辩论材料：安全管理应该制度化还是人性化

一，定义：安全管理（SafetyManagement）是管理科学的一个重要分支，它是为实现安全目标而进行的有关决策、计划、组织和控制等方面的活动；主要运用现代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各种不安全因素，从技术上、组织上和管理上采取有力的措施，解决和消除各种不安全因素，防止事故的发生。企业安全管理是指以国家的法律、规定和技术标准为依据，采取各种手段，对企业生产的安全状况，实施有效制约的一切活动。企业安全管理的内容主要包括：行政管理、技术管理、工业卫生管理；企业安全管理的对象包括：生产的人员、生产的设备和环境、生产的动力和能量，以及管理的信息和资料；企业安全管理的手段有：行政手段；法制手段；经济手段；文化手段等。人性化是指让技术和人的关系协调，即让技术的发展围绕人的需求来展开。这里所指的技术是广义上的技术，不单单指的是某一领域人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，必须对人性有所了解。制度化（institutionalization）是指群体和组织的社会生活从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个社会生活规范化、有序化的变迁过程。有的社会学家在组织领域研究制度化，把它作为组织变迁的一种方式；有的则侧重制度体系的完备。二，论点及论据正方：安全管理制度化应重于人性化正方立论：这个辩题的观点在道理上和实际生产生活中更能站得住脚，因此我认为立论的方向应结，合生产中制度化的实际，主要以阐述事理为主，多以解释“为什么要制度化”（因为从事实看起来这是无可辩驳的）来说服观众和评委。正面论点一：规章制度是员工生命安全的保障论据：电力工作需要很高的危机意识，而且在工作中危险点很多，很多时候，稍有不慎，便会酿成惨剧，一个人可以在短时间内不犯所有错误，也可以在长时间内不犯单个错误，但是没有一个人敢站出来说他绝不会在任意时间内犯任何错误，人性是不完美的，但是制度的存在使得安全生产过程中，尽可能的滴水不漏，尽可能减少人为犯错的机会，天灾不可免，人祸尤可避，制度化是生产工作中的重必须，干工作绝对离不开规章的保障。正面论点二：规章制度可以规避人性的弱点论据：事实可以证明在安全生产过程中，人性中的弱点恰恰是事故的源头，松懈心理，麻痹心理，侥幸心理，你若打开任何一个有关的安全案例分析书籍，不难发现几乎所有安全事故都往往起源于类似种种，正如一位哲人曾经说过，每一个人都是上帝咬过的苹果，人非圣贤，谁没个松懈大意的时候，谁没个狂妄自大的时候，谁没个心存侥幸的时候，这一松懈，很可能就会付出生命的代价。花有重开日，人无再少年，我想任何一个珍爱生命的人都不会不拿制度当回事，制度是死的，他客观的存在于那个地方，不会为人的意志所改变，只要遵守制度就可以避免人性的弱点，人性好比一件刚一做好就破了个大洞的衣服，正是规章制度补丁般的对其进行了弥补，倘若放弃了这块补丁，这个洞就会越来越大，后果可想而知。正面论点三：事实证明，电力安全制度化是长期凝炼的必然产物，毋庸置疑。论据：任何一个社会团体在设立之初，往往都是管理杂乱的。以电力安全为例，事实上在电力安全管理制度化之前，同样也有一个人制多于法制的管理过程，人们多是凭借自己的直觉或是经验判断去完成工作，但是，久而久之问题就开始显现，一个一个的安全事故接连发生，于是人们开始反思，逝去的人不能让他们白白逝去，如何让后人引以为鉴避免重蹈覆辙才是关键，于是制度产生了，每一条安全制度都凝结着先人血淋淋的教训，这是一次又一次披荆斩棘的尝试的出来的结论，过去被证明是有效的，将来也会有效，这是不容否定也不该去否定的，既然已经可靠有效，我们需要做的不是去质疑制度化这个问题本身，思考如何贯彻制度化和完善制度化我想会来得更切实际点。正面论点四：电力安全管理制度化，符合社会主义法制化社会建设的要求，是大势所趋。论据：中华人民共和国安全生产法》已由中华人民共和国第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过，现予公布，自2002年11月1日起施行。事实上，我们的电力安全管理制度化，可以看做是这部国家根本法律的外延和补充。反方：安全管理人性化应重于制度化。反方立论：这个题目我认为对反方稍有不利，反方的论述应该从宏观的方向入手，并不否定制度化的作用，但要强调制度化的弊端，将辩题中“人性化重于制度化”中的“重”字体现出来，应该多举例子说明，制度化会带来哪些弊端而现在如果实行人性化恰恰能避免这些弊端（以此说明改变制度化的必要），说服评委。反方论点一：人的创造力源于人性，过分的制度化抹杀人类的人性，无异于扼杀人类的创造力。论据：制度规避了人性的随意，却难免会矫枉过正，同时也扼杀了人类的创造力，想想吧，为什么四大发明都源于中国，而真正发扬光大的却是外国人，想想吧，为什么偌大的一个清国，在康雍年间GDP相对于世界其他所有的国家的总和，却在不到半世纪沦为路人皆可欺，是什么扼杀了古时候的中国人？对，是根本不考虑人性的制度！制度之必须我并不反对，但是过分的崇尚制度却往往是灾祸的根缘，他会使得一个整体缺少创造力，一个企业一个社会缺乏创新的精神短期来看似乎无碍，但是长期呢，一棵不长新芽的老树还能逢春么？什么都是按照既定的来，没有了尝试，没有了创造，枯燥乏味，制度固然重要，但是还是需要人性来润色，不是锦上添花，现在看来是雪中送炭。反方论点二：制度化使得工作僵化死板，过分的崇尚制度有时候反而使得工作无效率。论据：这是制度化与生据来的缺点-----死板，僵化。第一步必须做什么，第二步必须做什么，制度化最致命的弱点就体现在这里，制度只有一个，他最多只能体现出制度制定者所能想都的一种或是几种可能发生的情况，世事复杂，我们遇到的问题永远比已经掌握的解决方案多得多，遇到制度不可规避的风险怎么办呢？明明可以通过一些简单的办法又安全又快捷的解决问题，而我执行了制度，反而在某种情况下使得工作更加复杂了，这样的情况太多太多（举例……）……反方论点三：不人性的安全制度会引起人的反感，所以即使制定出这样的制度也会有人不遵守，这样的制度形同虚设。论据：翻阅安全事故实例的书籍，不难发现，事实上很多事故的发生并不是没有相关的制度进行风险规避，恰恰相反，经过多年的实践往往安全制度已经完善到了可以说滴水不漏的地步了，按理说制度化已经到了极致，那为什么还是会发生事故呢？问题的关键在于----人不遵守，为什么不遵守？那是因为制度的制定者没有本着“以人为本”的思想制定制度，人们没有动机没有动力去遵守，倘若我们变幻一个方向，在安全管理过程中，多给人一个关怀，人性的制定一些制度，让员工感念安全管理的重要，高高兴兴毫无抵触的去遵守规章，这样不好么？冷冰冰的制度化能做到么？