MBA《创新管理》课件

课程说明专业选修课，36学时03-14周：周六1/2/3/4MBA中心304【指定教材】《创新管理》陈劲&郑刚，北京大学出版社【参考资料】各种相关的期刊、杂志、报纸课外参考书目课程简介与教学目标本课程旨在学习企业层面的创新管理相关理论的知识、规律、特点、方法与实践技能。综合运用创新管理、战略管理、变革管理、项目管理等理论知识与方法。重在培养创新思维、创新能力和管理变革的能力。通过学习本课程，构建提出、分析、诊断并解决企业创新与变革管理实际问题的能力。教学安排课内总学时数及分配（36）课堂讲授：24案例讨论：4团队作业展示：4

笔试：4材料自学（课外）：>=36老师在课堂上就某一问题进行询问，学生应主动、积极地参与回答。学生在课堂上可以随时提问，但需要举手得到老师允许。举手次数+发言次数。老师在期末根据学生参与讨论的频度、程度确定分数(1)课堂发言participationinclassdiscussion

andassignments(2)团队及个人作业【团队作业】分5个小组(8-10名成员)，各小组根据以下问题在课外讨论，在课堂上进行25分钟左右的课堂展示(presentation)。题目示例：XX公司创新管理问题诊断与全面解决方案【个人作业】根据所学知识，从以下两个题目中任选1题，撰写1份纸质研究报告，要求条理清晰、论证充分。题目示例1：如何用互联网思维(或颠覆性创新)改造提升XX公司竞争力(本单位)题目示例2：XX公司商业模式（或服务）现状诊断与创新方案设计(外单位)用A4纸制作姓名牌并置于桌上.需静音.积极发言(举手示意)并参与讨论.不做与课程无关的行为：私下谈论、使用及电脑或音视频播放器、睡觉……

(3)课堂纪律课程学习的三个问题创新管理什么是创新、创新管理创新的类型为什么要创新为什么要管理创新

如何管理创新活动

What

Why

How第一模块创新与竞争力创新的价值创新的内涵、类型创新的过程、模式创新的有效管理一、创新的价值创新引领世界 ——竞争力行动计划ACI(theAmericanCompetitivenessInitiative)2006年1月31日，总统布什在《国情咨文》中强调，创新是推动经济增长的最重要引擎之一。1360多亿美元历时10年(2007-)ACI提出的背景IT行业的微笑曲线研发营销GlobalcompetitionLocalcompetition1.资源和环境瓶颈约束：粗放式增长方式的危机2.技术能力瓶颈约束：自主创新能力薄弱3.国际竞争瓶颈约束：低成本优势的丧失中国发展面临的紧迫问题便宜的资本经济的知识产权低劳动力198519952005《年科学和工程指标》报告显示，中国在科技研发方面的支出总额已位列全球第二位，首次超越，仅次于。不创新就落伍：柯达的教训年1月底，柯达向纽约州南部地方法院提交破产保护文件，轰动全球。一直引领着影像技术创新的柯达，因为创新乏力而在翱翔了132年后嘎然坠落。在数码影像技术冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了，在柯达，自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。时年，柯达成负债高达68亿美元的末路老人，而其资产总额仅为51亿美元。其市值也从峰值310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，市值蒸发超过99%。曾经的创新巨人鼎盛时期的柯达，全球雇员超过万人。研究显示，在1970-1980年代，柯达垄断90%胶卷市场以及85%相机市场份额。在导致其失败的数码照相技术方面，柯达是技术先驱。柯达参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行：世界上第一台数码相机并用于航天领域(1975)；推出专业级数码相机像，素数达到130万(1991)；发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用(1995)；开始生产民用数码相机但只用于热身运动(1998)……但是，这些划时代的产品仅仅反映了柯达工程师的研究兴趣，经营层对此缺乏长远而明晰的战略。反思柯达：创新乏力这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构、终身雇佣制度以及剃须刀式的盈利模式(柯达采用类似剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从底片上赚取高额利润)和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。在胶片业务上分外执着的柯达，曾参与到数码技术变革的每个细节，但是其固执和在数码时代的迟钝，最终导致了其百年沉浮后的陨落。创新的两难20世纪末，面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达面临两难抉择：不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。创新找死，不创新等死？柯达不是个案1989年，王安电脑公司因无力支付2.09亿美元的欠款宣布“债务重组”；1992.8.18，王安公司正式宣布破产.年4月，第三大汽车商——克莱斯勒宣布进入破产保护.年1.19，亚洲最大航空公司——航空公司向东京地方法院申请破产保护.年6月，拥有101年的通用汽车宣布破产重组..8.15

，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动..9.3，微软宣布以72亿美元收购诺基亚业务，以及大批专利组合.中国科技创新的巨大挑战发明专利授权中的四分之三为外国人拥有科学研究能力与技术创新能力：严重不相称产业发展“无心连颤”：越是创新需求高的行业，中国企业的研发能力和创新绩效与国外领先企业的差距越大。

从“鼠标现象”看自主创新的必要性鼠标现象： 体现自主创新价值的利益分配售价：40美元关键零件：14美元分销和零售商获利：15美元瑞士罗技公司450人的工资：8美元中国苏州厂4000名员工：3美元MP3产业的“中国式死亡”2001年MP3在我国迅速打开市场2005年上半年以来，200多小厂家倒闭创新瓶颈！！迈向创新型企业70年代80年代90年代21世纪时间价格质量多品种新颖独特性市场需求的焦点企业管理焦点创新性灵活性质量效率【案例】海尔的成功张瑞敏：从“砸冰箱”到行业领先者海尔的“另类”洗衣机

二、创新的内涵和类型

爱迪生(1847-1931)

天才发明家

+

成功商人16岁发明自动定时发报机，一生共完成2000多项发明，1500多项专利四大发明：留声机、电灯、电力系统和有声电影

将多种发明制成产品并推销，并创办商业性公司约瑟夫·熊彼特：创新理论之父熊彼特：所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。创新包括五种情况：引进新产品.采用新的生产方法.开辟新市场.控制原材料的新供应来源.实现企业的新组织.低成本性能服务快速适应市场产品创新市场创新

