国际商务：环境与运作（原书第15版） 课件 第十五章

国际商务环境与运作第15章国际商务组织目录引言组织随环境而变组织结构15.115.215.3水平化差异15.4目录协作系统控制系统15.515.615.7组织文化15.8新古典结构15.1 引言话无双飞翼,能行数千里。 ——韩国谚语15.2组织随环境而变• 扩张国际业务全球商务的发展和扩散改变了跨国公司的机会和效率前沿。一个市场一旦占据主导地位,如美国、日本和德国,就要向新的位置转移。曾经的边缘市场,如巴西、俄罗斯、中国和印度,也开始向舞台中心移动。确实,麦肯锡全球研究所提出了400个中等新兴市场城市,很多西方人都不熟悉,这些市场在接下来的15年中将占据全球增长的40%。跨国公司则主动或者被动地做出反应。它们实施的策略前所未有,这对组织的复杂程度的要求高于以往任何时候。因此,管理一个越来越复杂的战略就相当于管理一家同等复杂程度的组织。15.2组织随环境而变• 互联网成为标配20世纪早期,电话和电报的发明提升了全球沟通能力,重新定义了组织活动的标准。当时,企业以反映这些技术逻辑的模式做出了反应。如今,我们又看到了同样的程序。互联网作为一种组织象征,促使管理者去重新思考应该如何安排工作、设定角色和承担责任。互联网是一种超级有效的知识、资源和人力的组织。但是,比较有意思的是,它没有正式的结构,没有领导者,也没有中心管理者。其自我组织和自我调整的能力促使人们去重新思考传统的设计、协调和控制理念。15.2组织随环境而变• 管理标准无论是在总部还是在最小的子公司,工作性质都不断演变,这也改变了员工的工作行为和背景。工作性质的改变也改变了管理的性质。以前,管理层级中,层次越高就掌握公司越多的工作能力。不过,那已经是老皇历了。同样,以前子公司的一线员工虽然不了解全球市场,却是当地市场的主人。这也不再适用了。实时获取信息,借助低价高效的电信交流,消除了知识差距,结果是高层管理者所能胜任的工作,那些子公司的管理者几乎都能胜任。另外,信息技术类的员工创造了多样性、问题解决和知识内容等惊人价值。想要控制那些从事研究和解决问题的员工是非常困难的,而且通常会适得其反;聪明、自我驱动、自我组织的员工,通常反对直接监管。15.2组织随环境而变• 社会契约在高潜力的管理者和跨国公司之间,竞争力的改变和预期的表现都会改变社会契约。过去员工关心安全、薪资和福利,而今他们期望参与决策制定、设计解决独特问题的方法和完成有挑战的任务。另外,社会契约越来越依赖于企业价值和个人期望的兼容性。于是,跨国公司会建立一种组织文化,不仅让人们愿意为此工作,而且愿意成为这种文化的一部分。因此,管理新的期望要求对组织文化的社会变动进行管理。15.3组织结构跨国公司的组织结构(OrganizationStructure)即跨国公司中关于角色、责任和关系的正式安排。通过各种要素配置,来确定企业的管理和沟通序列,分配企业的权力和责任,规定每个单位内部和各单位之间的工作衔接,以及明确企业如何使用其资源。对于一家企业或员工来讲,这正是其成功和失败的区别。在把垂直整合、高科技裁剪、按需生产、物流运转和前沿营销有机整合的战略给行业带来巨大挑战。15.3组织结构建立组织的第一步就是确定一个能够促进个人和各部门实施该战略的理想结构。做出这个决定会受到很多因素的影响。前面讨论工作环境或场所的趋势重点强调了一般情况,可是,后面还会有不可避免的限制因素影响到跨国公司。为跨国公司运作设计一个理想结构远比为面向国内市场的企业设计理想结构复杂得多。如果为后者设计一个结构,经济发展、文化导向和工作场所管理等都是常量;而对全球化组织而言,这些都是需要解读的变量。15.3组织结构各种情况都会影响到跨国公司的形势。有没有确定其价值链,如强调全球一体化或者本土化?或者,当地经济是否允许它在不同国家关注重要业务或者关注不同业务?这些问题以及与之相似的问题接受了一些形式的组织结构,同时也拒绝了其他结构。