反方论点四：人性化的安全管理符合建设社会主义和谐社会的要求。是企业实现与员工共荣的最高追求。论据：实现社会和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想，也是包括中国共产党在内的马克思主义政党不懈追求的一个社会理想。根据马克思主义基本原理和我国社会主义建设的实践经验，根据新世纪新阶段我国经济社会发展的新要求和我国社会出现的新趋势新特点，我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。民主法治，就是社会主义民主得到充分发扬，依法治国基本方略得到切实落实，各方面积极因素得到广泛调动；公平正义，就是社会各方面的利益关系得到妥善协调，人民内部矛盾和其他社会矛盾得到正确处理，社会公平和正义得到切实维护和实现；诚信友爱，就是全社会互帮互助、诚实守信，全体人民平等友爱、融洽相处；充满活力，就是能够使一切有利于社会进步的创造愿望得到尊重，创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定；安定有序，就是社会组织机制健全，社会管理完善，社会秩序良好，人民群众安居乐业，社会保持安定团结；人与自然和谐相处，就是生产发展，生活富裕，生态良好。以上这些基本特征是相互联系、相互作用的。然而这些制度化做不到。三,论据材料材料一：制度化与人性化的优劣对比制度化管理有利于公司发展1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点，要多相信员工的自觉性，不要用许多条条框框的制度约束员工，使他们成为只会按部就班的“机器人”。但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为，同时也打击了很多一心向上的人。员工们觉得干好干坏一个样，做得好没有奖励，做得不好也没什么关系，即便是问题很严重，最多也不过就是老板找去谈一次话。到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展，于是公司订立了一些制度，但无人抓落实，制度又形同虚设，几天之后又是老样子了。各部门经理也很矛盾，有的部门能够认真将制度执行下去，有的部门不执行，结果员工之间私下又有议论，某经理太坏，某经理人好，弄得经理们很难做人。至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励，但从未惩罚过那些表现差的员工，甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害”，老板认为对他们的惩罚是伤害。这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨公司(其实这种人很多时候是知道自己的不足,但他还装得很委屈在后面唯恐天下不乱，以掩饰他的无能)……，其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为，只要有专人落实执行，循序渐进，干部起模范带头作用，全公司各部门统一进行，我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是公司要淘汰的人。（©世界经理人）2、当今企业发展的灵魂是管理！制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。3、每一项章程在建立之初，人们都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导，久而久之，人们对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。也只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境，使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展。没有严格彻底的管理规定来制约，再完美的人性化管理也将会成为泡影，或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻，但是如果稍有风吹草动，那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击？4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本。为什么这样说，因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公会就不能正常运转，就不能产生效益。因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。举几个简单的例子：DKP的管理需要制度，不然在装备的分配上非常容易出现争论，如果没有制度进行规范后果可想而知。主力成员的管理需要制度，相信每个人加入公会都是为了向高端FB进军，如果没有完善的制度，完全由团长根据自己的意愿组人，时间长了肯定会出现各种各样的问题。公会财务管理需要制度，没有制度就会产生财务管理的混乱，这样军心不稳，很难留的住人。通过上面一些简单的例子，可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件。同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题。目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度，这些大家可以借鉴，但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的时候必须把握好下面4点：1、制度出台的需要性：任何一项制度的出台，必须是针对性的，是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系。不然则无需画蛇添足。从管理的角度来看，一个公会管理制度的好坏，间接反映出公会最基本的管理观念与态度。制度化管理不是随心所欲不受任何制约的，任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点，从而维护公会的根本需求为原则，以至有利公会健康、有序、稳步发展。同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人。这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用。比如我们会在开荒某个BOSS的时候，经常会有一些主力成员不是很愿意来，毕竟开荒是很累的事情，不知道会不会成功，修理费多，各种药水也要喝的多。