工艺创新供应链创新组织创新创新的基本概念广义地讲，技术创新指由技术变化引起的一系列营销、管理、金融、技术、市场、组织变化乃至产业和经济体系的演变，加强调新技术（包括新产品和新工艺等）的首次商业化这样一个具有经济意义的概念。过程视角的技术创新：从新思想（创意）的产生、研究、开发、试制、制造，到首次商业化的整个过程。创新：凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为都可称为创新。新药的创新需要3000个原始设想！！创新成功的影响因素一些针对中国企业的研究显示，高层领导的支持、研发部门与营销、生产部门的合作等非技术因素是决定技术创新成败的关键因素。技术上的领先不等于技术创新成功作为经济学概念的技术创新1.技术创新强调基于要素组合的市场化行为。2.技术创新强调技术与市场的整合。3.技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。研究与发展部门生产制造部门营销部门技术创新的关键——连接研究与发展、生产制造与营销Discussion:自主创新的五大思维误区自主创新一定就是搞高科技？技术上高精尖？自主创新就是原始性创新？自主创新就是依靠自己力量创新？自主创新一定花很多钱？自主创新需要花很长时间？中国企业现在还为时尚早？国际创新管理六大趋势由单纯技术创新转向全面创新由封闭式创新转向开放式创新用户驱动的创新越来越重要设计驱动的创新越来越重要跨界颠覆性创新越来越重要社会创新越来越重要趋势一：由技术创新转向全面创新创新必须要有科学的全面观、系统观！创新不仅仅是技术方面的趋势二：由封闭式创新转向开放式创新封闭式创新和开放式创新基本原则的比较趋势三：用户驱动的创新越来越重要3M公司的“领先用户”创新模式3M公司生产了一款能降低术后感染率的手术膜，为了更新现有的产品，公司向一批专家和领先用户征询意见，与他们共同寻找创新的方向。他们邀请陆军移动外科医院（MASH）的外科医生、兽医、抗菌专家甚至美容整形专家组成工作组，共同研究产品的设计。最终研制出一款具有很强依附性并能释放抗生素以降低术后感染率的新型手术膜。这些参与创新的专家也因此获得了公司的酬金。趋势四：设计驱动的创新越来越重要Designdriveninnovation设计思考的过程趋势五：跨界颠覆性创新越来越重要跨界颠覆者（Cross-BorderDisruptor)创新者的窘境——WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail以不连续性为特征的技术动荡变化，导致产业重新洗牌的现象在商业史上屡见不鲜。研究中发现，许多优秀的、以精于管理著称企业，它们大多被经理人崇拜并竭力效仿，通常是以很强的创新和执行能力而著称的公司，最终却在市场和技术发生突变时，丧失行业领先地位。得到的令人惊讶的结论是：良好的管理是导致这些企业衰败的原因。趋势六：社会创新越来越重要SocialInnovation创新的基本类型划分角度：1：创新的对象和内容2：创新的新度和难易程度3：创新的自主程度4：创新的市场定位5：创新面向的市场需求6：创新资源的开放程度创新的类型1：按对象和内容分产品创新提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品。苹果公司推出的iPod音乐播放器模拟彩电→数字、等离子彩电随身听→mp3功能→智能产品创新工艺（process，或称流程）创新生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）如炼钢：平炉→转炉商业模式(businessmodel)创新对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。服务创新(serviceinnovation)对现有服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程。如海尔的五星级服务、海底捞的服务创新对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战。如百度的竞价排名商业模式创新商业模式：是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。【案例】西南航空公司

创始人赫伯·凯勒

近年来最成功的航空公司。独特的商业模式：为顾客提供低票价，但顾客必须放弃一些服务。电影院主要盈利来源为影院出售的食品。基于电影院观众看电影是来最大限度地放松身心这一现象的发现。年，万达院线的爆米花收入高达3.9亿元，占卖品总收入72%。爆米花占到万达院线年总收入41亿元的9.5%。在北美，电影院能够获得特许经营店85%的利润。到了年终，这项营收可以贡献电影院总利润的46%。商业模式的要素价值主张-公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值消费者目标群体-公司所瞄准的消费者群体，也被称为市场划分

销售通道/渠道-公司用来接触消费者的各种途径。涉及到公司的市场和分销策略，阐述了公司如何开拓市场客户关系-同其消费者群体之间所建立的联系价值配置-资源和活动的配置

核心能力-公司执行商业模式所需的能力和资格合作伙伴网络-公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络成本结构-所使用的工具和方法的货币描述收入模型-公司通过各种收入流创造财富的途径20世纪新商业模式的创造者服务创新服务产品创新服务流程创新服务创新：企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的有组织的改变的动态过程。由于服务业的独特性，使服务业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。海底捞服务创新案例一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过简简单单的管理创新、服务创新大获成功每晚高达5到6桌的翻台率年营业额：3亿元年营业额：31亿元，利润率10%82家直营餐厅，员工近2万人创始人：张勇（技校学历）入选哈佛商学院案例海底捞的用户体验创新等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦。等位时，有擦皮鞋、美甲等服务就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。只打一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来；孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜；如果顾客喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走这种用户体验创新是一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命顾客满意创造企业满意顾客满意=超出期望的服务：有意外收获或者说惊喜一碗汤圆的故事：有一次，一个中年男人气喘吁吁、大汗淋淋来到“海底捞”，急促地对服务员说：给我下碗面条。服务员估计是低血糖反应，由于“海底捞”没有面条，去买时间又不允许。怎么办？服务员急忙跑步到厨房要大师傅煮了一碗汤圆给端了上来。当顾客吃了后问多少钱？服务生竟然说:不要钱。没有任何豪言壮语，但当顾客离开时补了一句：欢迎下次来吃火锅。这位顾客其实是这家店楼上证券公司的老总，回公司后交待办公室下文，今后公司招待餐一律到“海底捞”，并注明非“海底捞”的餐饮发票一律不报销。一个冰激凌的故事:有一次，一位女顾客随口说了一句:“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员气喘吁吁地从外面跑了回来说:“不好意思，让您久等了，这是刚从超市买来的。”“员工比顾客重要”的管理创新员工满意创造顾客满意：把员工当人看海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。“金点子排行榜”，员工提出了200多个特色服务项目，也就是有200多顶创新独特的福利让员工增强忠诚度在简阳千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学员工的父母每月还能领到400元钱，员工干不好父母就会骂他们每个门店一年员工住宿费至少50万海底捞内部管理创新用制度和流程将服务优势固定，并且系统化地降低成本较高的员工忠诚度：员工98%初中毕业来自农村海底捞服务员工作强度很大，每天工作十几个小时流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业平均28.6%以人为本的企业文化每月给领班以上员工的父母们发工资：每月几百元做店长超过一年以上，不论什么原因走，公司都给8万元。小区经理走，给20万元。大区经理以上走，会送一家火锅店，差不多800万元100万元专项经费用于治疗员工和直系亲属的重大疾病公司在员工住宿方面的成本约为每家店50万元，这些宿舍离上班地点最远是步行20分钟，配备空调，有专人保洁、洗衣服，还有电脑上网；对夫妻员工还考虑给单独房间中高级管理人员严格按照“师傅带徒弟”的传统制度成长起传统制造业如何服务创新？制造业的两大趋势：制造信息化、智能化制造服务化制造企业为了获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。制造业服务化两层含义：内部服务的效率对制造业企业竞争力日益重要：包括产品开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理。还包括组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务。与物品相关的外部服务对顾客的复杂性和重要性日益提高：包括维护和修理，还包括购买、运输、安装、系统集成和技术支持。广发推出全国首家24小时智能年7月全国首创，年新版本升级提供全天候的远程人工服务，不但能实现传统ATM的存取款和转账功能，还能自助开户、自助申领储蓄卡和信用卡。与传统模式的主要区别：突破了传统营业时间的限制，24小时全天候处理业务。年业内首创在线填单开卡，实现了1分钟极速开卡。通过在线填单功能，最快仅需一分钟便可完成身份验证、信息确认、卡片领取全流程。智能的每一次升级与提升，并不仅仅着眼于单个业务体验的改善与流程优化，而是整个业务逻辑的转型与变革。由“本位”的服务转变为“客户本位”的体验，打造立体化智慧金融服务体系服务创新的五角星模型