管理者通过处理两个基础结构事宜来解决这些问题:垂直化差异(VerticalDifferentiation)的程度(管理者对分权和集权的平衡)和水平化差异(HorizontalDifferentiation)的程度(明确什么人应该在什么单位做什么工作)。15.3组织结构1. 垂直化差异无论市场组合、产品类型或管理者的抱负多么特殊,跨国公司都面临着全球一体化和本土经营的要求。运营的整个过程存在以下问题:应该由谁来决定在瑞士关闭一家工厂,或是在马来西亚开设一家工厂?是否只有总部才可以决定在本土或是海外雇用谁或开除谁?外国子公司要多久和以何种形式向总部报告?企业的结构应该可以通过具体说明谁有权做什么决定来排解这些压力。管理者可以更正式地在决策集权(Centralization)(有多高)或决策分权(Decentralization)(有多低)方面来垂直区分企业结构15.3组织结构动态平衡研究者经常将分权和集权的选择作为一个两难的命题。可以说在上个年代,如果重大决策出自特定的高级管理者或当地管理者,跨国公司可以高效运转;然而,如今再采取这种做法则不能保证企业运转,即使有也是极少数。国际市场固有的动态属性要求公司总部和子公司长期维持两者权力的平衡。就像钟摆的摇动,集权和分权也需要动态的平衡。15.3组织结构2. 动态平衡更重要的是,网络改变了谁应该有权力做什么决定的公式。技术的进步使得总部和子公司的管理者更容易实时关注全球情况和本土业绩。活动的相互依赖性需要高层管理者在管理总部时要注意到子公司业务运作的细微之处。同样,那些经营子公司的管理人员也要考虑全球趋势。回想开篇对强生公司的介绍,总部认为子公司管理者日益提升的实时获取全球和当地信息的能力有助于分权决策的实施。除了关注本土发展外,子公司管理者还可以有效地监测全球趋势和状况。15.4水平化差异垂直化差异解决跨国公司如何建立从上而下的指挥链问题。除了垂直管理,企业也需要根据不同的业务功能进行横向管理,如运作、营销和财务。水平化差异的任务就是将管理者的注意力转向如何将企业划分为一个个功能群组来负责具体业务,如市场部和生产部。建立水平管理系统可以实现对大规模和大范围国际业务的管理。具体而言,跨国公司的水平化差异使其结构需要满足三点要求:①明确必须完成的任务;②在战略业务单位、不同科室、子公司、业务部门、委员会、团队、岗位和个人之间进行分工;③规定上下级关系。15.4水平化差异通常,管理者对组织结构的水平化区分主要基于三个标准:业务职能、业务类型、地理位置,或者前述标准的组合。根据业务活动进行的分工称之为职能制结构;根据产品或地理位置进行的分工称之为事业部制结构或区域结构;根据几种组合标准进行的分工称之为矩阵制结构或混合结构。跨国公司对这些模式的长期使用使它们成为古典结构。但这并不意味着这些模式已经成为了老古董,相反,相当一部分跨国公司仍然沿用着它们50年前所使用的结构。正如我们现在所见,由于这些结构经久不衰的魅力,在全世界的跨国公司中仍然得到了广泛使用。15.4水平化差异1. 职能制结构职能制结构也有缺点。为了实现效率最大化的目标,跨国公司在全球范围推行标准化业务,从而可能会错失本土的一些机会。通过业务功能把员工和业务流程进行分工,进一步减缓了知识生产和决策制定关系的发展。结果是,部门之间的协调活动或者对环境和市场变化做出反应都变得比较困难。过于极端的垂直分工,表现为企业命令链过长、等级过多、人为增加了业务步骤。虽然信息量扩展速度远超过多级分层的企业,但信息传递速度也大大减慢。最后,古典结构,如业务分工模式,通常会在部门、群体和员工的控制方面推行零和竞争。业务分工让知识成为生产力。因此,业务部门等级中存在的过于频繁的命令会抑制创新精神。15.4水平化差异2. 事业部制结构高层管理者通过业务分工结构就产出问题细化角色和关系(如能源企业把产品分成石油、天然气和煤),然而他们根据产品(如消费品公司有肥皂、牙膏和化妆品等)或市场(如北美、欧洲和亚洲)利用部门分工(DivisionalStructure)来进一步细化。每个部门都要对本地的产品或市场负责。根据部门模式和战略需求的关系,跨国公司来决定是建立国际事业部、产品事业部还是地理(区域)事业部。