对此，我们出台了《主力成员积极参与开荒奖励办法》《非主力成员积极参与开荒奖励办法》等一系列相关政策，这样有奖有罚，使得公会开荒局面有了很大的改善。2、制度出台的科学规范性：在公会管理过程中当出现某些问题，需要制定出台制度来规范管理时。那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序，客观的认识事物来制定出台。这一点就公会制度化管理的有效性非常重要。如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定，这样就很可能也容易陷入强权管制范畴。当达到一定的程度，往往就会产生“指鹿为马”的结果。如此不但违背了制度管理的本质，且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出台的公正合理性：制度作为用来规范约束公会成员行为的准则，其形式、内容的公正合理性非常重要。公会成员作为制度的执行对象，其利益的平衡及相互制约性，也就是权利与义务的对称，这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意。否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严，带情绪化的工作心态乃至逆反心理。故，更为有碍管理。因此，制定出台一项制度应从科学合理的角度，以一种严谨的态度，洞悉管理掌握科学的依据才行。制度作为制约公会成员行为规范的一种手段，对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本。4、制度执行的严肃性：制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在公会中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性是不可能的，这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键。但作为制度的执行及考核者，应该以客观事实说话，做到公正严肃公平合理的处理问题。这是维护公会制度化管理有效性的必然规律。制度化管理不利于公司发展1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性。2、有一个笑话是这样讲的：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”于是，一周之后，看门人被解雇了。简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？为什么要剥离下属的公司？其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道：报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增松下电器总裁KunioNakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等。可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。本来是一件很简单的事情，但是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。企业的核心竞争力也就在这里。很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？这个是需要公司的管理层认真考虑的。怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”。企业才可以永远的保持年轻的发展势头。中庸，辩证的看1、在我多年的管理实际中，我一直坚持的是“制度化管理，人性化沟通”，因为在我看来，中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性，暂时还达不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企业主够还谈不上自觉，很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈，于是一谈严格管理就变成了不人性，把制度变成了一纸空文，最后变成你好我好大家好就是使企业不好。当然我并不是反对尊重人格，所以我强调人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。在管理中不随便骂人但也绝不放任自流。（©世界经理人）2、人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的设立和建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，进而进入制度的形成和实施，方向就不会错了。3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点。在制度的基础上人性化，人性化不能过于自我，员工不服从调动，不服从管理，是不行的。人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。4、制度化和人性化本身并不矛盾。企业要不断完善制度和流程，但这些制度和流程是人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的。归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的。材料二：人性化管理的好处人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。一、实行人性化管理是知识经济时代对企业的必然要求所谓人性化管理是指在生产经营管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位，在企业内营造一个尊重人性、尊重员工主体地位的良好氛围。其核心是处理好各种人际关系。当今，人类社会在经历了采集经济、农业经济和工业经济之后，正进入了以全球化、信息化、网络化和以知识驱动力为基本特征的崭新的社会经济形态——知识经济时代。人的作用比以前任何时候都更显得重要，人在社会中的主导作用更加突出。一个国家、一个民族、一个企业必须拥有一大批优秀的创造性人才，才能发展知识经济。人才是知识经济最重要的资源，只有善于管理人才，才能获取较大的效益。因此，如何培养、使用、管理、留住人才成了企业管理头等重要工作。