概念创新服务概念的创新M1

市场创新

新航线的开辟数量M21新航线开辟的及时性M22新航线的经营效果M23

产品/过程创新

新服务的数量M31新服务的及时推出M32新服务的经营效果M33旅客对服务品牌的忠诚度M34技术创新

新技术的应用M41电子商务的运用M42服务质量

质量体系的完善程度M51企业服务质量M52例：航空公司服务创新的内容服务产品用户体验测度维度模型基于生命周期的产品/服务全面用户体验测度模型创新的类型2：按创新的新度和难易程度分渐进创新同一型号产品的局部改进，如windows98-window982nd

重大创新产品性能或生产成本的重大改善突破性创新传统相机→数码相机轮轨列车→磁悬浮列车方正激光排版渐进式创新突破性创新重大创新创新收益改变的程度创新层次振华港机的重大突破性创新双40英尺起重机创造了令业界震惊的每小时起吊104标箱的世界纪录！麦当劳在创新矩阵的每一个部分都进行了很好的创新产品（服务）创新工艺（流程）创新商业模式创新突破性创新巨无霸汉堡坚持不懈的特许经营质量管理体系全球扩张重大创新超值套餐汉堡包大学供应早餐渐进创新圣派屈克节的绿色混合饮料新式法国炸薯条打入波士顿市场创新的基本类型3：按照自主程度分原始性创新，努力获得更多的科学发现和技术发明；集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收和再创新。维持性创新（Sustaininginnovation）面向原有市场，在原有技术轨迹上不断改进海尔小小神童洗衣机更新换代12代颠覆性创新（又称破坏性创新，Disruptiveinnovation）面向新的细分市场创新的类型4：按照创新的市场定位分如果追求成长的方向出现偏误，后果往往比没有成长更糟。破坏性创新的核心是主动响应市场变迁，往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。成功大公司往往选择既得利益最大化战略，延误主动响应市场变迁的时机。破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。在发现了破坏性创新的机会之后，成熟企业总是去现有客户那里，获得需求反馈，而完全没有考虑到破坏性创新的需求恰恰不是存在于现有客户的现有需求之中。颠覆性（破坏性）创新矩阵导致破坏的方式创新者的解答1：成熟大企业如何正确进行破坏性创新建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。摆脱来自原有主流消费者、者、价值链及组织结构的制约。【据说华为部门的薪酬、招聘人才标准、股权激励与其他部门完全一样】分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源，这是最基本的要求。行动比计划更重要。新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此，行动比计划更重要【案例】创新者的解答1：成熟大企业如何正确进行破坏性创新在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向建立能同时进行维持性创新和破坏性创新的二元性组织。既要确保现有主营业务的成长，同时能够培育未来有可能颠覆性的新兴业务摆脱惯性和思维定式，从外部聘请高层管理者推动变革。微软如何应对“创新者的窘境”？换CEO：萨蒂亚·纳德拉战略转变：移动为先、云为先对智能、9英寸以下的平板电脑设备厂商免费开放Windows海尔如何应对变革？张瑞敏：互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。互联网思维和传统思维最大的不同：一是零距离，二是网络化。创新者的解答2：新兴企业如何凭借破坏性创新异军突起不能以巨头的方式挑战巨头。发现大公司或者行业还未关注的痛点，做冷门的事，做不会引起大公司关注和警惕的创新，尽量回避与大公司直接对抗。Netscape就犯了这种错误，它把自己视为注定会颠覆微软的那家公司，并大张旗鼓地与微软正面对抗。结果，微软在Windows上捆绑IE并免费发放，Netscape就立即失去了用户根基，最后不得不以失败告终。简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验，从而迎合低端用户的需求。创新者的解答2：新兴企业如何凭借破坏性创新异军突起颠覆性创新策略选择用颠覆性技术去颠覆颠覆现有商业模式从用户体验去颠覆把很复杂的事情变得很简单产品开发三星的技术战略演变：拷版战略圣派屈克节的绿色混合饮料3开放式创新与其它各种创新模式的比较从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次：技术创新战略的基本类型创新环境的改变促成了创新资源的创造、获取和利用模式的剧变内部R&D会遭遇由于核心商业外部影响因素造成的困难。SpinBrush电动牙刷技术是宝洁2001年从发明家约翰.明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。德国某些公司具有这方面的良好经验。1989年，王安电脑公司因无力支付2.生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）要让创新型人才通过适度的竞争成为开发项目的主持人，并获得其他资源的支配权；用户驱动的创新越来越重要在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。（二）项目之间的界面管理问题图-1技术创新绩效评价的“冰山”图创新的基本类型5：按照创新面向的市场需求分创新的类型6：按照创新资源的开放程度封闭式创新施乐PARC实验室开放式创新宝洁、海尔……三、创新的组织模式和界面管理

(一)技术创新的组织形式构思形成商品化构思筛选市场试验技术性试验应用研究营销设计工艺设计试验发展生产市场开发实体开发概念开发线性组织模式并行和交叉组织模式并行和交叉组织模式应用研究产品构思市场开发试验发展营销设计工艺完善生产制造研究与发展人员测试、生产人员营销人员技术服务人员创意项目经理商业化产品小组制组织模式矩阵式组织模式一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整：（1）在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（如下图）。职能经理项目经理、产品经理总经理（2）在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。职能经理项目经理、产品经理总经理虚拟、网络型技术创新组织Linux