15.4水平化差异2. 事业部制结构• 国际事业部这种模式会建立一个独立的运营小组来负责国际业务。国内企业会监管本土市场,让国际事业部去管理外国的不太具有战略性的部门。当跨国公司以本土市场销售为主而国际销售为辅的时候,会选择这种模式。这种模式适用于采取国内、国外业务适度整合战略的企业。把国际业务人员集中在一个部门,有助于提升对国际业务的监控和管理。所有需要操作业务的员工都是部门同事,而不是分散地处于不同国内业务部门中。这一模式也减少了不同国家之间的重复业务。15.4水平化差异2. 事业部制结构• 国际事业部将跨国公司分成具体的国内、国际部门,阻碍了部门之间的沟通关系,可能会引起“我们和他们”的紧张关系。对国内管理者的评价是基于其本土市场业绩,因此,他们可能会紧抓国内资源而不与国际部门分享,以此来增加他们的本土业绩。如果国内和国际部门对彼此的支持不能被认可,那么企业业绩就会受损。15.4水平化差异2. 事业部制结构• 产品事业部产品分工是在全世界跨国公司中应用最广泛的一种结构模式。很多此类企业的产品组合和销售面向多个市场,多个国家的事实证明了这一模式的有效性。当然,产品市场的组合范围越宽,跨国公司就越可能按照产品部门进行组织结构布局。尽管每个产品的目标市场都是成为高端客户,但是香水、手表、手包和酒各不相同,管理者从而把LVMH分成了五个产品部门:酒类产品、时尚与皮革产品、香水与化妆品、手表与珠宝以及精品零售。尽管在市场、分销渠道和供应链中有所重叠,但是每个产品部门都在全球市场独立经营自己的系列产品。15.4水平化差异2. 事业部制结构• 地理(区域)事业部当跨国公司的国际销售量客观,而又不为一个国家或区域(包括本国)所控制时,就会采用地理分工结构。这种结构是根据区域进行水平分工——部门1负责x国家或a区域,部门2负责国家y或区域b,等等。快速增长的发展中国家市场促使跨国公司建立按地理划分部门的组织结构。15.4水平化差异3. 矩阵制结构矩阵制结构要求不同的群体争夺资源和成果,因此鼓励竞争。基层管理者之间的竞争通常可以使整个集体得到提升。除了延缓决定外,上层管理者的介入可能会欣赏一个部门,如生产部门及其标准化活动的提议,这让矩阵中的对应者相当烦恼,如改进产品以适应本土市场的亚洲销售小组。企业里的其他人观察这场竞争,很可能会得出真正的权力在胜利者一方的结论。不加限制的小花招会威胁合作,于是会损害知识生产和决策制定的关系,而这是矩阵最初建立的原因。15.4水平化差异3. 矩阵制结构矩阵制结构允许双重层级管理,这与统一指挥原则(Unity-of-commandPrinciple)是相悖的。统一指挥原则认为,连续的命令链应该贯穿于整个组织层次结构,从CEO开始,直到最基层员工。除了一个员工有两个上级的现象,矩阵制结构还使得责任界限模糊不清,也引发了指令和责任模糊的冲突。陶氏化学公司(DowChemical)的CEO是最早采用矩阵制结构的管理者之一。他解释道:“我们是一个矩阵化的组织,而且依赖团队合作,但是没有具体人员对此负责。当事情发展顺利时,我们不知道应该嘉奖谁;当事情变糟时,我们也不知道应该惩罚谁。”协调责任和资源时层出不穷的问题是很多跨国公司对这种模式的实效性心存疑问的原因。15.4水平化差异4. 混合制结构事实上,奇特的跨国公司有一种特殊的混合分工结构,即完美地把职能制结构、事业部制结构和矩阵制结构融合到一起。对很多企业来说,由于成长速度和市场情况各不相同,使用某种单一的组织结构来统筹所有业务不太现实。混合制结构并不意味着犹豫不决,而是说明了没有哪种单一的方法可以使组织效率最优化。事实上,因为不同的跨国公司其产业状况,战略能力和公司理念各不相同,那么就没有哪个单一的组织结构能够适用于所有跨国公司。一些情况应该采用某种结构,但是却排斥其他结构。15.5新古典结构一些跨国公司发现,古典结构的等级层次越来越难实现它们日益复杂的战略。起初设计的组织结构目的在于使命令、控制、约束和服从最优化,然而,在环境,组织和工作场所等方面出现的趋势影响了其有效性。