；2.人才的素质；3.人才的价值；4.获得人才的措施。案例4分析要点如下：1.层次管理和对的处理上下级关系是本题的基本原则和规定。2.在不一样意见和矛盾处理过程中小李要保护好自己。3.提出一种自己认为合适的措施。案例5分析要点如下：1．保罗的权力重要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例阐明了领导的权变理论。由于保罗同样的领导方式，伴随被领导者和工作环境的不一样而产生了不一样的效果。在纽约和新泽西获得了成功，在达拉斯却失败了。3．保罗在达拉斯没能成功，其影响原因大体有：（1）实现企业目的的措施，未能让员工理解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济