——网络组织的先锋Linux通过一个由具有网络组织特征的遍布全球的个体参与者构成的松散的网络来维持和开发。这些参与者并不向公司总部“报到”，然而可以在任何地方、任何时间通过互联网登录到开发工作中来。(二)创新的过程管理概念开发机会识别产品设计过程设计商业化生产顺序开发过程周期时间顺序开发过程部分并行开发过程概念开发机会识别产品设计过程设计商业化生产部分并行开发过程周期时间(三)创新的界面管理从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次：（一）企业之间的界面管理问题（二）项目之间的界面管理问题（三）企业内各部门之间的界面管理问题128技术创新的关键环节:三大核心界面管理

研究与发展市场营销生产制造（1）R&D/生产界面管理造成其界面问题的主要因素有：生产部门经理不了解R&D部门的目标、或缺乏足够信任；进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产，造成其对技术创新的抵触；R&D部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；R&D的目标远离现实，过于追求“高”、“新”；部门之间缺乏有效的沟通系统；两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视。处理R&D/生产部门间的界面问题的方法生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；生产部门组队参与完成项目目标；建立一个综合委员会协调两部门工作；选择具有生产经验的人员加入到R&D；选择具有R&D经验的人员加入到生产；使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。（2）R&D/市场营销界面管理在新产品开发过程中，R&D/市场营销的界面问题是导致其失败的最主要因素。错误的市场需求预测往往是产品创新失败的最主要原因。研发人员和营销人员的不同特质

Gupta等区分的用以表示研发－营销协同关系的19类活动营销参与的研发活动营销为研发提供的信息研发参与的营销活动制定新产品开发进度表新产品的顾客需求信息分配营销预算分配研发预算产品性能与设计的合法性和可行性筛选新产品创意设立新产品开发目标和优先权营销结果信息根据营销的反馈修正产品产生新产品创意提供用户对产品品质的反馈信息根据市场需求开发新产品筛选新产品创意竞争者的战略和动态信息设计与新产品用户的直接沟通战略发掘研发产品创意和技术的商业价值设计用户与服务手册培训新产品/新技术的用户分析顾客需求解决R&D/市场营销界面问题的方法和措施双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又应由两个部门共同负责。跨职能协同的三种类型互动合作跨职能协调正式会议共同的目标跨职能团队响应顾客需求备忘录（Memorandums）协同工作（Teamwork）我们公司实现了跨职能整合交流报告（Circulatedreports）相同的愿景（vision）所有职能都为了实现顾客价值抄送报表（Circulatedforms）相互的理解所有的职能表明共享资源共享信息公司信息在各职能部门间共享共享资源某洗衣机企业技术创新体系中的界面管理研发部门与营销部门、制造部门间有定期的联席会议制度和沟通渠道（每月1～3次）约2/3的受问卷调查的技术人员认为：技术中心与营销部门沟通强度相对较小，与制造部门沟通强度相对较大与制造部门的沟通主要是涉及制造工艺问题新产品开发的源泉和动力往往不是来自营销部门对市场和用户的反馈，而是研发部门内部第二模块创新的战略视角企业技术创新战略企业如何提高（技术）创新能力开放式创新模式一、企业技术创新战略三星：从“拷版模仿”到技术领先三星： 从拷版模仿到技术领先

“拷版战略”↓“模仿战略”↓“紧跟技术领先者战略”↓“技术领先战略”三星的技术战略演变：拷版战略在较短的时间之内，以较低的成本打入市场。企业的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给。三星所选择的第一款产品确是已进入衰退期、利润率不高的12寸黑白电视机。三星当时制定的产品开发战略是：从外国公司进口套件和基本组装技术，在外国技术人员指导下进行组装，生产处于衰退阶段的低档产品（贴上三洋品牌），销往海外低端市场。这一战略体现了当时条件下市场、产品和技术的合适匹配。20世纪80年代初，三星进军动态存储器（DRAM）市场之初，因不掌握关键技术，奉行的也是拷版战略，即从国外公司进口64K芯片进行封装，然后生产低档产品供给低端市场。三星的技术战略演变：模仿战略

消化吸收外来技术，努力提高自身产品、市场和技术档次。【要点】产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明的，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品行业主导设计的基础上对产品的设计和零件作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更加适合某一细分市场的特征和需求。三星的技术战略演变：紧跟技术领先者战略

用先进技术开发处在生命周期导入期的新产品，占领中高端市场。经过多年的技术学习、技术吸收和技术能力的培育，到了20世纪80年代末，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已经大大缩小，在某些领域已经接近或赶上世界先进公司。例如，三星第一块64K的DRAM投放市场（1984年）比公司足足晚了40个月，第一块256K的DRAM投放市场比公司晚了24个月。但是到了第一块1M的DRAM投放市场（1986年）比公司仅仅晚了12个月，4M的DRAM投放市场时间几乎与公司同步（1989年）。三星的技术战略演变：技术领先战略引领尖端技术，占据高端市场。20世纪90年代，三星电子的技术开发和自主产品创新能力进一步得到提升，它的产品开发战略除了强调“技术领先，用先进技术开发处于导入期的新产品满足高端市场”的匹配原则以外，同时也强调“技术领先，用先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期，三星电子开发的多数产品在高端电子产品市场上处于世界领先地位，赢得多项世界第一，包括：世界上第一台硬盘数码摄像机、第一款具有光学变焦功能的300万像素照相、第一款GSM/CDMA双模、第一台高清晰电视用DVD等。战略的本质战略（strategy）：行事方向的决策组织要提高绩效，需要有正确的和合理的战略区别：“做正确的事”vs.“正确地做事”管理：正确地做正确的事战略在企业管理中的地位战略管理生产管理经营管理未来的投入投入生产过程产出未来的产品企业的战略定位三流的企业做产品二流的企业做品牌一流的企业做专利超一流的企业做标准创新战略选择失败的案例“以市场换技术”——我国汽车工业二十多年所走过的“以市场换技术”的发展道路就是战略失败的典型。在中国的家用轿车领域，合资品牌大行天下。在高清晰度电视的开发上，1980年代拒绝走数字化道路，顽固地坚持开发模拟式高清晰度电视。而到90年代后进入了互联网、信息高速公路和数字化技术为代表的知识经济时代，在数字式高清晰电视市场上一时风光无限。落后一个时代，它徘徊在知识经济时代大门口，却没有进去。我国引进和消化吸收创新费用比：1:0.07，、韩国：1:10技术创新中普遍存在的问题无法识别好的创新机会技术创新战略与公司的经营战略不一致优秀的技术没有转化为企业的市场优势创新企业没有成功的地从技术创新中获得足够大的利益技术战略的内涵一般认为，技术战略是企业技术选择的表现形式。包括为获取、维持、利用和放弃技术能力而投入的资源，这些技术选择决定了企业基本技术能力的特征和程度，以及可用的产品和过程平台.1技术创新战略的框架为了建立和保持竞争优势，必须要拥有哪些独特的技术能力？为了实现核心产品设计，需要运用哪些技术以及如何在产品中体现这些技术？企业技术创新应针对哪些技术与市场?技术开发的水平应该是多少？所采用的技术应源于内部还是外部？什么时候以及怎样将新技术引入市场？怎样组织并管理技术与创新？技术战略要回答的问题因此，技术战略的主要内容包括：（1）在公司的产品-市场战略中配置技术，在差异化和成本中找准技术的定位，以获得基于技术的竞争优势；（2）在公司价值链包含的各种活动中广泛运用技术；（3）公司对各个技术领域的资源投入；（4）公司运用组织设计和管理方法来管理技术职能。技术创新战略比技术战略内涵更广泛：

