设备安装施工组织方案【实用文档】doc

甘肃移动2021年设备安装基站机房设备安装施工投标文件山西长丰通信技术设备安装施工组织方案【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载

施工组织方案设备安装施工组织方案【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载根据移动基站硬件一体化施工的总体规划，结合通信技术长期参与移动公司网络工程的实践经验，我公司将对此项工程投入精良的施工技术力量、严格的工程管理以及有效的协调配合，并秉承一如继往的优良传统，为移动公司提供尽善尽美的优质服务。保证按时地完成此项工程施工任务。根据实际情况,针对工程施工组织、施工管理、文档管理、进度控制及进度计划、施工中的难点预见及处理措施、工程质量保证体系、安全及文明施工的措施等方面,制定以下施工组织方案。1。工程概况工程名称:基站硬件一体化施工。质量要求:合格。安全目标：不发生任何等级的安全责任事故，防止通信工程事故发生。1。1工程规模根据移工作计划安排。1。2施工依据工程实施应遵照工信部YD/T5174-2021《2GHzTD—SCDMA数字蜂窝移动通信网工程验收暂行规定》和YD/T5067—2005《900/1800MHzTDMA数字蜂窝移动通信网工程验收规范》执行。2．施工组织结构2。1项目组织结构图

2。2项目人员组织计划签订施工合同后三天内全部人员到位。2。1。1项目经理负责制根据移动通信基站工程的施工特点，通信技术在工程管理方面将采用项目经理负责制.设立专门的项目经理。在项目部建立完整的施工管理体系，使施工中及施工前后的每一个环节的实施都在管理体系的控制之中,杜绝管理上的漏洞。同时通信技术工程管理中心经理、项目部经理为该工程负责人，负责工程施工的组织和合同管理并配合建设单位进行工程协调工作.2。1。2质量检查和监督体系严格按照国家、信息产业部（或原邮电部）及GMCC颁布的施工规范、规程及安全操作规程施工。除了施工队在完成工程施工后必须对工程的施工质量进行自检外，项目部将制定详细的施工细则和质量管理办法,项目经理及质检员对整个工程的施工质量进行实时的监控，及时发现施工中存在的问题并采取相应的整改措施，保证优质地完成工程施工任务。2.1.3技术支持系统为保证顺利完成工程施工任务，通信技术以技术专家小组为中心，建立了技术支持系统。技术专家小组由经验丰富的无线支持专家、交换支持专家组成，这些专家都是长期从事各设备厂家及移动运营商的技术支持工作、十年以上通信工程施工经验、拥有建造师、工程师资格.2.1.4信息系统为加强公司与建设单位的沟通，及时掌握工程施工的全面情况,了解建设单位对工程施工的意见，我公司项目部经理及项目部经理将在整个施工期间定期向建设单位了解工程施工的实施情况，并随时接受建设单位提出的意见。对于建设单位提出的意见，项目经理将及时进行跟踪、处理并将结果反馈给建设单位。为保证信息沟通的及时性、准确性，将采有书面、、短信、邮件全方位进行。项目组设专职资料员对信息进行处理。2.2施工组织架构部门职责：2.2。1工程管理中心负责工程的宏观控制管理及组织策划.2。2.2项目部负责工程的具体实施。包括质量、进度控制,安全文明施工管理及对外关系的协调。2。2.3项目部负责收集、处理和反馈建设单位的意见;负责工程实施过程中的质量检查和质量监督。2。2。4技术专家小组负责技术支持保障及技术培训。

2.3岗位设置及职责岗位职责：2.3。1工程总负责人（经理）负责招投标相关事宜，负责总体施工方案的制定。负责整个工程合同的组织实施,并阶段性对合同的履行情况加以总结，报公司领导.协调公司内部各部门的配合工作，事先做好各地方人员调配工作.工程结束后拜会客户，对建设单位的意见和建议进行总结，向公司领导提交报告。2。3.2项目部（经理）负责项目的整体管理和协调.指派项目经理，并做好人员调配工作。做好项目经理，的职能分工,组织他们学习并深入了解各自职能，做好项目管理工作。建立高效的项目管理制度。组织进行检查，保证各地工程的顺利，按质按量完成。掌握各地工程进度，负责调度人手，解决项目经理，无法处理的问题。组织相关技术培训和技术交流。及时了解建设单位对工程施工的意见和要求，及时改进工作。项目评价。接受建设单位投诉,及时监督投诉的处理，并将处理结构反馈给建设单位。对建设单位负责，在工程施工期间，及时了解我公司的施工情况.2。3。3项目组(经理）负责本工程项目管理,做好后勤协调工作，保障施工顺畅开展。积极、主动与建设单位的工程管理人员联系，在工程开工前就工程的开展、流程等进行必要的沟通，并取得一致意见；在施工中,及时、虚心听取建设单位对我公司服务质量的意见。工程开工前与建设单位的工程管理人员和施工队沟通，确定进度计划和施工细则。组织相关技术人员认真学习设计文件，并做好开工的准备工作。按照进度计划和建设单位的指示安排施工队进场施工。工程施工过程中，与建设单位的工程管理人员随时沟通，了解建设单位的意见并及时回应，积极配合。对工程中发生的问题及时进行协调和处理，重大技术问题请求支持专家给予支持。按照施工进度计划控制施工进度,在施工进度出现偏差或由于其他原因需要调整时及时调派人手，保证工程进度。定期巡视施工现场,控制施工质量.发现出现质量问题，及时要求施工队进行整改。根据每月计划对仓库设备、材料进行核查，发现缺货少料情况上报建设单位。对分包单位施工质量把关。管理和监督工程文件的编写和归档，并对文档的完整性、真实性、有效性进行审核。考核专职资料员的工作和绩效。2。3.4专职资料员本工程根据建议方要求设立专职资料员，全程负责资料管理录入，在移动公司工建中心坐班，由项目经理负责考核.负责工程各项资料的整理出版.负责施工信息进行收集并报建设单位.2.3。5施工队长接受项目经理，分派任务，严格按照质量要求、进度要求进行施工.合理安排施工队员的工作任务,高效率、高质量的完成施工任务.遵守各项机房的规章制度，严格要求队员。随时检查施工队员的施工质量，对关键工序要严格把关，对工程质量负责.定期对施工工具、调测仪表、车辆状态进行检查，定期补充常用后备材料.