信息经济时代企业知识型员工的管理

...wd......wd......wd...信息经济时代企业知识型员工的管理内容提要：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心局部，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

当今世界，信息技术飞速开展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的兴旺国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛开展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

一、有关知识型员工的几个基本概念

1．知识工作与知识型员工

美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的开展，知识工作的含义也随之发生了基本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造开展新知识的活动。彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和开展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。〞本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。2．信息经济、知识经济、工业经济信息经济是工业经济开展起来的，也被称为“后工业经济〞，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济开展的更高阶段，是工业经济生产力开展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济开展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济开展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从开展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。3．知识管理、信息管理与知识经营信息经济时代企业的生产经营管理开展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进展分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是表达“以人为本〞的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末兴旺国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、方案的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。二、知识型员工的特点知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进展合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们基本没用。〞为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

1．独立性知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的方案与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。2．创新性创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。〞知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3．骄傲性专业技术的开展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力构造，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。

4．流动性在信息经济时代，科学技术飞速开展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动〞这个定律开场受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

5．成就性与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的成认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种表达自我价值的方式。

6．复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监视既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的开展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进展。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比方，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。三、知识型员工的管理策略

信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都表达出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开场转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。1．充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反响能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢单独工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进展创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。2．员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的局部和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的奉献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小局部。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进展改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地对待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，鼓励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去创造，去创造。3．鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的开展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而表到达自己的利益与组织开展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的时机，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。4．创造一个良好的软环境良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感〞。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最正确公司中的几十家大方地为员工提供“软福利〞——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，承受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。5．正确的鼓励鼓励活动是由谁鼓励、鼓励谁和怎样鼓励这三个主要要素构成。正确的鼓励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有鼓励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以鼓励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。鼓励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的鼓励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，鼓励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，鼓励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，鼓励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，鼓励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：鼓励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其开展潜能和成就感，并获得与其奉献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进展鼓励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进展设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种鼓励因素。

6．加强员工的培训与教育

由于科技开展高速化、多元化，大局部知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的时机。如果一个企业只给其使用知识的时机，而不给其增长知识的时机，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到开展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加剧烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习时机，从而具备终身就业的能力。

7．积极创造个体开展空间

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔〞时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其奉献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业开展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的开展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的开展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现时机空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权鼓励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权鼓励是一种可行的鼓励方式，表达风险分担，利益共享，员工的收益与企业的开展前景紧紧捆绑在一起。

8．管理方式分散化

知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进展交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，鼓励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织气氛，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地承受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进展事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理〞，应是信息经济时代管理的一种趋势。参考文献：

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(美)保罗·S·麦耶斯著，蒋惠工等译：《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年版，第42～43页。

张向前：“知识经济与人力资源管理〞，《科技与管理》，2000年第3期，第51～53页。打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析

一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的基本原因现代企业的生存与开展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最基本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最珍贵的，因而必须对其进展有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所无视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步开展。南京远洋公司(下称“南远〞)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业开展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经历，以及今后尚需完善的工作。南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩大到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的开展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进展有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的基本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经历值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经历和教训说明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋剧烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经历，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。1．精练的管理队伍适应公司的“低本钱〞竞争战略远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛开展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋剧烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的时机和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异〞、“高价格弹性〞的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低本钱〞竞争战略。经营中努力实现“两高两低〞，即船舶适航率高、租金率高、管理本钱低、技术本钱低。与“低本钱〞战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司抑制巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模一样的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员构造。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历构造，年龄构造，还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理本钱。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而基本上提高了客户满意度。不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反响。比方，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。信息化建设。企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的方案管理、工程管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进展的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术与现有的系统结合起来进展业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业本钱。企业本钱的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息本钱实现共享管理本钱，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力本钱。其精练的管理队伍适应公司“低本钱〞竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84．8％人员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。2．良好的培训机制通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储藏；(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训〞扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点：科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进展全面清查，即进展人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、构造、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织构造、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进展系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调发开工积极性，将企业开展与员工个人开展有机地联系起来。