技术创新战略则比技术战略的内涵更为广泛，还包括如何使这些选择的技术更好地商业化，为企业创造价值的整个过程和一系列活动。技术创新战略技术战略产业竞争的五种驱动力量：（1）与供应商的关系；（2）与购买者的关系；（3）潜在新进入者；（4）替代产品；（5）现有的行业竞争对手。技术创新的战略框架按照范围和领先度这两个维度，技术创新战略可分为四大类型：技术领先战略，市场缝隙战略，跟随战略和技术合理化战略。3.技术创新战略的基本类型结合市场的四大技术战略全面技术领先:在所有技术领域的技术优势市场缝隙：局部的技术优势技术跟随：保持较大范围的技术适用性，避免基础研究带来的风险。技术不是竞争优势的来源技术合理化：是生存的基础而不是优势的来源1）技术领先战略或“领先者”战略战略目标：赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并使新产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润。战略条件：企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发的能力。Cases：Intel：CPU；三星；HP……2）技术跟随战略战略目标：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中成长期的将新产品投入市场。战略条件：较强的开发能力与工程技术力量。紧随技术领先者技术以引进为主，或解剖它人产品进行仿制。技术上受制于人。不懂为什么要这样做?有些渐进创新。159技术领先或跟随的优劣势先发优势:声誉优越位置与标准转换成本分销渠道和稀缺资源建立进入障碍:规模与学习曲线先发劣势:技术发展与市场开发的高成本不确定的市场需求技术不成熟中国企业的困境大量的市场导向的创新，缺乏有核心技术的创新知识产权。许可费进一步创新的困难如何弥补核心技术缺乏的缺陷？3）模仿创新或“技术合理化”战略战略目标：通过模仿创新，以较低的成本开拓市场战略条件：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力；进入市场的动机一般选择在成长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。例如，山寨机……4）部分市场（缝隙）战略战略目标：将基本技术专门用来为少数特定需求服务战略条件：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的适应性。对大多数中小企业来说，它们不具有与大企业相抗衡的技术、资金、营销和生产能力。它们大多是市场补缺者，应该在市场细分的基础上，精心服务于市场的某个细小部分，不与大企业竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。隐性冠军：部分市场（缝隙）战略“隐形冠军”，是指在某一个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。自从1992年德国管理学教授赫尔曼·西蒙在其经典之作《来自德国“隐形冠军”的启示》中首次提出“隐形冠军”概念以来，“隐形冠军”成了无数中小企业的梦想。西蒙经过调查发现，德国出口的真正引擎并不是“西门子”或“奔驰”这些名声显赫的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小行业里做到顶峰的1000多家中小企业。西蒙的研究表明，在德国，有一批平均销售额为3亿美元左右的中小企业，这些企业在全球达到了70%至90%的市场占有率，是真正沉默的“王者”。这些企业：或生产啤酒瓶瓶贴，但是赚得比啤酒厂多；或生产博物馆中的展览柜的，但赚的比博物馆多……这些企业的“隐形”就在于，不和那些生产快速流通品的企业竞争，涉足的都是一些不为大众熟知的领域，但却是该细分市场的市场领导者，具有不可撼动的竞争地位。

从技术跟随向技术领先的战略转型过往在2G、3G上中兴通讯都处于跟随的位置，充分发挥后发优势，而在4G上要做到领先的部署，在技术战略上就是要做4G的领先者。——中兴通讯总裁史立荣一直以来，中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”，它们互为标杆，又互为对手。在外界眼中，华为占据市场领先的位置，中兴处于“老二”的位置，很多时候采用跟随战略中兴通讯创新战略的主要经验针对技术和市场结合的程度，中兴采取三种不同的技术创新战略：处于萌芽期的产品，中兴的策略是不落后、不争先；进入成长期的产品，中兴则采取短时间内加大投入的突破性策略，比如：CDMA和小灵通；逐步进入衰退期的产品，中兴也不放弃，并将其转移到海外市场，让其产生新活力。中兴通讯技术创新中的五类低成本尝试1.对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会。2.在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只作尝试性的研究。3.当产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不作市场的投入。4.在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前，根据市场成熟的进度，进行大规模的投入，以求突破，亦即应该掌握投入的节奏。5.对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力，比如：与外力合作研究，采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散化。技术战略与企业战略的匹配公司战略中的选择和技术战略的选择要彼此符合，能够有序并有效与其他要素综合操作，从而促进彼此（Porter，1983）。2技术创新战略的层次与演化技术创新战略是企业战略的关键组成部分，应该与企业战略总体保持一致。技术创新战略应该服务于企业总体战略，同时技术创新战略对企业总体战略有能动作用。技术战略与企业战略的关系图技术创新战略与企业战略的关系公司层次战略职能部门战略技术能力

技术能力是附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知识存量的总和。技术能力是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本和实现技术创新的技术基础。也是企业全面提高经济效益、增强企业竞争能力的基础。4技术能力与核心能力技术监测能力技术引进能力技术吸收能力技术创新能力技术核心能力企业跟踪、观察、寻求和选取外部先进技术信息和知识的能力将外部技术知识经过选择、评价和谈判引入企业内部的能力将引入的外部技术知识经过应用整合到企业内部知识体系能力将内外部知识激活，进行整合与创造的能力企业形成的独特、难以模仿的创新能力技术能力的概念与分类表技术能力的分层次定义领先的设置技术发展的方向和途径（为产业所接受）强劲的能表现出独立的技术活动，并能设置新方向有利的一般来说能维持技术竞争能力/在某些狭窄的领域内处于领先能防卫的不能设置独立的进程，继续处于追赶状况弱的技术产出中达不到竞争对手的质量，集中力量解决眼前急待处理的问题图技术能力评价示意图