相反,一些跨国公司就采用了不同的要素组织形式,即所谓的新古典结构(NeoclassicalStructure)来管理它们的组织。当然,新古典结构与古典结构的功能一样,都是规定跨国公司如何组织生产、利用资源、管理沟通系统以及细化权力和责任。但是,新古典结构运用了不同的水平和垂直分工方法去解决那些限制古典结构效度的缺点,尤其是墨守成规、僵化教条和官僚主义。15.5新古典结构越来越复杂的工作流程、社会网络动态和新兴的生产行为都在呼唤新的方法来进行协调、合作和控制。不断改进的电信能力,从4G到网络电话(VoIP)再到电子会议甚至更高,这让分处各地的管理者能够像一个世纪前坐在总部的管理者一样管理全球业务。因此,跨国公司越来越复杂的战略要求它们设计越来越宏大的结构;而这些设计采用了新古典标准,而非古典标准。15.5新古典结构1. 时代在变,战略在变,结构在变在上一个时代,技术、成本和技能意味着人们可以在一个特定国家,较为经济地给消费者提供服务。因此,企业可以采用多元本土战略和地理分工结构。市场的持续改变和技术的不断创新驱使跨国公司重新组织结构。IBM向第三个组织阶段的转变说明上述推动力量在起作用。高层管理者关于市场情况及其对组织需求的解读促使他们建立一个“全球一体化的企业”,在成本、技能和环境最优组合的基础上,将全球范围内的投资、人力和工作融合一起。负责市场扩张的IBM全球战略副总裁解释说:“不是把人力带到工作地,而是要把工作带到人力所在地。”尽管只是一句普通的话,但是这种对工作流程的根本逆转,促使IBM公司重新考虑水平和垂直分工;这一思考,令其从古典结构迈向新古典结构。15.5新古典结构2. 无边界的理想从古典向新古典结构的转变,让跨国公司,如IBM和思科公司,思考边界的问题。实际上,边界是指:①按照等级将员工分为不同层次的垂直分工;②按照具体员工在具体单位从事具体工作的标准所做的水平分工。当采用古典结构进行水平或者垂直分工来制定规则、分配责任和协调关系时,边界就出现了。边界在把人们分成不同的部门,阻碍了知识的交流,中断了彼此合作。15.5新古典结构2. 无边界的理想国际业务的扩张增加了市场、消费者和竞争者的多样性,这就要求减少组织边界。同理,越来越复杂的战略要求跨国公司加强部门之间的合作、分享和参与。由垂直和水平分工造成的边界妨碍了这些活动,不可避免地影响企业业绩。例如,索尼的CEO将不是将企业的不好表现归咎于错误战略,而是归咎于不同业务部门之间的分化、竞争与冲突削弱了企业的表现。全球一体化企业通过重新设置组织结构来预防这些威胁。组织设置失败,如索尼公司,延长了其不好的表现。15.5新古典结构网络制结构网络制结构(NetworkStructure)是管理独立活动的一种高效、动态模式。其过程融入多维视角,实现灵活和与一体化目标的统一;而且按照固定活动流程来配置要素,从而把人员与资源有效分配给分权项目。15.5新古典结构网络制结构一个简化的网络制结构15.5新古典结构4. 虚拟组织虚拟组织(VirtualOrganization)是独立公司、供应商、顾客甚至竞争对手之间的一种临时组织,“这种通过信息技术网络强化的联系跨越空间、时间和组织界限”。不再强调组织中正式的规则、责任、程序和关系,而是抛开原有的等级促进非正式沟通。技术改进有助于不同地区的工作人员相互合作,同时也使建立关系、获得资源和发展战略能力变得更加容易。电影产业为虚拟组织提供了一个通用模型。“员工”可以在全球范围内从一个项目转移到另一个项目,从而发挥自己的才能(如导演、演员发掘、动画、服装以及布景)。临时的安排让他们随着项目的发展结合、解散又重新组织。市场机制以合同的形式规定了合作关系,强者淘汰弱者。15.5新古典结构5. 新古典结构的陷阱正如古典结构那样,新古典结构也有缺陷。首先,从定义上讲,很难对一个不断变化的事物进行模式化。网络在本质上是动态结构,因此进行配置调整、职责合作以及合理控制是具有挑战性的。思科担心其众多管理委员会的内在工作可能会变得复杂,而且很枯燥。在不间断的兼并和并购中,他们也很难管理不同的团队。