其次，随着技术进步的加快，环境的日趋复杂，信息手段的广泛应用，传统的集权式的组织形式正逐渐受到挑战，组织内部的分权化逐渐成为一种趋势，大规模高度统一的大企业，正逐渐变成由许多自主经营的小单元组成的原子合成型组织。这种分权管理的组织形式必然要求企业更加重视民主管理、自我管理和感情管理。再次，在知识经济时代，由于人们受教育程度的提高和生活水平特别是生活质量的提高，劳动者的追求更加广泛和多样化，劳动不再是一种单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是实现人生价值的需要手段，在工作中寻求人生意义。这就要求企业更加关注了解员工，不仅满足他们的物质需求，而且设法满足他们精神方面的要求，提高他们的满意程度，以调动他们的积极性，从而获得更大的经济效益。综上所述，实行人性化管理符合知识经济时代的潮流，也是企业增强内聚力和竞争力的必由之路。二、实行人性化管理的主要途径纵观中外一些成功企业的人性化管理，笔者发现他们的共同特点是十分尊重员工、爱惜人才，许多做法富有人情味，讲求艺术性、灵活性，呈现出个性化、多样化、柔性化等特点。这与传统的管理相比，无疑是很大的进步。（一）创造宽松和谐的环境，增强员工的归属感。创设良好的环境，是企业人性化管理的主要内容。在这方面，微软公司的做法值得称道。微软公司的工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球2.8万名最具创造力的软件开发人员。究其原因，除了人均1000多万美元的市值和两年造就2200名百万富翁的巨大物质诱惑外，精神和环境因素也是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔·盖茨的个人魅力。微软自创建以来，奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英朝觐的圣殿；比尔·盖茨也以其不息的创新精神、杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工自由和自主的充分尊重。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则。上下班时间主要由员工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家工作，甚至公司还为其提供必要的设备；只要符合总体工作目标和工作进度，员工可以自行决定具体的操作。三是平等精神。无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔·盖茨也不例外。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见，要使员工安心工作、乐于工作，就要对员工的工作、生活进行全方位的体贴。比如，要确保员工的工作安全，当工作效率与安全问题发生冲突的时候，要坚持安全第一的思想。同时，要关注员工的健康状况，定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工制定自我健康计划，经常组织员工开展健身活动。此外为员工提供舒适的工作条件，留意每个节日和每个员工的生日，关怀每个员工的家庭，积极解决员工的后顾之忧，努力避免一切歧视现象的发生等等都要摆上企业的议事日程。（二）搭建沟通交流的平台，增强员工的责任感实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。被誉为“日本的爱迪生”的管理大师盛田昭夫，从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满，发表批评意见，抒发自己的心声，对组织来说非但不是不幸，反而有利于培养上下级的工作关系，使组织少冒风险。不同意见越多，组织的决策就越高明，公司犯错误的风险就越小。美国普惠公司为促进员工之间的沟通，实行了“走动式管理”和“开放式管理”所谓“走动式管理”即公司高层管理者经常到公司各处走动检查了解情况，与员工进行交谈，倾听他们的意见。所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由的表达他们的思想、意见和问题。公司鼓励员工与任何管理人员讨论任何问题。为此包括最高管理者在内的公司每个员工，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作，此外公司为了让每个普惠人不断了解所在的部门工作的最新情况，管理人员充分利用一切可利用的机会、场合和工具，与员工进行较直接的沟通。例如，喝咖啡时的交谈，各种非正式员工集合，员工刊物等等，取得了很好的效果。总之，为实现有效的沟通，企业要坚持双向、自愿、平等、诚信等原则，排除影响沟通的各种障碍，注意沟通的技巧和方式。（三）提供充分发展的空间，增强员工的成就感。美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”把人类各式各样的需要归纳为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级的需要，其中，尊重和自我实现为高级需要，其它为低级需要。实践证明，通过满足职工的高级需要来调动生产积极性，具有更稳定、更持久的力量。在知识经济时代，企业员工的高级需要主要表现为谋求在事业上有较大的发展，实现自我价值。为此不少企业采取了相应的措施。一是放松控制，让有创新潜能的员工自由发挥。如TCL集团在企业中广泛建立起分工明确、权责一致的授权、分权体系，放松对员工的控制，让员工参与到企业目标和自己人生目标的实现中去。二是容许犯错误、失败，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯错误，作为企业的领导要容忍员工在工作中犯错误和出现失败，而且要积极鼓励员工去变革创新，以此保护他们的积极性和创造性。三是改善、强化激励机制。既要有物质鼓励，更有精神激励，两者紧密配合。海信集团一贯坚持“发钱+发精神+发权利”的原则，对不同对象采用不同的激励方法，充分发掘了各部门、各单位、各个人的创造性和积极性，力求责权利的统一性、一致性，增加透明度，做到公开、公正、公平。有的企业还采取轮换工作，参与管理，让能人挑重担，开发质量小组活动等办法来激发员工的创新潜能和工作热情，使企业取得持续不断的成绩，四是建立完善的学习机制。通过个性化培训、支持员工的学历教育、提供完备的学习支持、鼓励员工`进行外部交流等方式，形成“在学习中工作，在工作中学习”和“在学习中创新，在创新中学习”的氛围，让所有职工都能获得持续的学习和实践机会，不断地充实和完善自己，以求得更大的发展。