按照文档要求，及时填写各类工程文档。保证安全文明施工。严格按照有关调测规程、技术指标,质量要求、进度要求进行基站调测。负责竣工文件原始资料的收集整理。2。3.6质监小组组长对项目部负责，对建设单位负责,在工程期间检查无线部的各项工作是否符合施工规范、质量要求、安全规定、文档填写要求。对每个地区基站的安装、调测进行QA抽查.2.3.7技术支持专家24小时提供远程技术支持。对于紧急情况，根据需要到现场解决问题.跟踪新技术，向工程技术人员及建设单位的工程管理人员提供新技术讲座。2.4工程项目管理规定第一条为了规范我公司工程项目建设程序，提高工程建设质量，最大限度地保护企业资产，保障公司股东合法权益，根据公司相关规定,结合我公司实际，制定本制度。第二条本制度所称工程项目是指公司根据经营生产的需要，自行或者委托进行建造工程项目的活动，主要包括新建、扩建、改建及大修理的项目.第三条新建、扩建、改建工程项目由技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析的前提下向总经理部提出工程项目申请报告；总经理部对该项目是否可行、投资概算是否明晰等进行审议后，决定是否报集团董事会审批；项目得到集团批准后，由技术部以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。第四条工程项目申请报告，至少应当包括以下资料：1、工程项目实施的必要性；2、工程项目实施的可行性分析；3、项目概况,主要包括项目名称、项目建设周期、投资概算、资金需求及来源分析、市场需求调查及前景预测、经济效益分析、结论及建议等内容；4、总经理办公会议认为必要的其他资料。第五条已批准实施的工程项目合同执行分级审批，即:1000万元（含）以上的工程项目合同由董事会审批，审批签字人为董事长或受权人。1000万元（不含）以下的工程项目合同审批按《经济合同管理制度》执行。第六条工程项目建设实行项目经理负责制。第七条新建的工程项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改建、扩建、改造的工程项目,原则上由竣工后的接管部门负责人担任项目经理.大修理项目由所在单位负责。第八条项目经理的岗位职责1、在分管副总经理的领导下,负责项目的计划、组织、协调和实施，对项目的进度、质量、资金、安全等负责；确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。2、主持项目招标，抓好合同管理，组织项目验收和结算工作.3、制定项目实施方案、实施进度表、月工程完成报表、年度完成工程报表等报总经理部。督促项目关系人整理各种相关文件.4、负责整个项目的协调工作。主持项目的工程例会和协调会,定期向总经理部汇报项目进度、资金、质量、安全。5、领导、安排、检查项目部各专业成员工作。6、组织制定、落实和修改工程项目内控管理制度。第九条重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过招标、议标等方式委托具有相应资质的单位进行编制。其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部,参照上述方式与相应的设计单位办理方案设计工作。一般来说，设计工作包括设计方案的优选、初步设计、施工图设计等工作。第十条在收到经讨论通过的设计方案和施工图后，由项目经理牵头,组织相关部门编制工程项目实施详细预算。在经批准的投资概算的基础上，工程部应当根据设计方案、施工图和施工方案，在30个工作日内编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单;根据设计施工图和具体方案编制设备设施清单；项目部设备组根据项目经理提供的设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。第十一条项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表后一周内完成审核汇总,计算工程项目预算总额。当工程项目预算总额超过批准概算的10％时，项目经理应当根据实际情况返回相应预算编制部门进行适当调整;当预算总额与批准的概算相比上下浮动10%以内时，项目经理应当在一周内交由技术部审核，并由技术部提交总经理部对工程项目预算进行审批。第十二条总经理部对工程项目总预算审议后，决定是否通过该预算。如果通过则将最终的预算报告提交集团公司审批，总经理部跟踪反馈审批意见。否则责成相关部门在一周工作日内对原预算进行调整，并重新加以审议、提交.项目预算一经批准，除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。第十三条项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、各专业人员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。项目一经批准，项目经理对工程项目实施的全过程负责。工程部负责设备采购、施工工期、质量、资金控制、安全。工程部负责对除设备以外工程物资的采购。财务部负责工程项目付款、整个项目的成本监测.第十四条工程物资的采购及承揽单位的选择严格执行《招标管理制度》；对采用议标形式确定的施工单位或物资的采购，需有请示报告并得到批准.工程部根据招标的结果及时向中标方下达中标通知书，并于一周内按照合同报批程序与中标方签订合同，否则因市场材料、物资的价格波动产生纠纷，或给公司带来损失，将追究当事人责任。对宣布中标的施工单位或供应商，拒绝签订合同的,除扣除投标保证金外,取消以后参加公司投标的资格.第十五条工程项目的合同种类包括工程设计合同、施工合同和工程物资采购合同。工程项目的合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面.其中工程施工合同的管理由工程部负责，工程物资的合同管理由工程部项目部负责.