简单地说，核心能力应是长期创新过程形成的独特的、更为系统的、令竞争者难以模仿的能力。123123123123业务1业务2业务3业务4核心产品2核心产品1核心能力1核心能力2核心能力2核心能力2最终产品图企业的核心能力、核心产品、业务部门及最终产品的关系示意图核心能力(corecompetence)的内涵核心能力的特征与鉴别标准鉴别核心能力的三种标准：1）核心能力能提供范围广泛的潜在市场2）能使顾客在使用最终产品时得益3）使竞争者难以模仿核心能力的特征：1）独特性2）增值性3）延伸性除了以上的三个核心特征，还有下面的特性：1）动态性2）综合性3）不可模仿性核心能力和战略的互动关系：核心能力是战略管理的基石所在战略必须促进和培育核心能力企业战略必须着眼于及早形成自己独有的核心能力，以此为依据增强在市场上的竞争力，不仅具有当前的竞争力而且拥有未来的竞争力核心能力注重长期培育二、企业如何提高技术创新能力？宝钢的创新能力：从“跟跑”变“领跑”宝钢的转变：从拿来主义到返销专利从

仰人鼻息

到自主创新从

技术进步

到体制创新

从

单兵作战

到团队出击在年位于世界500强第211位专利申请量每年以超过20%的幅度增长在年中央企业专利排名中进入前10名至年累计拥有授权专利8711件（其中发明专利1668件）共主持或参与200多项国际、国家和行业标准的制修订国家首批创新型企业“中国企业自主创新TOP100”前3强(年)、“中国工业大奖”(年)、“国家技术创新示范企业”(年)宝钢坚持“精品+服务”的技术创新模式，形成技术领先优势，形成了汽车板、硅钢、能源用钢、航空航天用钢等一批钢铁精品，支撑了国民经济和国家重大工程的材料需求。宝钢的创新型技术：高炉喷煤技术低成本配煤配矿技术全氢罩式炉技术RH精炼成套装备技术宝钢高度重视钢铁前沿技术的研究，开展了薄带连铸、纳米技术、非高炉炼铁、喷射成形及真空镀膜等前沿技术的研究。年，正式启动薄带连铸工业化线建设。瞄准战略性新兴产业、技术热点，积极培育未来的竞争优势，在新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业领域，积极开展技术寻源和甄别，策划启动一批"蓝海"项目。宝钢的技术创新体系建设1知识的学习与掌握是形成创新能力的基础特性管理意义专用性组织必须进行技术知识战略工作以促进技术知识在适用于企业的轨道上发展。隐含性重视隐性技术知识的作用和管理；积极促进隐性技术知识向显性技术知识转变。生成性创造知识网络和共享文化以利于知识生成累积性重视技术知识的持续性积累和储备路径依赖性组织慎重制定技术知识战略，既要有效利用自身的技术知识基础，保持长期竞争优势，又要避免技术道路越走越窄的技术锁定困境。组织依赖性组织引入外部技术知识时需要：考虑自身的技术知识结构和格式；提供外部知识与内部知识的联结模式；有技术桥梁人物对技术知识进行格式化转移成本培育知识共享的文化；提高自身的吸收能力收益的难以独占性知识产权的保护组织技术知识构成及获取途径类

型内

涵示

例获取途径示例

显性技术知识

隐性技术知识知是(Know-what)关于某学科规律和事实的知识化学配方、原料产地、机器用途读书、查看数据库、吸纳受过科学训练的劳动力诀窍(Know-how)足够好地可进行有效竞争地完成一项任务的能力，属于知道怎么做的累积的技能和知识设计经验、组织创新经验程序化学习知奥(Know-why)理解系统各个关键变量之间的相互关系和相互作用的程度技术活动流程、组织规章制度组织学习有目标的创造(Care-why)联系两个或更多学科来创造全新功能的能力；创造力、研究与开发能力能力学习（研究开发中学）直觉与综合（Perceivehowandwhy）理解或预见不可直接衡量的各种关系的能力。判断力、战略能力组织学习、组织间学习2知识学习的方式（1）“干中学”（learningbydoing）和“用中学”（learningbyusing）

（2）研究开发中学实施资源投入解决方案实施发散产生可选方案识别问题吸收明确理论定义问题收敛验证理论解决问题具体的体验抽象的概念化沉思的观察积极的实验（3）组织间学习企业技术发展阶段中的知识学习机制企业技术发展阶段技术引进消化吸收自主创新核心整合主导技术能力技术监测能力、技术引进能力技术吸收能力技术创新能力技术核心能力主导知识类型Know-whatKnow-howKnow-why,Care-whyPerceive-how,Perceive-why知识来源外部外部内部内外部结合主导学习模式用中学干中学R&D中学组织间学习组织学习层次程序化学习程序化学习能力学习战略性学习主要途径技术引进（购买硬件、购买软件）内部R&D内部R&D合作R&D、内部R&D3采用合适的技术能力积累途径（1）内部积累途径内部R&D的作用：以重大创新或渐进创新不断完善现有的技术体系，提高技术能力；以重大创新成为新技术体系的开创者，提高技术能力；在创新中有时会产生技术“副产品”，不属于现有的产品和生产技术体系，可独立成一个新的领域；对引进技术进行模仿或改进性的研究开发，促进引进技术的消化吸收。公司内部R&D与技术存量模型研究开发资源投入、技术存量（技术能力的潜力）、研究开发成果产出（技术能力的表现）的关联输入研究开发资源中间产出<技术存量>（技术资产）产出研究开发成果研究开发费用技术知识直接成果·研究消耗品·设备与仪器·其它·明言的知识（资料）·知识产权（专利、版权等）学术论文、报告和数据产品原型、手册等·隐性知识（个人或集体拥有）研究人员与工程师（人力资源）经验与技术诀窍等·产品经营对产品贡献对工艺贡献·知识产权经营出售专利技术转移知识技术基础设施间接成果·人力资源·信息与知识·技术与诀窍·研究开发环境（设备与文化）·科学家与工程师（专家）·研究开发管理诀窍·研究开发人力网络·学术贡献·公司形象提升内部R&D的缺陷：常常是成本高昂的；难以发展完全不同于现存能力基础的全新能力。企业在具有相当不确定性的情况下，投入的不可取消性会阻碍其对内部R&D的；内部R&D会遭遇由于核心商业外部影响因素造成的困难。外部的和制度上的影响因素可能通过强制其在已接受的行动和轨道之内的行为，限制企业的路径；内部R&D会遭遇商业组织内部影响因素造成的困难。组织惰性可能限制企业现有规程集合的扩张，抑制企业在超越企业局部搜索的领域中发展其技术能力。（2）企业研发：从内部走向外部及内外结合企业研发竞争：