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－浅谈企业的人性化管理当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为结合制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，并逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。我们知道,任何一种实践都有相应的理论为指导,而理论的发展和完善乃至形成系统都有其演变的轨迹。综观管理理论的发展历程，我们会发现一条很重要的线索．就是对管理中人性认识的不断深化，而管理人性化的趋势同时也越来越清晰。20世纪初发展起来的科学管理理论，对人性的认识体现在它的经济人假设：人只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。而梅奥和霍桑的实验最早提出了“社会人”的概念，倡导新型的领导能力在于提高职工的满足程度，从而成为管理思想史上一个新的里程碑。马斯洛的需要层次论和赫茨伯格的双因素理论从个体行为方面的研究，又进一步丰富和深化了“社会人”的内涵。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是有惰性、缺乏理智等；Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，人类进入了经济飞速发展时期，这一时期的现代管理理论学派林立，但有一个共同的趋势已经显现，就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代替“经济人”；以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。进入20世纪80年代，科技与信息技术的发展使得知识成为最重要的资源，学习和创新成为成功的法宝，在此条件下，对人的重视程度空前提高，正如当代美国著名的管理学者托马斯·彼德斯指出的：成功的企业必须遵循的原则之一即以人促产，管理就是调动人的潜力。而人性是复杂的，调动人的最大潜力必须了解人性，一切从人出发。知识经济时代的来临使企业的发展不能只靠少数几个优秀的经理人，未来出色的企业将是能使全体成员不断学习的学习型组织，美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出的学习型组织理论认为企业管理应当是自主管理，人将成为管理的出发点和归宿，管理必须做到以人为本。从管理科学的不断演变、深化，我们可以看到传统管理模式下，管理仅是为了实现企业的利润目标而进行的管理，这在很大程度上束缚了人的个性和创造力，将人仅仅变成了实现企业利润最大化的工具和手段，现代企业管理是一种全新的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者又是决策的执行者；以人为本，顺应人性，尊重人格，员工不是在制度约束下被迫工作，而是自觉自愿遵守制度并愉快地工作，通过管理文化的构建，创造一种和谐、友善的工作氛围，使企业真正成为一个密切协作的团体，管理行为真正实现管理与被管理的高度重合，企业成为自我组织、自我调节、有序高效的有机整体，个人理性与组织理性高度一致。中国企业市场化的历程比较短，大部分企业处在成长阶段，在经济全球化的大背景下市场的竞争要比以往更加激烈和残酷，这就使得处于成长阶段的中国企业在参与竞争中要格外谨慎和清醒。企业要发展、要壮大必须遵循科学规律，如何管理好企业，充分发挥员工的聪明才智，构建能打硬仗的团队，使企业真正成为一个密切协作的有机体，这是每一个企业管理者要认真思考的问题，盲目照搬国外成熟期企业的管理经验和模式是不明智的，就如同让一个婴儿去啃骨头补钙一样。对于现阶段的大部分中国企业，我比较主张以“法家”制企，用“儒家”待人。中国的法家理论与美国麦格雷格提出的两类人性观中的X理论对人性的假设相似，强调“法制”和赏罚分明，提倡组织创新和变革。根据这种理论，依法治企是公司管理的首选。在管理中，首先必须依靠科学、严谨的制度与规范，进行刚性制约，无论是“正激励”，还是“负激励”，都应是从严管理、重视考核、奖勤罚懒，让每位员工有章可循，真正做到管理制度完善、各种流程顺畅、业绩考核到位，体现制度的约束性、统一性和公平性。中国的儒家理论与麦格雷格提出的两类人性观中的Y理论对人性的假设类似，儒家学说讲仁爱，讲宽恕，讲“己所不欲，勿施于人”，强调“以爱己之心爱人”。企业应尊重每一位员工，充分听取员工的意见和建议，关心员工的成长和发展，让员工参与决策和制度的拟定，因人施教，培养员工的职业竞争力。管理者要善于发掘员工身上积极的一面，因势利导地帮助员工更好地实现自我价值，使管理由被动变主动，让员工理解制度、规范的积极意义，主动维护和遵守，使公司和员工结成“我靠公司生存，公司靠我发展”的相互依存关系。人性化管理的基础是制度建设的完善，是严格管理前提下的人性化，是管理的高级阶段，是管理理念的升华，它绝不能脱离管理的科学性和严谨性而独立存在，更不是人情化管理和仁慈化管理。在侨鸿集团公司,每一位员工都能感受到企业文化的力量，体会到人性化管理对员工的尊重。公司有健全的制度和规范,但往往在拟定阶段就多方征求员工意见和建议，企业精神的文字表述闪耀着人文的光辉，就是我们从员工提交的众多方案中选出的，体现了员工的意志；公司没有打卡机,但几乎没有员工迟到、早退，大部分员工都提早到岗，做好上班前的准备；下班时间到了，还有很多员工在岗位上忙碌，今日事今日毕，企业的员工有着良好的职业风范。这里没有“官”的概念，管理者以身作则起着模范带头作用，身教重于言教。我们倡导的企业用人理念是：“吸引人才，善用人才，发展人才”。每一位进入企业的员工都会得到系统的岗前培训，每一位新人都有企业指定的导师引领，内容详尽的岗位引导计划会和员工本人见面，导师的循循善诱帮助员工尽快地熟悉新的工作环境和氛围，克服心理上的不适感，很快融入工作团队。对于在岗的员工,我们每年都有详尽的年度培训计划,除了对专业技术的培训,我们也同样注重对员工个人素质和管理技能的培训,为员工在企业的长期发展和个人职业竞争力的持续提升打下坚实的基础,我们与员工沟通的理念是:“企业不承诺终生聘用，但将帮助员工具备终生被聘用的能力”。企业在发展的同时有意识和有计划地引领员工同步成长与发展，是对员工最体恤的关怀，是对员工实现自我价值和满足人性高层次需求的最好帮助，也是人性化管理的具体体现。总得说来，人性化管理是一种建立在理性基础之上的感性管理模式，是需要管理者用心来同被管理者进行交流，做到彼此了解，要求管理者在管理中要用“心”去体会，用“心”去感受，用“心”去交流，用“心”来指引。