第十六条工程部根据招标通知、招标文件及投标书分别起草工程物资采购合同和工程设计、施工合同。合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，并符合招标文件要求。对于承包方自购的主要材料及设备，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料、设备相关质量标准且符合招标文件要求.质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义;应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的职责范围、承担的责任.第十七条工程项目合同经项目经理、分管副总经理、审计部门或总审计师审核后，由公司总经理或总经理委托人代表公司与中标方签订正式的合同.根据经工程部审核的工程物资需求计划按公司采购管理制度的相关规定办理工程物资的采购。第十八条合同签订后，相关职能部门要熟悉合同条款内容，加深对合同条款的理解，加强合同风险管理。第十九条公司对合同风险分类分部门管理：项目经理承担工程总成本风险管理，工程部承担工程质量、安全、进度风险管理,财务部承担付款风险管理,工程部承担工程物资成本风险管理。第二十条因客观原因（如扩大施工承包范围、工程变更等）造成合同不能满足执行需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目经理、分管副总经理、总经理批准后，工程部组织合同双方进行必要的补充.补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力。办理合同补充的程序及职责可参照第五章的相关规定执行.第二十一条合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的部门职责进行管理.工程部在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时，应及时向分管副总经理汇报，并与公司法律顾问沟通，理清事件的性质，严格区分是否属合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。合同执行过程中，因对方违约给我公司造成经济、质量、工期等损失的，工程部、应及时与相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。第二十二条工程项目档案包括：可研报告、初步设计、施工合同、工程物资采购合同、招标资料、竣工资料等.公司对工程项目合同进行分类、分档管理。合同签订后，工程部、物管部、财务部各保留正本一套，其余按《经济合同管理制度》分发,由工程部进行归档管理.工程项目合同档案在工程项目结束后一个月之内，由各相关部门整理成册后,按公司档案管理的相关规定向公司档案室移交.第二十三条工程用主要物资、设备由工程装备部负责采购。第二十四条项目预算审批后20个工作日内，工程部应当根据经批准的工程施工项目预算计算出主要材料耗用总量、材料的规格、预计单价；项目经理应当根据经批准的设备设施预算编制设备设施清单，包括数量、规格、预计单价、预计总额。项目经理编制的工程项目进度安排、实施方案应当明确规定物资供应的规格、质量及最迟到货时间.上述内容应当及时通报给财务部作为控制项目成本的依据。第二十五条每月初项目经理审阅由现场监理分解编制的月度工程物资需求计划并签署意见，工程部对其数量、规格的准确性进行审核无误签署意见后，递交给财务部根据公司的相关规定办理采购业务。第二十六条工程物资到货后的验收、取样、送检以及入库按《采购管理制度》、《物资管理暂行办法》等相关制度执行.第二十七条公司对非甲供材料的管理仅限于设计定位、质量控制管理。工程部应在施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量标准等。确定的主要非甲供材料规格、型号及质量标准亦是工程部及现场监理在施工时控制材料进场的控制标准。第二十八条施工图纸的管理是工程项目管理中的重要环节，为工程施工管理、竣工验收、日常维修等所必需，同时也是做好最终竣工结算的基础。第二十九条工程部接到设计单位送来的图纸应立即整理,编号和分发。第三十条工程竣工验收前，工程部召集设计方、监理方审核施工方绘制竣工图。一般少量的局部变更可在原图上更改；对局部更改可在图上增画大样图或部分更改图;对改动较大的部分要重新绘制。第三十一条对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。项目经理根据施工方提交的书面申请组织相关人员及时办理进度验收；验收合格后由现场监理、项目经理对分部、分项工程的规格、质量、工程量、制作工艺签署意见报由工程部备案；如果未达到规范，则应注明整改期限和措施。第三十二条对于重要的分部、分项工程，由工程部组织各专业组会同现场监理、项目经理按照施工规范验收,签认工程量、规格、质量；并报分管副总经理确认。其他项目进行不定期抽检,对抽检不合格项做出处理意见及抽检记录.第三十三条隐蔽工程验收必须在本工序完成、下一工序施工前进行，由项目管理人员和现场监理验收，并作好书面监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分,验收人以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。第三十四条工程结束或已投入试生产的项目，具备条件的按照《工程项目竣工验收管理规定》办理竣工验收。第三十五条工程部监测现场监理及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备.工程部应当督促现场监理做好施工中的质量检查,并与现场监理一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由项目经理组织相关职能部门进行调查处理。