多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进展管理、计算机、英语等方面知识进展培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进展针对性培训。严格的费用控制。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低本钱战略，因此培训本钱需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最适宜的员工送去培训，从而防止不必要的浪费。3．将管理部门推向市场南远在长期开展过程中通过不断创新积累起来的经历是企业的珍贵财富，丰富的技术和管理经历是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业〞，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员本钱为该部收入，船员的一切支出形成该部的本钱；船机部为准管理公司，消耗公司的技术本钱，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。4．培育优秀的企业文化企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神表达企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有以下几点：通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业开展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出表达在以“企业形象〞以及“顾客满意度〞为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。提出“乘风破浪，创造卓越〞的外部口号，确立“全员创新，持续开展〞的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可防止地会遭遇海浪的袭击，企业在开展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神鼓励作用和行为标准影响。他们同时又确立了“全员创新，持续开展〞的精神标语。其含义是，南远的持续开展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新〞。企业与员工共建“心理契约〞。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约〞问题。“心理契约〞是美国著名管理心理学家施思(E．H．Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的开展期望，并满足之；每一位员工也为企业的开展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工开展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点〞，如同一纸契约加以标准。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的开展确实得到了重视，比方所有员工无论职位上下都有培训的时机，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份珍贵的“契约〞。值得一提的是，员工家属在这份“契约〞中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。三、员工持股—鼓励之本再好的管理模式也有其缺乏之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“CIS〞的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本构造单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2．5％。机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本一样，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本构造显然是不合理的．对员工不能形成有效鼓励。表1南远的股本构造状况〔截至2000年12月20日〕

股东

江海集团

远洋内部职工

股份〔万股〕

1000

25

所占比例〔%〕

97.56

2.44目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进展考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，我们认为公司的绩效评估和鼓励措施还可行。近期公司的人员构造、公司与董事会的关系还很稳定，现有的鼓励措施(特别是对总经理的业绩提成的鼓励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可防止，很多鼓励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，无视了企业长期的价值创造，这对南远的开展极其不利。因此调整现有股本构造已势在必行。针对这一问题，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本构造，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权鼓励高级人才。通过建立股票鼓励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票鼓励机制，特别是以股票期权形式表达的薪酬机制，可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此，恰当的股票鼓励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。四、南远的启迪企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的开展都离不开优秀的人才。如何开掘人才，留住人才并开展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经历留给我们许多启示。1．人力资源战略应同企业竞争战略相一致南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低本钱战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的开展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源开展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源开展战略。人力资源战略作为企业开展总战略的重要组成局部，对实现企业开展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。2．员工培训是中小企业解决人才需求缺乏的重要途径由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的缺乏。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。3．创造新型的人力资源管理模式，开掘新的利润增长点南远将管理部门推向市场的举措再次说明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要表达在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作本钱从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期开展中不断积累经历，向管理要效益，向管理要市场。4．加强企业文化建设企业文化是企业开展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和鼓励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理本钱和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经历说明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约〞。5．制定真正有效的鼓励机制鼓励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成局部，它的顺利进展离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让鼓励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然鼓励机制的最重要局部则表达在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明：合理的股本构造以及有效的期权鼓励机制可能成为现代企业制度下企业躲避员工道德风险的重要手段。我国中型企业IT企业薪酬制度设计前言中型IT企业是我国IT企业的重要组成局部，数量也较为可观。从企业的开展的历史层面来看，它处于一个IT企业开展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是IT企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业的开展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好的表达，就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证，国内中型IT企业也是如此。那么，我们的中型IT企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢这就是本文要探讨的话题。我国中型IT企业简介通过比拟，不难发现我国的中型IT企业具有如下特点。㈠规模中等，介于大型和中型之间这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为大中小三类企业的依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》，但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的标准，因此本文所指的规模是指IT企业实现产值的大小。由于IT业的特殊情况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。据此，本文将中型IT企业定义为产值实现介于中间的IT企业。㈡处于企业开展的关键阶段中型IT企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形资产不多。因此，企业从银行得到贷款的时机很小。如何突破这一开展瓶颈，是企业这一阶段的主要任务。一旦突破，那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。㈢知识资本化这类IT企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这些人凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少，这也容易导致企业分裂。因为IT人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。我国中型IT企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企业的持续开展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型IT企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正到达了这个目标。现有薪酬制度分析薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等IT企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源的调查，结果说明：高薪是珠江路IT企业留住人才的关键。据介绍，本次调查涉及员工6620人，调查统计说明：43.9%的IT企业老总认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多开展时机而选择“跳槽〞。这不能不引起中型IT企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里根据调查结果分析，原因主要有三：㈠“瘸着腿〞走路许多中型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经历的HR部门对市场进展了解，由老板“拍脑袋〞决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿〞的行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规〞的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保存优秀人才。㈡员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差异，收入分配缺乏公平性和层次性。中型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。㈢薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人〞，而薪资水平过高又会增加人工本钱，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急。如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是消灭性的打击。经济管理理论〔模型〕在IT企业薪酬制度再设计中的应用毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系统的完善。㈠薪酬体系设计的理论〔模型〕依据1、波特——劳勒综合鼓励理论模型