诺基亚的管理者谋求共识,在边界松散的部门间力推团队精神。只不过,此举并没有阻止公司逐渐衰落。同样,网络模式的平均主义可以有效地组织小企业,但却不适合组织大企业。15.5新古典结构新古典结构的陷阱最后,有些管理者可以实现自我管理,但是更多的人并不能抵制对制定决策进行微观管理的诱惑。有压力时,他们很快就会利用职权干涉员工创造的独立性和自我管理。政策和行为之间的差距导致动机问题的出现。另外,当员工看穿管理者的花言巧语,并依照其规则、回报和惩罚进行组织时,隐性的等级便会滋生。有观察者说:“我曾经在很多企业内部观察过,它们支持扁平组织结构和自我管理。但是,当真正开始观察工作如何开展时,你会发现等级实际上是存在的,只是没有那么明显而已。15.6协作系统受动态行业结构和市场持续变化的驱使,企业产生了全球一体化与本土反馈的转向压力,这便促使跨国公司制定复杂的战略。由此产生的非常规计划,需要借助创造性的协调方法和控制措施来实现。跨国公司的真实生活证明了协作(Coordination)的重要性。在中国台湾设计产品,从澳大利亚进口材料,然后在中国大陆加工,最后将它们销售给全世界的顾客,这使得企业的不同部门之间相互依赖。协作系统把规则、责任和关系进行同步,因此这些部门——不管独立运营还是彼此互动,都能有效地利用资源,高效地做出决策。无论多好的战略,如果没有这些协作方法,其竞争性都会逐渐消失。因此,设计一个组织,无论是古典模式还是新古典模式,都要求管理者制定协作方法。现今,通用的协作框架都强调标准化、计划和调整的概念。15.6协作系统标准化协作跨国公司通过标准化的规则和程序使其运营具有持续性,从而强化企业的核心竞争力。标准化协作特别适合实施国际或全球战略的跨国公司。标准化活动减少了不同国家文化对运营的影响。行业运营和当地政府态度的不同,使得标准化协作异常复杂。15.6协作系统2. 计划协作为了最优化而不是最大化组织效率,跨国公司会采用计划协作(CoordinationbyPlan)。这种方法依托整体目标、众多指导方针和具体计划来协调活动。相应地,由此而来的计划也会界定成功的关键因素,明确期望,并设立严格的最后期限。管理者依赖他们的计划系统来管理企业如何接受、采用以及合法修正计划;他们也明确谁来参与和参与什么项目,设定时间节点和方式,并确定沟通方法。将目标最优化而不是最大化,让跨国公司使用计划协作。这与标准化协作的本质区别是:部门之间互相依赖,其管理者可以在一定范围内就目标和日程进行双向调整,同时保证仍旧能够在最后期限内达成目标。15.6协作系统计划协作技术改进会稳步提高计划协作的有效性。创新的管理方法进一步加速了计划协作的进程。计划协作要求不同国家之间的人员和程序实现同步。跨国公司运用不同的方法来加强计划协作。15.6协作系统3. 相互协作一些跨国公司用非正规机制而非标准和计划来协调价值活动。它们倾向于人文关怀,对组织系统进行社会化设计来培养员工之间的关系,这相应地也有利于彼此协作。既不使用标准化语境中的规则和惯例,也不使用计划语境中的目标和计划,这些企业在相互协作的语境中依靠社会网络工具来完成使命。积极培养员工之间的合作,也就顺理成章地建立了支持复杂战略的系统。这种观点支持相互协作(CoordinationbyMutualAdjustment)。15.7控制系统跨国公司通过监控业绩来确保员工各司其职。如果工厂的收益很差,反应很慢,日程拖沓或资源浪费,那么管理者就会介入并强行改变。控制系统(ControlSystem)是一种有力改变的方法,是高效组织的一部分。这些方法界定了管理者如何将业绩与计划做对比、确认差距并找出那些环节存在差距,进而评估差距的基础然后强制改正。控制系统控制着管理者的职责、资源分配和个人利益。他们直接实施协作过程,参与结构设计。主要的控制系统包括行政控制、市场控制和家族控制。15.7控制系统1. 行政控制将复杂的规则和惯例强加给管理活动,就被称为行政控制(BureaucraticControl)。这种控制系统依赖绝对规则和详细规定进行运营管理,更重要的是,通过规则来严格控制工厂人员行为。