第三十六条工程部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题,并做好记录。在每周的工程例会上，由现场监理对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。第三十七条工程部督促施工方、现场监理及时报送有关工程建设的各种文件资料，由工程部专门人员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。对关键的设备安装和施工工序,由工程部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施,对各个环节实施连续的监控。第三十八条项目经理、设计单位、施工方可以提出工程变更。工程变更包括：设计变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的“新增内容”。原因:来自业主方对项目要求的修改、设计方由于业主要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求而产生的设计变更等。工程变更价款的确认执行《工程签证管理办法》。工程部应当及时汇总工程项目变更的批准情况，并以书面形式向总经理办公会议汇报变更事项对于批准的项目预算总额的影响。第三十九条工程部要严格执行合同，控制设计变更,防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。对于实际实施的任何未经批准的工程变更增加事项及违反合同的变更内容，工程部一律不得作为工程决算的依据；对于实际实施的未经批准的工程变更减少事项，工程部应当剔减工程造价。因实施未经批准的变更而产生的质量、安全风险“谁负责、谁承担”。第四十条工程成本控制目标确定后,相关职能部门(含项目专业组)对工程成本实施控制，财务部负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。项目专业组在工程实施过程中要严格按照合同和《资金支付管理规定》支付工程款或合同款，并对照工程资金预算每月进行汇总更新，杜绝单项工程或单位工程超预算。如确有某项超预算,要认真分析并逐级汇报，并按照《工程资金控制预案》采取措施，控制工程成本。第四十一条工程设计施工方案出台后，工程部组织技术、财务、审计等相关部门参加设计交底、设计方案的优化,经济可行性分析，指出与成本控制目标的偏差.第四十二条工程施工过程中，根据合同约定,工程部按照已完工程量及工程实际进度,分期实施工程进度计量，经批准的工程项目变更，及时编制工程进度计量累计工程量清单。分别向项目经理、分管副总经理、总经理提供。第四十三条工程实施过程中，工程部每月应编制一份工程资金预算表，年度完成工程报表。包括月、年实际发生的以及该项目自开始累计发生的工程资金(包括已经支付的工程价款、物资设备价款、已经履行但尚未支付的合同价款、经批准的工程项目变更价值等）、占投资预算的比率。实际工程成本与投资概算产生较大差异的应当分析原因.第四十四条工程竣工验收后，项目经理组织办理竣工结算和决算。其中,工程决算包括从筹划到竣工投产全过程的全部实际费用。工程项目的结算，执行《工程项目结算款审核暂行办法》。财务部提供工程项目累计发生的单项工程成本费用明细、已支付的工程款及尚未支付的款项等;工程部提供与工程项目有关的工程物资合同清单,列明已履行和未履行部分。工程部根据相关的数据编制竣工决算明细表.竣工决算应当符合财务核算的要求.第四十五条项目经理应当及时对项目的执行情况进行详细总结，包括进度、质量、造价等与原实施方案和概预算的差异及原因分析，项目实施的经验与不足,对项目团队成员和相关各职能部门的绩效考核结果,并向总经理部汇报。项目经理督促团队成员和施工单位做好竣工资料收集和管理，并及时整理相应的档案,分类装订成册,并于项目完结后的一个月之内移交到公司档案管理部门。项目经理应当督促相关人员对实际使用的财产物资编制详细的清单，落实责任人，并报物管部备案.第四十六条工程项目后评价，主要是指对技改项目在竣工投产后1年内，由项目部组织，对工程项目投资、工期、质量、和可行性研究报告确定的技术经济指标、经济效益目标等进行综合分析，评价项目实施是否达到预期效果。项目部组织对项目预期效果与实际指标的差异进行认真分析，制定改进的措施。第四十七条项目经理违反本制度,有下列行为之一的，需承担相应的责任:1、明示或者暗示现场监理同意施工单位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的。2、妨碍和阻挠监理人员正常开展监理工作的。3、施工单位发生较大的人身伤害事故的.4、发生工程质量事故或未按施工方案施工造成返工并给公司带来一定损失的。5、对项目管理人员因不按制度或程序操作以及工程施工过程中签证不实给公司造成损失的。第四十八条工程项目发生工期严重延误或者项目成本严重超过批准预算总额的，由分管副总经理组织相关人员对原因进行调查,并根据调查结果，分别追究有关责任人的责任。第四十九条本制度自批准之日起试行.

施工现场管理措施工程实施过程中，必须制订严密的环保措施,规范工地人员的行为，我公司经过多年的工程实践,制订了完善的工程环保措施，并将其纳入项目管理体系。现介绍如下:(1）划分责任区，由专人负责,四板一图齐全。(2）注意专业施工中的噪音处理，把噪音大的工种安排在白天施工.(3）增强法制观念，建立良好的施工秩序，抓施工队伍素质培养，保持施工现场的整洁卫生。（4）根据施工进度，及时调整施工现场，保持施工现场有序整洁。(5）按照总包划定的地块搭设各项临时设施，安装机具和堆放材料，各种材料堆放整齐。(6）现场料具库内外整洁，合理摆放，余料和容器及时收回。现场垃圾及时清理，集中处理。(7）干活脚下清，活完料净，工完场清。（8)所有施工人员佩戴施工证，在向操作人员进行质量、安全、进度交底的同时，还须向操作人员明确文明施工的要求，严禁野蛮施工。（9）施工现场、工棚、休息室、办公室保持环境清洁2。5施工组织管理模式及流程2.5。1业务前期阶段:公司在接到建设单位的工程任务单后,应按建设单位的要求,认真组织，精心安排，在规定的时间内，保证工程任务单的落实。