侯马2×300MW热电联产工程甲供材料管理办法目的为规范侯马2×300MW热电联产工程甲供材料采购审批及领用程序，有效控制建设成本，保证材料质量，特制订本管理办法。适用范围本管理制度适用于侯马2×300MW热电联产工程基建期间由侯马热电分公司直接采购的电缆、阀门、管材、油料等材料的采购、验收、入库、发放管理程序。职责施工单位施工单位根据施工图纸，并依据与业主签订的施工合同甲供材料范围（1#标段、2#、4#标段施工合同中附件K中内容），至少提前三个月向业主提出甲供材料需求计划。监理单位监理单位负责根据施工图纸，对甲供材料数量、规格、型号和种类进行审核。3.3业主生产技术部生产技术部负责对甲供材料数量、规格、型号和种类进行复核，并完成侯马热电甲供材料采购申请手续。3.4代保管单位代保管单位负责甲供材料到货接卸，入库保管，并根据业主签发的领用申请单向施工单位发放甲供材料。3.5业主计划经营部业主计划经营部是甲供材料的管理部门，负责审定是否为甲供材料，负责甲供材料采购，负责组织甲供材料验收。管理内容和程序4.1甲供材料采购流程4.1.1施工单位根据施工图纸，并依据与业主签订的施工合同甲供材料范围（1#标段、2#、4#标段施工合同中附件K中内容），至少提前三个月提出甲供材料需用申请计划并报送监理单位，同时施工单位将材料需用计划电子文件和书面文件报送业主生产技术部。4.1.2监理工程师根据施工图纸，在两日内完成对材料数量、规格、型号和种类的审核，并报送业主生产技术部；4.1.3生产技术部在两日内完成对材料数量、规格、型号和种类的复核，并完成侯马热电分公司材料采购申请流程审批。对于概算之外的甲供材料需求，应提供概算外工程项目的报批单和施工图纸。4.1.4计划经营部应根据已审批的采购申请单在两日内完成是否甲供材料的审核，并确定费用渠道，并按照材料采购的相关管理规定，对甲供材料进行询价采购，流程详见《设备（物资）采购管理办法》。4.2甲供材料到货验收流程4.2.1甲供材料到货后，代保管单位首先应根据供货单位供货清单认真核对来货规格、数量、型号，并登记《甲供材料到货台帐》；4.2.2监理单位应根据甲供材料类别制订甲供材料验收方案并提交业主生产技术部、计划经营部审核；计划经营部应组织监理、施工单位、代保管单位、生产技术部人员，按照审定的验收方案对甲供材料进行验收，验收合格的材料方可办理入库手续，对于验收不合格的材料，应及时通知生产厂商进行处理；4.2.3代保管单位应及时将验收后的资料提交业主资料室进行保管；4.3甲供材料发放流程4.3.1施工单位领用甲供材料时，应填写甲供材料领用申请单，并附甲供材料安装位置、图纸清单材料数量，并提交监理、生产技术部对甲供材料领用数量、规格、型号进行审核。4.3.2代保管单位根据经审核的甲供材料领用申请单，作为材料领用的上限的控制量发放材料，不得超计划发放材料。4.3.3监理、生产技术部应组织专业人员对已领用的甲供材料安装位置、安装数量进行复核。对于发现安装位置与需求计划不符的施工单位,应及时通报并进行考核；对于发现实际用量超过图纸用量（审核用量）的情况，应及时通知施工单位将超出部门退回设备库；4.3.4针对电缆、阀门等甲供材料，监理单位每月应根据现场安装情况组织生产技术部、计划经营部、审计人员到现场甲供材料进行检查，切实保证甲供材料安装到位，避免浪费和挪用现象发生。4.3.5对于安装单位提出领用数量无法满足现场需求的情况，监理、生产技术部应审核理由，对于因设计原因无法满足现场需求的，设计单位应出变更单，再进行甲供材料补供；如因施工单位现场管理不善造成甲供材料损失的，由施工单位负责补供；4.3.6代保管单位应每月向计划经营部提交一份甲供材料到货及出库统计表，计划经营部应组织财务、审计部门定期对库存的甲供材料进行稽核。附件5.1甲供材料需用申请计划（施工单位向业主报送表式）5.2甲供材料采购流程5.3甲供材料验收流程5.4甲供材料领用申请单附件1侯马2×300MW热电联产工程甲供材料需用申请计划表需用单位：单位工程：图纸卷册号：图纸卷册名称：序号材料名称规格及型号单位计划数量核实数量需用日期安装位置备注需用单位：（签字盖章）监理单位：（签字、盖章）生产技术部：计划经营部：备注：1.本计划要求1卷图册出1份需求计划；2.核实数量由监理单位或生产技术部填写附件2甲供材料采购流程

附件3甲供材料验收流程附件4甲供材料领用申请单侯马2×300MW热电联产工程甲供材料领用申请明细表需用单位：单位工程：图纸卷册号：图纸卷册名称：序号材料名称规格及型号单位计划领用数量核实领用数量需用日期安装位置备注需用单位：（签字盖章）监理单位：（签字、盖章）生产技术部：计划经营部：备注：1.要求1卷图册出1份领用申请；2.核定领用数量由监理单位或生产技术部填写制度化管理与人性化管理众所周知，世界上优秀的管理模式主要是美国、日本提出来的，改革开放以来，中国企业主要以这些管理思想为蓝本，逐步融入世界经济的大潮，也取得了很大的进步。然而，随着中国企业从幼稚走向成熟，西方管理模式的弊端也日益凸显出来。其中原因，主要还是中国五千年传统文化的独特性造成的，因此，许多企业家，强烈地感觉到，中国企业要想发展壮大，必须要走自己的路。在我们东方文化里，强调一个“情”字，“人情”、“友情”、“亲情”等等，中国人的生活里不能不讲人情，然而在西方的管理学词典里是根本没有“情”这个字的，这就产生了矛盾和冲突。于是有老板经过摸索总结出了“铁的纪律，爱的管理”的管理模式，其核心就是：管理事情强调纪律，管理员工强调感情。一、什么事人情？人情，人者，人人，众人，人与人，情者，人与人之间联系中的本能感觉，人与情的结合，就叫人情，也有叫“人味”的；又因为是人组成了人世社会，所以，人情也叫世情（或“世故”，故者常规也），比人情进了一步；所以，在使用时统称为“人情世故”。总之，人情（也叫世情），是人与人之间相互联系的一种生存关系。人情就是一切人类的感情体验，即是，爱恨情仇等。既是我们所谓的衷情，比如，爱情、友情、父母之情等。当然，也有挂羊头卖狗肉的，假托衷情的名义来拉关系套近乎走后门的“表情”。“衷情”与“表情”的区别，就在于是否希望得到立即的回报。当然人情和面子一样是维护群体团结的一种手段。是群体意识使然。人情是必须要传达并需要回报的，不然就爱不起来，恨不起来了。人情可以送也可以借用。当然，也要领情和还情。送的内容可以是虚的。比如，面子。也可以是实的，比如，礼物等物质。但都是借助传达“人情”的介质。送人情的方式有大张旗鼓的、有“暗送秋波的、有明明白白的、有模模糊糊的。人情与面子的关系？面子和人情密不可分。给人面子就是送人情。如有个人，先前帮助过你的，你就欠了他的人情。下回他来找你帮忙，你就不好驳他的面子。同样，如果你给了某个人面子，则他也就欠了你的人情。甚至这面子与人情还能转让和借用，比如求情或说情时讲“不看僧面看佛面”，或者请于你有恩有情的人来“出面”。但即便是佛祖出面，也还是“人情”，得了好处的人也要“领情”。