该模型是美国心理学家、管理学家波特〔L·W·Porter〕和劳勒〔E·E·Lawler〕在弗罗姆期望的理论基础上开展出的一个更全面的鼓励模型，波特一劳勒斯望鼓励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是：1〕、“鼓励〞决定一个人是否努力及其努力的程度；2〕、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念〞就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3〕、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4〕、奖惩措施是否会产生满意，取决于被鼓励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于准确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了奉献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩〞与“内在报酬〞。是不是“内在报酬〞与“外在报酬〞就可以决定是否“满足〞呢答案是否认的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬〞来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比拟。如果他认为相符合，他就会感到满足，并鼓励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬〞，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。这一理论模型对于中型IT企业的薪酬体系的设计具有指导意义。㈡薪酬体系再设计原则传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和本钱控制法等原则，但是随着时代的开展，现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型IT企业非常重要。同时需要指出，当物质刺激到达一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业鼓励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去鼓励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。1、薪酬设计的团队原则在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从鼓励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。2、薪酬设计的隐性报酬原则从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我开展、和谐工作环境和人际关系、晋升时机等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的鼓励方式。外在的金钱鼓励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理鼓励，虽然鼓励过程需要较长的时间，但一经鼓励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

对于在中型IT企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发开工，使员工更多地依靠内在鼓励，也使这类IT企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。3、薪酬目标设计的双赢原则个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以表达，而企业组织为了有效利用资源和降低运转本钱希望以“较小的投入〞换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有适宜的接口，企业付出的薪酬没有能鼓励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成在中型IT企业里存在的对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期鼓励的效果，同时，企业的投入到达最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于中型IT企业开展的意义也是十分巨大的。㈢薪酬体系再设计过程中应注意的问题对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型IT企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那终究如何解决这就要求企业主客观地对待自己的局限性，但也不要无视中等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系各企业可以依据与业务有关的知识和经历的掌握程度，对所做业务及相关业务的精通程度为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经历、工作态度、业务成绩等三个工程采分，提出采分表，最后作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应的增减。2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理为提高员工生活质量，解除员工生活的后顾之忧，需要设计完整的薪酬体系，建立一套全面的员工福利管理系统，包括：员工福利组织规章与方法员工安康、安全福利制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响对于中型IT企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。方案的开展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。薪酬决策对中型IT企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中型IT企业应合理使用税收规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期本钱中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中型IT企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。不同薪酬体系以不同的方式影响到收入，中型IT企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬方案，这一方案通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一方案不便于企业财务方案的公开化。4、选择现金还是股票中型IT企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式企业管理当局必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗如果答复是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合如果不起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并鼓励他们吗有些中型IT企业企业主不太愿意转让股权，他们担忧股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票方案，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出〞，则股票是最好的支付方式，也能鼓励员工努力工作以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享方案，那么面临的问题便是如何实施这一方案。限制性股票是一种选择，由于这种方案通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种方案又被称为经营者的“金手铐〞。期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的方案相似，期权也能发挥“金手铐〞的作用，大局部期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。职业经理人可以承受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数量、时限、承受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的承受者可为企业的领导、参谋及普通员工。非限制性股在延期支付报酬方案中发挥着重要作用。越来越多的中型IT企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但开展很快的IT企业通过二者结合的方式，可以很好的实现其支付薪酬的目的。总之，利润分享方案允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个方案为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐〞，而不必强迫他们购置企业股票。结论综上所述，我们认为，中国的中型IT企业薪酬制度虽然是中国IT业的开展的真实写照，有一定的合理性。不过不可否认的是，现行的薪酬体系存在着许多缺乏，必须结合企业管理系统的进一步完善进展再设计。在这一方面，我们的中型IT企业任重道远。转论企业整体鼓励框架的构建