有关人员在接到工程任务单后，以OA形式填写工程业务单(各部门将需要填写业务单的人员报工程部），填写内容包括项目名称(按任务单填写全称）、建设单位、项目地址、项目负责（建设单位）、联系、建设单位要求的开始时间和完成时间、业务部门、业务负责、填写人、工程估算及项目简介各项内容.填写完转本部门经理,不能实施的业务单,退回填写人，填写人补充后再报或销毁。部门经理审核无误后填写项目经理，并安排项目经理进行勘察、准备。财务部以工程业务单为发生勘察费的依据，对没有填写业务单的工程，财务部不予借支、报销勘察费.项目经理填写勘察预算有关内容,要求详细、全面的描述工程情况，为工程评估、立项提供依据，内容要体现工程量，项目经理要做初步预算（注明预估收入及支出）.公司大区经理进行工程评估，在工程评估内填写意见后转工程部备案，工程部结束流程。项目评价内要填写对该工程的意见，下一步实施的计划，准备情况，工程部依据工程业务单,结合填写的勘察预算内容，在审批工程项目预算时,安排勘察费用，没有填写工程业务单或勘察预算内容没有注明勘察费用的，项目预算内不批勘察费用。2.5.2项目立项与项目经理选拔：工程业务单审批后，决定该项目立项，安排项目经理竟聘，填写《项目经理竟聘单》，并公开进行项目经理竟聘。在竞聘项目经理时需填写《项目经理竟聘单》并写出书面材料交于公司，材料中必须体现项目预算、承包方法、工时评估等。公司将《项目经理竞聘单》与竞聘材料进行评议,并进行承包方法、项目预算、工时评估，根据竞聘条件选出相应结果.2。5.3项目经理实施阶段： 建设单位施工合同：公司对立项的工程确定项目经理后，与建设单位签订施工合同，合同由项目经理负责填写，同时项目经理填写工程部合同审批（合同作为附件），部门经理审核，转工程部评审，工程部评审后提交总经理审批，总经理审批后转总经办备案，总经办对合同统一分类,打印、盖章、分发、存档。总经办结束流程。施工队施工合同：项目经理推荐施工队，部门经理确定施工队并在施工合同审批后与施工队签订施工合同,施工合同一式三份（施工队一份、部门一份，财务一份)。施工合同审批由项目经理填写工程部合同审批（合同作为附件）,部门审核后转工程部评审，工程部评审后转交总经理审批，总经理审批后转总经办备案，总经办对合同统一分类,打印、盖章、分发、存档.总经办结束流程。设计资料会审：项目经理勘察结束,及时将勘察结果与建设单位和设计人员进行沟通，并对设计进行会审，确保设计能满足施工要求，在施工中出现的非我方原因造成的设计变更，需要增加的工程量和材料,由项目经理协调建设单位、设计部门或人员做设计变更。设计资料使用：项目经理从建设单位或设计单位取回的设计资料，应及时交到公司设计部门，由设计部门对设计资料进行存档保管，需要设计资料的人员从公司设计部门借阅、复印,设计部门做好资料的使用（包括借阅、复印）登记。需要施工图纸时，由设计部门复印、并在复印件上签字后分发,没有签字和自行复印的图纸为无效图纸，项目经理应保证施工图纸的有效性，施工图纸如有变更，项目经理要及时收回复印分发的施工图纸。项目经理根据设计资料，核实工程量，制定施工方案,确定工期，编制项目预算。项目预算：填写项目预算时按公司要求填写项目编码，项目编码要保证唯一，项目编码是财务部为项目建账的编码，各项目发生的费用,在借支、报销时均应注明项目编码及项目预算编号，项目依据填写工程业务单编号,施工内容要详细描述工程内容，施工内容是审核预算的主要依据，预估收入、支出及可控费用要属实、全面、精确。填写后转交部门经理审核,部门经理转交工程部审核,工程部依据工程业务单，结合项目经理勘察预算内容,根据最后确定的施工内容、工程量审核各项费用,工程部提交总经理批准，经总经理批准的项目预算通知财务部，财务部根据总经理批示的项目预算,将应支付施工队的施工费与项目预算可控费用根据工程需要下放各大区,将材料费用下放到工程部,由工程部安排处理。以上的费用由各分公司处理,但不能超过预算费用.各大区所产生的费用，应有财务部审核,但财务部应控制在批准的项目预算额度内实施，同时将项目预算转项目责任部门执行，项目责任部门在预算实施时安排人员对发生的费用在费用控制栏内进行实时登记，项目结束后,由责任部门将项目预算转工程部，工程部进行预算评价后结束流程。材料入库：项目经理根据设计资料，核实材料情况,填写并办理建设单位领料单，交材料管理人员领料,材料管理人员建账，办理甲供料入库手续。材料管理人员及时将领料情况反馈项目经理。没有材料管理人员的部门，由项目经理兼任。需要自购的材料，填写材料申请单，由部门经理审核后，转工程部审核，转材料中心办理，材料中心办理后，将申请单返回申请人，申请人结束流程。材料中心可根据具体情况，委托各分公司或大区项目经理负责办理。材料中心按工程部审核的结果办理自购料的入库。材料出库：项目经理根据实际施工要求和进度,开具领料单，由部门经理签字后，交材料人员办理,材料人员办理材料出库手续。材料管理人员做好原始单据的保管，原始单据的扫描件3个工作日内传工程部材料中心，库存(按自然月）情况每月5日前报工程部材料中心,材料中心将库存汇总后报财务部.项目实施：项目经理作为项目的第一责任人，全权负责项目的协调与管理.在具备开工的条件后，通知施工人员进场，做好进场时的质量，安全教育，做好进度管理和成本控制，协调有关单位，保证项目的顺利实施。同时项目经理填写项目施工单。项目施工单由项目经理填写后转部门审核，项目依据内填写项目编号，部门审核后转项目经理进行项目实施,项目经理在项目实施中要求完整填写项目实施内的各项内容，包括施工组织、施工计划、施工进度及施工变更。中途发生设计变更或工程更改，由各分公司或项目经理负责与甲方沟通，并填写《项目变更通知单》在项目施工完毕后和《施工队工程量表》、《材料平衡表》一并作为附件转材料部门进行材料平衡,材料部门平衡材料后转设计部门做项目竣工，竣工资料完成后，设计部门转项目经理进行项目的验收，审计工作，项目审计结束，将《审计报告》作为附件一并转工程部对项目评价.各部门在项目的各阶段认真填写工作内容,真实、完整记录施工过程.