由于人情和面子是如此的相互依存，所以，中国人也常常把它们合起来称作“情面”。但也有区别：面子是让人看的，人情是用来交流的。为什么要通晓人情？因为人生第一件大事就是做人，情与人缘做人首先必须“通人情”。比方说，别人有喜，应该欣然于色；别人有悲，不能无动于衷；别人有难，必须拔刀相助；别人遇险，不能袖手旁观。否则，就是“麻木不仁”。当然，他也休想得到别人的同情和帮助，就会自绝于社会和群体，真的变得“不是人”。如何通晓人情？所谓“通晓人情”，最重要的就是要有一种“设身处地”、“将心比心”的情感体验态度，董事长沟通三原则之“换位思考”就是此涵义。董事长倡导思考问题要从集团公司全局出发，从“人情”方面来理解就是要大家理解董事长当德诚这个家的苦衷、艰辛，而董事长时刻不忘旗下5000员工的吃饭问题、在德诚公司创造若干个百万、千万富翁，就是“通晓人情”的具体表现。通晓人情具体说来，又表现为正反两个方面。从正面讲，就是要“己欲立而立人，己欲达而达人”。比方说，自己肚子饿了要吃饭，应该想到别人肚子饿也要吃饭，从而“推食食人”；自己身上冷要穿衣，应该想到别人身上冷也要穿衣，从而“解衣衣人”。从反面讲，就是要“己所不欲，勿施于人”。比方说，自己不想死，就不要杀别人；自己怕丢面子，就不要伤别人。说话的时候，要尊重对方，称呼上要掌握分寸，不要直呼其名；对方的请求和给予(如敬酒、让菜)，即便不能接受，也要婉言辞谢，不要断然拒绝；对方有了错误，即便是下属，也不要当众指责，而应该在没有旁人时温和地批评；对方向你诉说某一事情或心情时，即便不愿听，也不要粗暴地打断，而应该在适当的时候岔开话题；对方与你争辩，即便说得不对，也不要“得理不饶人”，只图一时痛快，把对方逼进“死胡同”，“下不了台”。否则，不但对方觉得大伤面子，恼羞成怒，在旁观者看来，也会认为你“太不像话”。这些虽然说起来都是小事，但会不会做人，也就往往体现在这些小事上。总之，会做人的人，总是能够表现出关心他人、尊重他人、处处以他人为重、时时替他人着想的心理倾向。比方说，见了面问人家“吃了没有”、“身体好吗”，或问“有朋友没有”、“进展如何”，甚至帮他寻找对象或门路。这些被西方人视为“打探隐私”的问题，却被中国人视为“有人情味”的表现。又比如，朋友搬家去“凑一把手”，邻居外出代为“看门”，同事犯了错误代他向领导“说情”等等，也都是“通人情”、“会做人”的表现。什么是人性化管理？所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。人的本质是什么？人是具有自然属性、社会属性和思维属性的生物，讲人的本质时不能孤立地看待这三方面的属性，而是把自然属性、社会属性、思维属性融为一体。人的自然属性有三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。（2）对自己长远目标的考虑。（3）对人生价值的考虑。那么到底什么是人性化管理？人性化管理，就是在管理的全过程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主动性的位置，高度发挥人的因素。人性化管理是管理学与伦理学的融合，是将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合，把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情，调动人的积极性，发挥人的创造性。人性化管理的目的只是为了提高人的工作效率的管理理念，确立了以“人”为中心，把人及其自我实现作为管理的核心。它的最高境界在于创造一种促进人不断学习和积极发展的组织氛围和共同愿景，进行内在的知识积累，然后在此基础上实现潜力的跃升，即创新发展和自我实现，实现“人是管理的目的”的崇高目标。人性化管理的特征集中地体现在：（1）尊重人。人性化管理的实质在尊重人，这样，就能使得员工怀着满意和满足的心态努力劳动，刻苦工作，以心满意足的最佳精神状态全身心投入工作中去，从而最大限度地发挥创新力，有效地提高管理效率，创造最好效益。如果没有对人的尊重，没有对员工人格上的、精神上的和伦理上的尊重，员工受条条框框的“限制”“束缚”，被动地而不是主动地、麻木地而不是自觉地工作，那么，自然难以把创新能力迸发出来。（2）信任人。用人不疑，疑人不用。信任人是人性化管理的重要特征，用一句话概括就是自主管理，就是建立在自觉基础上的自主性管理。这种自主管理体制和方式靠的是公司对员工的充分信任和对工作的高度自觉。员工把公司的信任当作动力和压力，会自觉地通过自己的智力和体力，认真出色地完成确实的任务，达到公司要求的结果。因为越是信任员工，员工就会越加努力，形成一种良性循环。（3）爱护人。关心员工，努力营造一种适宜人的工作环境，使人与人、人与公司和谐协调发展。大家共同为了一个发展的目标---公司和个人发展，相互关心、相互帮助，共同处在一个和睦友好的大家庭之中。我为人人，人人为我;我爱人人，人人爱我，坚持社会物质文明、精神文明协调发展。（4）激励人。人具有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多种需要，公司要通过各种激励手段来满足不同员工的不同需要。激励的方式方法很多，当物质激励效果减弱时，就要增强精神激励，人的自我实现需要又可分为成就实现、权利实现和情谊实现需要等等，许多人把个人成就实现需要看作比金钱需要还重要。三、什么是制度化管理俗话说："没有规矩，不成方圆"，规是画圆的工具，矩是画方的工具，这句话的意思就是，没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。同样对一个工厂、一个公司来说，要想能够比较顺畅的开展生产，必须有相应的制度框架给予支持，其重要性不言而喻。说到制度化管理，那么什么是制度呢？制度的含义是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。制度是一种协调人际关系的工具，在任何一个社会形态中，任何个人、组织、社团，甚至政府都处在特定的制度体系中，受其束缚，受其制约。制度，大可以到治理国家，上升为国家意志，小可以到人与人日常行为的契约关系，成为人们所共同遵守的规程或行为准则，一个高效的生产团队是“管”出来的。制度化管理有以下几点优势：一是可将集思广益出的智慧转化成为众多员工遵守的具体行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥整体优势，使各部门能够更好的协调、配合，可以避免自私性的认识差异，使生产产生波动；三是为众员工技能的发挥制定了一个公平的平台，不会因为规则的不同、检验标准的不同，对工作的评定产生大的误差；四是有利于员工更好的了解公司（厂、矿），能够更好的规范公司（厂、矿）、车间（班组）的工作流程，让员工能够在其中找对适合自己的岗位，使工作更顺畅；五是有利于自我发展，由于有统一的标准可供参考，员工自己明了自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，自己可以发现差距，有自我学习的动力和标准四、注意人情和人性化管理的区别人性化管理不等于人情化管理。