从“扑克规则”到“象棋规则”企业竞争规则的变化:1、知识配置自然化2、创新型人才更忠诚于职业而非企业3、创新资源配置、流动全球化4、速度甚于质量创新模式：从“漏斗”到“筛子”封闭式创新模式过分强化和控制自我研究功能，意味着：那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。“硅谷悖论”：最善于进行技术创新的企业往往也是最不善于从中赢利的企业。

有关硅谷悖论，典型例子就是施乐的PARC，其建立初衷是为了避免破坏性创新对企业的伤害。研究人员的大多数创新为整个社会尤其是计算机领域做出了巨大的贡献，但并没有为施乐的复印机业务带来好处，施乐“副产品”的市场应用甚至超过了主营产品。可以用一个“漏斗”来形容在封闭式创新模式下，创意从产生到最终成为进入市场的产品的过程。“创新困境”：在封闭式创新模式下，企业如果不创新，就难以生存；如果创新，则面临巨大风险，甚至陷入困境。企业创新的利益相关者：全体员工，而不仅仅是研发人员顾客，尤其是苛刻的顾客供应商全球资源提供者知识工作者竞争对手英特尔——“快速跟随者”宝洁——“外部创新主管”英特尔——“快速跟随者”英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。2006年11月，宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍。宝洁启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。宝洁——“外部创新主管”三、开放式创新模式趋势：由封闭式创新转向开放式创新亨利·切萨布鲁夫(HenryChesbrough)加州柏克莱大学哈斯商学院

创新的革命：从封闭式创新走向开放式创新传统模式的困境：庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强。指导下的创新设计式创新涂鸦式创新传统的漏斗式创新模式（封闭式模式）研究开发提高创新能力，企业的两条出路：削减成本提高研发效率应运而生的开放式创新模式：善用外部人才是客户，更是创新伙伴提高创新的效率传统上，内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是竞争对手进入众多市场的巨大阻碍。内部研发项目新的市场和商业模式现有市场和商业模式解决方案创新项目企业边界技术许可

技术并购发展研究开放式创新模型（陈劲，2006）

研发合作外部研究项目领先用户与供应商研发部门外的全体员工2开放式创新的概念及其特点在开放式创新范式下，企业边界是可渗透的。创新思想主要来源于企业内部的研发部门或其它部门，但也可能来源于企业外部。企业内部的创新思想可能在研究或发展的任何阶段通过知识的流动、人员的流动或专利权转让扩散到企业外部。有些不适合于企业当前经营业务的研究项目可能会在新的市场发现其巨大价值，也可能通过外部途径使之商业化。公司不再锁住其知识财产，而是通过许可协议、短期合伙和其它安排，设法让其它公司利用这一技术，自己从中获利。用户是企业的主要创新员工在这种情况下，创新已经“民主化”了。DemocratizingInnovation（VONHIPPEL，2005），已有中译本，由知识产权出版社出版同样，供应商也是主要的创新者

汽车行业是典型的案例！创新的类型创新的开发者

制造商用户和运营商供应商其他总计突破性创新42017渐进性创新8112223总计12132330

移动通信创新源

值得中国企业高度重视的创新管理模式开放式创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式，是经济全球化背景下企业提升技术创新能力的战略选择，尤其适合于我国制造企业的跨越式发展。自主创新并不是封闭式的“自我”创新，而是开放式的、多源性的创新中国当前的很多企业管理者，偏离地理解自主创新的本质，对如何有效集成各类创新资源还缺乏认识，不善于在创新全球化环境中切实提高自主创新能力。

TD-SCDMA产业发展的历程TD-SCDMA产业联盟成立

2002年10月30日，8家企业自愿发起成立。中文名称为“第三代时分标准通信产业协会”，英文名称TD-SCDMAIndustryAlliance，简称TDIATD-SCDMA产业链逐渐形成系统设备终端芯片终端上海凯明TD-SCDMA研究与开发投入的全面测量企业内部新产品的生产性准备投入（NP)新产品试销费(NM)员工的技术学习费用(TL)+（非研究投入:NRD）企业外部用户参与创新费用(UE)供应商参与费用(SE)种子资金、风险资金发生额(VE)知识产权的支付经费(IPE)技术购并经费(TAE)+外部知识投入(EK)一、封闭式创新企业完全依靠自己的力量实现技术创新，同时对所有关键性要素施以严格的专利权控制，内部研发的优势地位形成其它竞争对手进入的技术壁垒。3开放式创新与其它各种创新模式的比较二、合作创新合作的目的是为了获取互补资源，提高创新效率，增强企业竞争优势。因此企业之间的关系已不局限于纯粹的竞争关系，而是在技术合作基础上后续产品市场领域的竞争。在竞争中合作，在合作中竞争是这一模式的典型特征。在合作创新模式下，合作双方之间在一定范围内实现了资源共享，但对外界来说仍然是封闭的，有一个清晰的边界。三、网络组织模式网络组织是基于信息技术，由专业化联合的资产、共享的过程控制和共同集体目的等要素构成，通过活性结点的网络联结，能够获得某种长期竞争优势的有机组织系统。它是完全开放式的，没有一个明确的边界。完全封闭完全开放开放式创新网络组织创新合作创新封闭式创新开放度完全开放，共享创新资源边界可渗透，动态开放有明确的边界合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭封闭式创新合作创新开放式创新网络组织创新来源内部研发内部研发为主，合作伙伴间部分资源共享内部研发和外部创新资源并重共享全球创新资源外部技术环境知识贫乏知识较丰富知识丰富知识丰富与其它企业的关系竞争竞合分工协作合作组织边界完全封闭合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭边界可渗透，动态开放边界模糊，完全开放创新组织方式纵向一体化，内部严格控制内部纵向一体化，强调合作垂直非一体化，动态合作松散的、非正式的表几种不同创新模式创的主要特征宝洁的开放式创新

宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，找到或许对公司有利的重大技术突破。宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。229宝洁创新管理的主要经验用户是创新者以联发（C&D)代替研发(R&D)协作创新合作创新每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，每年研发费用达18亿美元。在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过8300名，其中2000名研究员具有博士学位。宝洁拥有超过2.9万项专利，平均每天获得的专利超过1项，并以每年新增3800个的速度递增，成为全球拥有专利权最多的企业之一，与Intel，Lucent和Microsoft并驾齐驱。宝洁：从研发（Research&Development）到联发（Connect&Development）$5Billion/yearNewSales

P&GR&D9,300PeopleTheC+DConcept2Million232成立专门组织监视、识别外部技术宝洁公司拥有50多名“技术企业家”，他们借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式找到或许对公司有利的重大技术突破。在互联网上加入3个科学家网络：网，将50多万名研究人员联结在一起，成为宝洁的创新服务提供商，从世界各地得到各种建议性的解决方案。SpinBrush电动牙刷技术是宝洁2001年从发明家约翰.奥谢尔手中买来，销售额达1.6亿美元，是最畅销的牙刷。网，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。网，联结已经退休的科学家，他们可提供技术咨询。233开放式创新模式取得的成果超过35%的宝洁新产品来源于公司外部；研发生产力提高了近60%；创新成功率提高2倍多；创新成本下降了20%；已经推出了超过100种新产品；五年来销售收入年均增长14％；公司在2000年崩溃后的连续5年，市价翻了一番，市值超过2000亿美元，品牌组合价值达到220亿美元。

海尔开放式创新案例

波士顿咨询公司《年度全球最具创新力企业50强报告》前十席位中，海尔位列第八，排“消费品和零售”领域首位，成为中国企业在该榜单中的最高排名。据海尔全球企划总监王晔介绍，海尔研发中心并非传统意义上的研发机构，而是一个个开放的资源整合平台:在这个平台上，海尔与全球顶尖的研发资源建立密切的战略合作伙伴关系将全球消费者的需求与庞大的全球资源网络对接把全球突破性的创新成果带来的价值奉献给用户。美的集团11亿元打造开放式创新平台美的集团于年9月宣布投入11亿元，致力打造一个全球企业和个人开放式创新平台。美创平台于9月12日正式推出，成为面向全球大众的创业孵化平台。美创平台通过共享技术方案、参与产品众创、创业孵化三个主要流程，实现内外部资源的优化整合：美的集团会对技术进行共享合作，进行线上需求发布、解决方案和线下资源交易。美的用户会参与美的产品创新、研发、测评的全流程。创业孵化是整合内外部创新资源，创业团队在线上申请创业项目，美的提供优质资源，并进行线下项目交易。第三模块创新的组织及资源视角创新型组织技术创新绩效评价创新的资源管理熟悉创新型组织的内涵掌握突破性创新的内涵、特征了解二元性组织的特点及与突破性创新的关系一、创新型组织的设计谷歌（Google/Alphabet）

——互联网时代的创新型组织新标杆谷歌（Google）成立于1998年，是一个从创办开始，血液里就流淌着创新基因的公司。在变化迅速、需要持续创新的互联网产业，Google从斯坦福大学两位尚未毕业的博士生所创办的小公司，目前成为市值接近5000亿美元、拥有53600名员工的全球领先企业。

职业社交网站领英网年12月发布“全球100家最受欢迎雇主”年度报告，谷歌连续第三年高居榜首。报告指出，这是谷歌坚持自由开放的企业文化、特有的时间和项目管理模式、公平合理的激励模式和考核机制的结果。谷歌支持创新的做法具备战略耐心营造轻松愉快的创新环境形成灵活高效的工作方式架构新颖实用的创新工具将创新任务写进岗位职责善于利用失败和混乱平等，授权，自下而上1.什么是创新型组织—InnovativeOrganization

创新型组织：相对于之前的效率型组织、质量型组织、灵活性组织等而言的一种新型组织。创新型组织的显著特征：创新成为组织的核心价值观和关注的焦点，组织通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的全方位创新，从而赢得持续竞争优势。2.网络环境下企业技术创新组织的变化（1）企业技术创新的组织边界逐渐模糊化；（2）企业技术创新的组织结构趋于扁平化；（3）企业技术创新组织中用户的参与度增加；（4）组织内学习和跨组织学习成为网络环境下企业技术创新组织的关键能力；（5）知识共享是网络环境下技术创新组织提高创新绩效的基本途径；（6）企业技术创新的组织结构的社区化（Community）成为新趋势，创新的分布式和开放性将更为增强。3如何成为创新型企业——诊断企业创新的现状和绩效【表】创新不同阶段的不同目标产生创意阶段资助决策阶段开发阶段满足顾客现有需求更多满足顾客现有需求的新思想更有效的资助决策——资助能满足顾客需求的创意运作决策更合理满足顾客未来需求更多满足顾客未来需求的新思想速度更快产生新创意决策更迅速开发过程更快成本尽可能低避免资金浪费（由于决策合理）开发成本更低突破性创新（radicalinnovation）：导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、竞争态势、产业版图具有重大性影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新。突破性创新是相对于渐进性创新而言。

产品的突破性创新、工艺的突破性创新

二元性组织——突破性创新的组织模式（1）组织结构的二元性：主流研发组织vs.突破性创新组织（2）组织文化的二元性：渐进性创新的主流组织文化vs.突破性创新的新型组织文化【图】突破性创新的二元性组织模式独立突破性创新组织（突破性创新）主流研发组织（渐进性创新）主流组织文化内部资源的正式预算配置以内部开发为主侧重传统物质激励注重传统财务指标和市场指标突破性创新文化利用现有用户进行市场开发但是，二元性组织模式在突破性创新项目中也有一定的局限性：（1）来自企业内部的正式和非正式资源仍不满足突破性创新项目的大规模需要；（2）企业自身能力仍难以适应突破性创新强度高、难度大的特点；（3）对创新人员的物质激励无法匹配突破性创新周期长的特点；（4）项目评价仍然重视传统项目评价标准。创新型企业：知识产权与品牌战略朗科：原始创新和自主知识产权增强核心竞争力朗科公司累计申请了600多项发明专利，其中发明专利接近200项。朗科的专利运营模式：以闪存盘及其诸边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及起诉侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费。专利让朗科公司面临强大竞争对手的时候，成功捍卫自己的利益，扩大了国内市场的份额。华为：关注标准与知识产权保护2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位，连续四年年申请增长量超过500件，仅在2005年国内专利申请量就突破了2000件，与业界跨国公司