工程部在项目实施过程中，将委派自检小组对该工地的进度、安全、质量进行监督，填写《自检报告单》。为配合设计人员做竣工资料，施工人员应每天记录施工材料（如线长、所用材料等）并清楚地标注在图纸上，项目经理在工程竣工后督促施工队在三日内将竣工图纸交于设计中心做竣工图纸，其它本项目所有资料在项目完毕后，项目经理应交回工程部，存档保存。2.5.4验收与收尾阶段：工程竣工后，由各分公司组织自检组成员（业务、自检小组成员）先进行自检，若自检不合格，由项目经理督促施工人员进行整改,自检合格后，共同填写《自检报告单》，《自检报告单》交于工程部归档。并及时填写《完工通知单》上报建设单位，并由设计中心及时做《决算与竣工文件》与《验收报告》，由项目经理凭《验收报告》向建设单位提出验收申请并组织验收.由项目经理自检合格后，督促施工队提交《材料平衡表》（见附表），并负责退料工作。工程量确认：工程验收合格后,15日内由项目经理填写《工程量确认单》，报各分公司领导审批、后报工程部核实、财务部进行挂帐。审计完毕后，由项目经理提供奖金发放方法，报分公司领导审核后，后报工程部核对、总经理审批后，财务部进行发放.验收审计完毕后，将相应的验收文件与最终审计决算交于甲方，各分公司负责回款。验收报告与审计报告交工程部备案，工程部同时将审计报告转财务备案。项目在验收完毕后，在未交于维护部门前，售后工作由项目经理组织实施。3．施工准备由项目部项目经理负责对工程期间的进度、质量、服务等方面进行管理、监督控制；项目部为本次设备安装工程提供充足技术力量后备资源，同时解决工程期间突发事件和紧急增援。工程开工前，工程项目经理与建设单位制订工程进度计划后召开工程准备会，保证所有人员、车辆、工具、仪表等全部到位。预先确认施工时可能存在的问题,以便提前做好准备.在工程实施过程中，为确保施工质量和工程进度，工程项目经理采取以下措施对整体工程的施工进度、施工质量、施工安全及所有施工队伍进行管理。3.1施工进度的管理3.1。1施工进度的目标严格按照招标文件要求完成初步验收并交付正式使用，争取比标书要求提前完成。具体开工时间，以签订的施工合同要求为准。3.1.2组织措施本工程质量要求高，工期紧，为确保该项工程优质、安全如期完成，我们在领导力量配置，施工队伍选择，设备、材料采购及施工计划安排等方面做出了相应的措施。1)加强本工程领导力量，配备得力项目经理或有现场施工经验和管理能力的工程项目工程师担任现场施工负责人。2）配备具有丰富施工经验的施工队伍负责本工程施工。3)加强施工计划安排，为了保质、保量、保工期、安全地完成这一任务,本工程实行经济承包责任制，把施工人员的收入直接与工程质量，安全及施工进度挂钩，真正做到多劳多得，优质优价，充分调动全体施工人员的积极性.根据总工期要求,制定施工总进度控制计划,并在总进度计划的前提下制定出月计划，旬计划，周计划及每天的施工计划，目标层层分解，责任落实到人。4）设备、材料采购供应，严格按照施工进度计划要求及时进货，既要满足施工的要求,又不造成现场太多的积压。5）进度计划考核，进度计划考核是进度计划控制的关键步骤，在进度计划制定中，每个子系统的工作都已被细化到每一个具体的任务,并落实到每个负责人.在每个重要的工作阶段都设置一个阶段报告点，在报告点的时间点把实际进度与计划的进度进行比较，从而实现对智能化工程项目整体进度计划的考核，及决定是否采取必要的修正措施。3.1.3技术措施3。1。3.1与甲方的配合我方全面向甲方负责，并指派专人与甲方联络。按甲方的要求对整个工程进行管理，并负责在规定的时间内将系统按甲方规定的设计标准交付甲方使用.我方应及时向甲方汇报工程进行中出现的各项问题及处理过程，使甲方对工程进展情况了如指掌。我方应接受甲方委托的监理的监督.甲方为我方的施工提供必要的条件，并协调我方与其它工程单位的相互关系,使整个工程协调有序的进行.甲方应指派专门的工程联络人或监理与施工单位联络.我方视工程需要，有权要求甲方和工程监理召集有关方面协调各安装单位之间可能存在的问题.甲方应及时按合同规定支付各项费用。甲方应提供必要的文件、证明，以方便我方向有关部门办理各种手续。3.1.3。2工程实施与其它工程进度上的配合为了保证建设周期，本项目工程施工应与其它相关项目,在时间进度上要保证良好的配合。为了保证系统在施工过程中有条不紊地按一定顺序衔接进行下去，其中有一定的规律，我们必须加以注意和遵循。根据多年来在工程管理和工程施工方面的经验3。2施工质量的管理公司现行的质量体系是公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则，而针对工程实施的质量管理与保证体系是公司现行的质量体系的一个具体体现，因此，它必须与公司现行的质量体系保持一致。同时，结合工程具体需求,建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现.3.2。1质量职责分配质量体系组织成员质量职责项目经理对工程的质量负全面责任，确定各级人员质量职责，对工程中的重大质量事项组织研究并做出决策，提出质量要求。工程技术组对工程现场的实施质量从技术上负责。具体组织实施质量活动的开展；监督检查系统实施的质量情况；负责收集保存并适时向项目管理人员归档系统的设计和施工方面的技术资料及其他有关工程记录；对质保期服务质量负责;及时向项目经理汇报工程质量情况。质量管理组负责组织制订工程总体质量控制计划；负责工程质量方针和质量目标的贯彻落实;对工程各阶段、各环节质量进行监督管理；协助开展检验、测（调）试及验收工作;汇总并通报有关工程质量情况，对出现的质量问题坚持“四不放过”原则——即原因不清不放过，责任未落实不放过，问题示整改不入过，整改效果不合格不放过，并就工程质量有关事宜负责对外联络、协调、合作沟通工作，发现重大质量问题，及时向项目经理汇报。项目管理组负责从资源上为工程质量管理和保证提供必要条件，保证工程质量管理和工程质量验证活动所需资金在保证工程质量的前提下,做好工程投资和进度的控制管理工作，编制投资和进度控制计划;负责工程对外联络工作，组织进度协调会,确保工程进度。负责工程文档、技术资料的归档和管理，负责工程材料设备的采购，并确保材料设备的质量。