编辑：丢oO丢oO陈宝玖出处：中国论文下载中心日期：2003-4-28近几十年采，关于企业鼓励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、鼓励设计理论、委托—代理理论和企业理论等在这一领域的研究开展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理鼓励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理鼓励目标下开展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麦克莱兰(DayidMcClelland)、赫兹伯格(F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与开展，管理鼓励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从方案经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体鼓励的框架显得尤为重要。

一、企业鼓励范畴划分

在现代企业中，企业鼓励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。

1．权益层

权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。(2)承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。(3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。

权益层从传统意义上来说是企业鼓励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业鼓励过程中，一切的鼓励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票〞无效的情况下，“用脚投票〞，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业鼓励的客体对象。对这一阶层鼓励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监视。

2．经营层

经营层指在企业中专事决策、方案、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家〞，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场到达自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反响一个人经营才能的重要信息，而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场构造之上的“超人〞的力量。不管如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即时机敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者〞相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为广泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场时机为驱动力，战略性地果断决策，有效进展企业组织与控制鼓励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。

一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业鼓励的主要对象。

3．操作层

操作层指在企业方案范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的鼓励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新鼓励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。转贴于中国论文下载中心在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界限，通过员工持股(ESOP)、经理层收购(MBO)等等途径，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的鼓励制度与方法。

二、制度安排与鼓励途径

根据经济学与管理学的鼓励理论研究成果，企业整体有效鼓励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿方案的制定等三种途径来实现。

1．产权合约

由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具鼓励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的鼓励对象是企业投资者，即权益层。这种鼓励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的鼓励。对这两个层面的鼓励是这样实现的：

首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经历等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效鼓励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业鼓励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权〞(ExecutiveStockOption，ESO)、“鼓励期权〞(IncentiveStockOption，ISO)；针对操作层的“员工持股方案〞(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以及经营管理层融资收购(management-buyout，MBO)等手段，其基本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，到达“持恒产者，有恒心〞的目的。

其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相别离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的鼓励。西方兴旺的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票方案(PhantomStockPlan)、股票增值权(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权构造的前提下比照产权鼓励模式设计的鼓励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权(PerformanceStockOption)，经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。

2．组织设计

相对于产权鼓励而言，组织鼓励是一种内部鼓励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织构造和生产组织模式几个方面进展组织鼓励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具鼓励意义的组织制度研究是关于“分享制〞的讨论，分享制是指在不改变产权构造的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而到达鼓励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的鼓励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织构造与生产组织模式两个方面来进展研究与讨论。

鼓励型组织构造创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀局部是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，局部是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的开展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进展削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔构造扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于鼓励与控制的实现。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当·斯密。亚当·斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。〞这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从鼓励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的本钱越来越大。伴随着知识成为社会经济开展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的开展战略，根据环境的开展战略来构建组织的构造，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织构造的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部构造等就是沿上述组织构造创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型构造基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进展统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进展互助的活动。转贴于中国论文下载中心://paper.studa.ch生产组织模式基于鼓励目标的创新。生产组织的鼓励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产本钱，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利·福特就曾说过：“我要的只两只手〞，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从基本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、本钱，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，鼓励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监视，不利于建立有效的员工鼓励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式〞，是应信息技术、新制造技术和生产方式的开展而产生的。团队生产的概念经历了三