有些情况下,这种控制很有效,例如那些运用六西格玛和全面质量管理的企业通过严格的标准来管理活动。明确的控制也规定了权力和责任,因此改进了工人之间的沟通和协调。跨国公司并没有遭遇这种困难,而且几乎没有管理者认为他们的组织拥有模糊的规则和管理,行政控制也减少了这个问题出现的概率。行政控制把组织原理与标准协作相结合,符合古典结构模式的原理。15.7控制系统2. 市场控制跨国公司利用外部市场机制,比如收益率或市场份额来设定业绩基准,这就是市场控制(MarketControl)。管理业绩的是客观标准而不是主观解释。当一个部门脱离独立的基准时,控制系统的警觉性不断增强。通过市场标准建立的通用标准适用于所有国家,例如收益率和市场份额的测量内容在哪里都一样。总部只需要支持子公司工作,然后静待结果就好了。如果公司经营不善,控制系统就会派遣高级管理者进行管理。如果缺乏市场份额等客观指标,高级管理者就很难评价子公司的表现。市场控制的原理与计划协作是重复的,符合古典和新古典结构的原理。15.7控制系统3. 家族控制依赖家族控制(ClanControl)的跨国公司,其目标是通过建立员工之间的共同价值来强化企业推崇的商业模式。这种控制推崇集体精神,并借此影响员工的工作表现。家族控制依靠价值、信仰和规范来管理员工的行为。运营目标是让员工尽可能与跨国公司战略完美结合,就如同他们的日常行为一样。只有在跨国公司的背景下,家族控制才有可能实行。地理分散文化多元的全球公司有着理想统一的企业愿景,这难免会与一些员工的价值和规范产生矛盾。家族控制与相互协作的原理相近,符合新古典结构的原理。15.7控制系统4. 控制机制• 报告• 参观子公司• 评价标准• 信息系统15.7控制系统5. 选择控制系统为了推进战略,跨国公司会调整自己的控制系统。实施全球战略的跨国公司可以用客观标准评价任何市场的表现,因此,实施全球战略的跨国公司会更倾向于市场控制。而跨国公司也发现了家族控制的价值。不同区域之间进行开放交流所释放出的气息可以舒缓人际关系,这与相同价值、信仰和规范有利于合作的理念不谋而合。正如在国际商务中进行运营决策,几乎没有又准又快的规则可循。一体化和反应性带来的竞争压力,再加上产业结构变革,要求整合企业的动态价值链。同理,要实施越来越复杂的战略促使管理者采用友善、规则清晰、可以尝试而又充满希望的控制方法。事实上,很少有跨国公司只采用一种控制方法。15.8组织文化1. 一个关键的绩效难题企业业绩分析和数据表明,建立一个资源型组织要进行困难的平衡工作:既要鼓励世界范围的员工发展和运用新的理念,又要确保他们能牢记跨国公司的全球目标。很少有企业可以只通过其结构和系统就达到并保持这种平衡;相反,它们通过关注组织文化来达到目的。共同价值是组织文化一部分,影响着员工对世界的认知、解释和行为反应。一种充满生机的组织文化能够加速跨国公司从“好”到“优”的转变过程。15.8组织文化2. 文化重要性与日俱增如今,跨国公司对文化的产生与发展实行前摄性管理。组织全球一体化的企业需要员工之间广泛的协调与合作。文化价值趋同可以让人们之间的思想交流变得容易。随着新兴市场的增长和西方市场的发展成熟,组织文化将会越来越重要,这也促使管理者重新思考组织战略和运营。例如,为顺应市场趋势,通用电气公司重新设置了其价值链。当然,这些改变要求公司根据新兴市场的加速发展,对过去的西部中心导向进行调整。15.8组织文化2. 文化重要性与日俱增日益复杂的价值链结构对跨国公司的结构和系统提出了更高的要求。如果没有组织文化的支持,这些要求成功的概率会大大降低。至少,竞争性的文化价值会设立边界,影响交流与合作,从而束缚协调与控制系统。当然,为了迫使员工面对挑战,跨国公司也可以选择精心设计一些限制条件、控制方法和协议任务。并且,人们都认为“士气不涨,鼓励不断”的理念可以在短期内鼓舞士气。但是,提升跨国公司文化和战略之间的兼容性已经被证明是获得更佳业绩的更有力驱动。15.8组织文化3. 建立组织文化尽管组织文化的功能很重要,但是很少有跨国公司能够利用组织文化来持续提升业