3。2。2施工质量保证措施1)、加强技术管理,认真贯彻执行国家规定、操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术交底工作.2)、本工程设一名专职质检员，每个施工作业组设一名兼职质检员，负责本工程施工质量检查工作。3）、加强工序质量控制,各阶段每完成一道工序，专(兼）职质检员严格按照施工图纸及有关检查标准，进行施工质量验收，对不符合施工质量要求的,发出整改通知，直至通过工序验收为止，并作质检记录。4）、每完成一个阶段工作，自检合格后，请甲方及监理验收，并做好隐蔽工程验收记录.3.2.3工程施工过程的控制要点在工程施工过程中公司坚持全面质量管理方针，做到质量管理深入到全过程，有全员参加，开展全系统的质量管理工作.在施工过程中加强质量监控，由主管工程师负责质量检查，克服质量通病争创一次成优,我们的具体做法是：质量工作不得马虎，无论是工程技术人员、还是施工人员，若未按相关质量管理要求去完成工作，质量管理部门有权对之进行处罚。坚持对工程质量的“三检一评"制度,即加强施工过程中的“自检、互检和专业检查",并对单项工程进行质量评定。工程质量控制要形成完整的体系，不仅要有完整的流程，还要有严密的组织，贯穿从设计到竣工验收的整个过程，见《施工技术方案》.严格从原材料、设备入厂开始质量控制，进入现场的材料和设备的合格证及其质量证明必须齐全，符合设计要求方可使用，坚决杜绝不合格品进入施工现场。对施工质检过程中发现的质量问题决不放过，坚决返工。对出现质量事故要追究责任，并予以处罚。交工验收以甲乙双方合同规定的标准进行，我方质量保证承诺，在保修期内我方将全面为甲方服务。3。3材料、设备的管理3.3.1施工设备仪表的管理以上设备仪表由公司现场施工制定管理制度：现场库管员统一进行登记、签名并发放施工设备仪表器具;由工长负责定时检查，进行维修保养。做好施工设备仪表管理工作，有效的统筹管理方法使得施工可以顺利进行.3。3。1.1加强项目设备仪表的优化配置施工设备仪表进场前的计划分析，时间安排，方案比较，选择配置是项目施工中必不可少的一个重要环节.首先应按项目施工组织设计，依据工程量的大小,工期，决定所需设备规格型号、数量，编制适合该项目的机械使用计划和编排所需施工机械进出场的时间计划，做好施工设备总量、进度控制。根据企业自身特点,应本着“先调剂，后租赁”的原则，先将企业内部的，闲置设备仪表充分利用。不足部分和缺口设备，通过外部租赁市场租用。项目施工对设备的选择性较强，在选择设备的配置上精打细算,力求少而精。做到生产上适用,技术性能先进，安全可靠，设备状况稳定,经济合理。3。3.1.2加强设备仪表在项目的使用管理施工项目设备仪表的使用管理,应形成科学、有序的管理体系.使人机管理,维修使用，竞赛考评，信息反馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。设备仪表管理的基础工作来自项目，设备管理的重心应放在项目。设备仪表出租单位应加强对项目使用设备的经常性监督检查和人员考核。项目应确定分管机械设备仪表的领导。设置适应项目施工所需的设备仪表管理岗位,配备专业技术人员，加强机操人员的技能、职责和安全教育。机操人员应服从项目的统一指挥,履行岗位职责，树立为施工现场服好务的思想。综上所述，项目中加强设备仪表生产要素的优化配置，使用管理,成本核算,指标考核。一方面可以相互协调,有机结合,共同完成项目的预期目标。另一方面可以促进设备与项目的两者管理效益的共同提高，这是加强项目施工设备有效管理、提高经济效益的根本保证和有效途径。3.3.2材料管理认真执行安全生产的规章制度和防火规定。根据施工组识设计和材料预算制度实施采购计划，确保工程进度。熟悉图纸，对施工材料做到心中有数，进料应和进度同步跟上.对所购材料、设备的质量、规格、型号必须符合设计要求。由于采购、保管原因而影响工程质量或造成质安事故，承担经济、法律责任。负责向资料员提供材料质保资料.负责建立材料管理制度，做到分类保管，对易燃易爆物品专地隔离存放，严格进出料管理，建立材料帐册。负责组织仓库值勤，设置防火防盗设施,禁止在仓库内吸烟聚会娱乐。负责按规定及时采购发放劳保用品.施工用材料工具签发领料单，凭单发料，由领料人签认，材料拿出工地必须经项目经理签发。4．施工总体计划4.1工程进度根据本工程的特点和工作量，在保证施工质量的前提下，尽量缩短施工工期，由项目经理和工程技术人员的仔细研究和分析，制定施工进度计划。4.1.1各类基站施工计划工程开工前，项目经理应熟悉该工程的合同及设计文件，了解建设单位对工程施工的具体的工艺和进度要求以及在工程管理上如何协调配合.协助和参与建设单位定期召开的工程协调会,总结工程进展情况，针对施工中发现的问题落实解决办法；根据工程的不同内容、规模以及建设单位的有关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站的施工制订相应的计划和措施：1）扩容站 扩容站涉及停闭站的影响问题，为了保障扩容站在用设备正常工作，施工队按建设单位的进度要求制订扩容站具体细致的施工进度计划并提前递交网维部门,经核准后方可进场施工.施工队进场后首先与监控中心对设备状态确认，并在机房记录本上详细登记在用设备的工作状态,同时施工过程中密切注意在用设备的运行情况，施工完毕后再与监控中心对设备状态并确认工作正常后方可离场。在配套完备条件下，施工队可以在一天时间内完成一个扩容站的安装测试开通，扩容站停机调测需至少提前一天通知随工与BSC联系作准备,一般情况必须提前一个星期做好计划并提交网维部门审批.扩容站的停闭严格按移动公司的时限进行，遇到时限内无法完成必须马上恢复原来容量开通,待下次安排时间再进行停闭测试开通。2）新建站对于新建基站,施工队施工前将对机房的安装条件确认(如电力、装修、负荷承受力等）、设备的清点签收以及施工基站所需材料的数量及时向项目经理报告，作为工作报告的内容，对存在的问题将马上向建设单位工程管理部门汇报.施工队在安装过程中认真填写《施工日志》,对施工过程中存在的问题详细记录，并由项目经理负责审核.