首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度为管理依据是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象—员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。现在有较多私营企业管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当做人性化管理。问题解决的关键在于：制定完善的管理制度并严格地维护、执行下去。人性化，是在完善管理制度前提下的人性化，是建立在社会人的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现人文关怀味，让管理不再冷冰冰，是充满父母的关怀，妻子的体贴。千万不要将放任、听之任之看成为人性化管理，是个认识误区。人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源---人。以人为本的企业管理在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁的责任感，并让这种热情转化到工作中去。如生日、生病、结婚、生子给予礼物或慰问、定期不定期兴趣活动、party等。制度缺失，滋生惰性。分工不明责任不清的大锅饭是员工惰性滋生的最佳土壤，与其说是员工的惰性不如说如何来保持和激发员工的工作热情。现代企业管理都说要以人为本，实行人性化管理。但是我知道也有很多不懂得人性化管理跟人情化管理到底有多少区别，这个问题我也没有研究是否有哪个专家专门解释过，不过，我想我们可以这样来想象一下吧：当你在马路边遇到有人跪在地上,前面放着一张纸,上面写着“求助两元坐车”的字样，你想了想掏出了两元钱扔到地上。这是人情。当你想了想，什么也不做，扭头就走，心里想，又遇到一个骗人的了。这是人性。那个人收了你两块钱时，他对你说了声谢谢，这是人情。你看也不看转身离去，他心里想，世态炎凉啊。这是人性。当你在路上捡到钱包时，当你看到失主丢的正是救命钱时，你还是把钱包还给他，这是人情。当你捡到以后你马上想到的是，我真好运，发横财了。这是人性。当你向老板预支工资的时候，老板说：公司没有预支工资的先例，不能破了规矩，要不我个人先借你吧。这是人情。看着你走后，老板心里说，下个月工资里一定要扣回来。这是人性。当老板把钱拿给你的时候，你千恩万谢，这是人情。当你出门转身以后，你心里想，还不都是一回事。这是人性。公司制定考勤制度，只说每天几点上下班，没有规定员工享有哪些假期。这时有员工向领导请两天的假，因为家里老人死了，领导也批了。这是人情。公司制定了考勤制度，规定员工享有哪些假期，员工除了有平时的休息日还有探亲假，丧假等，这是人性。公司没有考核制度，某月业绩特别好，领导心情高兴，每人发了一百块钱奖金，这是人情。公司设有业绩考核制度，某月超标完成任务，按业绩算下来，每人可以多发50元的奖金，这是人性。办公室里有人抽烟，把感冒的同志熏得咳声不断，老板过来向抽烟的同事说，照顾一下别的同事，别再抽了，这是人情。公司对每个刚入职的人就告知办公场所禁烟，这是人性。我有时候觉得，人情是为了满足人的社会基本交际需要或是生活中所必须的一些表面上的东西，是可以用物质或是量化来衡量的，人性则是深入人心的东西，看不到，但是能很容易，很天然就会浮现出来。那些很现实的想法和需要往往就是人性的东西。人情的需要有时候也是人性的需要。人情的关怀可以分担一些转化人性的作用，而如果真的能人性化，那么人情的东西都考虑在内了。管理者在设定什么是人情或人性的时候，不妨用同一个问题直接问一下自己，如果是我，我希望有怎么样的关怀？同一种客观大度的心理来正面回答，才能真正做到人性考虑。一个企业，如果没有人性化的管理制度，那么应该经常有些人情的东西在，如果既没有人性化管理，也不做人情上的工作，那么我想是很难真正执行以人为本的吧。特别关注：人性是想别人所想，人情是帮别人之所需。人性管理≠人情管理五、人性管理与人情管理的根本区别。首先有必要分清人性管理与人情管理，人性管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的，以人为本，是在日常工作中关心、关爱、关注员工，让其体会到家的温馨和关怀，培养他们的工作责任感和工作热情，并把这种责任感和热情转化到日常工作之中，以提高工作效率，减少出错率，也就是减少员工受处罚的机会；人情管理则没有制度作为管理依据，是老好人和毛失原则性的宽松管理，单凭个人好恶，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应的约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。其次，宽松管理并不是人性管理。“以人为本”与严格管理并行不悖，在公司为什么会有员工在迟到或卫生等小事需要受到处罚后对人性管理提出疑问呢？那是因为他们认为人性管理就是宽松管理，不用处罚；为什么有的管理层会觉得人性管理会宠坏员工呢？也是因为他们认为人性管理就是一味地靠跟下属打成一片，放松自流，不处罚------。其实，这些都是错误的。比如德诚公司组织培训或召开会议时迟到5分钟或开就处罚500元以上等处罚。个别人认为处罚太过严厉，不接受处罚或心理不服，认为公司没有“人性”。希望改用处罚方式（比如口头警告）。我认为不行！如果更改处罚方式，无疑是对制度和之前对其他人员的处罚否认，更出现了不公平、不公正的现象，也犯了管理大忌——“下不为例式管理”，如果给每位员工一次“下不为例”，我想，每天都会有员工迟到，他们对待自己迟到还会振振有词地说：“这很正常，大家都迟到”，大家想想，这将是一个什么样的局面，这样的部门还能创造利润吗？这样的管理还能培养人才吗？这就是第一点所讲到的“人性管理必须以严格的制度作为管理依据”。如何做到人性管理呢？首先，是管理层（直接管理者）对他的下属了解关心不够，没有想过在开会或培训前确认是否每个人都知道开会时间和会议规定。若果下属受到处罚，而他的上司应该自责、检讨。第三、制度缺失，易滋生员工惰性。没人管，没工作压力，没有工作目标，员工就容易产生惰性，解决这些问题，首先要管理层监督得力，员工的工作得到合理的安排，他们工作目标明确。比如，我常常听到有些管理层抱怨公司会议多、培训多、又要抄企业文化，不是要人性管理吗？