通常情况下,一支施工队可以在二到三天时间内完成一个新建站的安装.特殊情况可调整施工力量一天完成.工程期间主动积极配合建设单位进行相关建设工作，如工程期间需进行设备调整，义务按建设单位的调整方案配合建设单位完成.3）搬迁站对于搬迁站，项目经理在施工前必须对施工现场进行踩点,预先估计施工困难，提前做好准备，并核对传输已通；开工前必须根据各地要求制定书面施工计划，提交建设单位当地技术部同意方可开工.根据建设单位的搬迁时限要求，我方将制订对每个搬迁站的详尽搬迁计划,并投入施工力量保证在最短时限或移动局方要求的时限完成紧急搬迁任务。若需要安装临时备用站时，我施工队搬迁前负责临时设备的安装和加电并派技术人员协助开通。4。2工程质量目标为了保证把本工程做成一个优良工程，我们提出：在施工过程中，以目标管理统揽全面，以经济承包为杠杆，以全面推广应用ISO9001国际质量标准为手段，开展质量评比管理工作，将工程质量总目标分解成工程分目标，并具体落实到人。4.3生产要素的配备4.3.1投入人员数量根据移基站工程的工作量，通信技术组织了156名工程管理和施工人员参与本工程的施工，具体安排如下（详见施工架构图）：序号岗位人数(人)备注1工程总负责人1工程设计中心经理2工程负责人2项目部经理3工程项目经理104质监小组105支持人员106施工队长237施工队员698后勤人员209运输小组10合计1564。3。2施工车辆配置序号车辆类型数量（部)用途1轿车2指挥车2施工车辆30施工队施工用车,含材料运输4.3。3仪表及工具配置仪表配置序号名称数量（台）1手提电脑202SiteMaster天馈线测试仪103地阻测试仪104测试20办公设备配置序号名称数量（台）1台式电脑62办公33机24打印机3工具配置每支施工队均配置完整的拆装施工工具。基站安装施工队工具基本配置表序号工具名数量序号工具名数量1冲击钻2把30开口板手12-142把2手枪钻（大、小）各1把31开口板手17—192把3切割机1台32开口板手20-222把4压线钳1把33开口板手22-242把5小电焊机1套34开口板手132把6切割机1套35梅花板手17-192把7做馈线头专用工具1套36梅花板手20—222把8剪线钳1把37梅花板手22-242把9活动板手（大、中）各2把38冲击钻嘴6mm²2支10斜口剪2把39冲击钻嘴8mm²2支11虎口钳2把40冲击钻嘴12mm²2支12尖嘴钳2把41冲击钻嘴14mm²2支13鳄鱼钳1把42冲击钻嘴20mm²2支14铝合金人字梯2把43枪钻嘴10mm²2支15内六角1套44枪钻嘴12mm²2支16钢锯2把45枪钻嘴14mm²2支175米电源拖板1个46枪钻嘴20mm²2支18铁锤2把47玻璃枪1把19水平尺2把4850米粗麻绳2条2030米卷尺1把49安全装备6套21下倾角测量尺1把50铅笔2支22指南针1把51棉纱手袜2打23液晶万用表2部52砂轮锯片4片24裁纸刀3把53帆布书包3个25定滑轮1副54工具箱2个26十字批（大、小)2把5527一字批（大、中、小)2套5628吸尘器1台5729清洁工具1套584。4施工总进度计划表根据建设方工作计划另行拟定。4。5工程前期准备4.5.1编写计划工程项目经理应预先熟悉该工程的合同及设计文件,了解建设单位对工程施工的具体的工艺和进度要求以及在工程管理上如何协调配合。工程项目经理协助和参与建设单位定期召开的工程协调会，总结工程进展情况，针对施工中发现的问题落实解决办法。工程项目经理根据移无线工程工作量制定项目总体计划。工程项目经理根据工程的不同内容、规模以及建设单位的有关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站的施工制订相应的计划和措施.4。5。2制定施工规范细则工程开工时，工程项目经理必须带领施工队安装二到三个各类型标准站，然后通知建设单位及监理进行工程质量检查，并就施工规范细则征求建设单位意见。对照省移动公司的安装规范及监理制定的无线设备质量评分考核办法、设备厂家基站安装规范以及建设单位意见,制定出本项工程具体实施的施工规范细则，以书面的形式报公司项目部和建设单位。施工过程中施工队以施工规范细则为准则进行施工。4.5。3施工前培训工程开工前,组织施工队参观学习安装的标准站。组织参加该项目的施工人员认真学习施工管理细则、各项规范要求、机房安全规定和项目部制定的实施方案.组织调测人员认真学习无线基站工程测试步骤、施工管理细则、各项规范要求、机房安全规定和项目部制定的实施方案。4。5。4安装标准站工程开工时，工程项目经理必须带领施工队安装二到三个标准站,严格按照省移动公司发布的基站安装规范及移的相关要求进行施工.标准站施工完毕后,通知建设单位及监理进行工程质量检查.并对发现问题进行整改。组织施工队参观标准站并现场就施工规范、施工细则及施工工艺进行学习.

工程项目启动任命工程负责人发出项目任务书工程室确认工程任务工程项目启动任命工程负责人发出项目任务书工程室确认工程任务任命项目经理编写《项目实施计划书》指派工程技术人员机房环境勘查参加设计会审开工准备情况确认提交开工报告提交施工进度计划施工前培训安装标准站开工动员会合同签订，项目启动。公司任命工程负责人。由工程负责人向职能部门发出项目任务书：包含质量要求、工期要求、项目内容、项目优秀和合格定义。项目部收到项目任务书，明确工程项目，任命项目经理。项目经理根据项目大小，确定人员要求、车辆要求、工具要求等其他配套要求。向公司各职能部门提交报告。根据项目部下达的合同技术部分要求，由项目经理组织编写《项目实施计划书》，明确详细工作内容、施工要求、规范、安全规程、文档要求、工期进度安排、人员安排、施工检查方法和人员、各方联系方法。项目经理、施工队长共同参加设计会审，并提出修正意见。由项目经理、施工队长和建设单位的工程管理人员对设备到货情况、机房配套条件准备情况确认。提交《开工准备情况表》，与建设单位商定进度计划。施工前组织技术人员进行技术、施工规范等培训。安装标准示范站并组织施工队学习。项目经理按相关规范及建设单位意见制定施工细则。施工队在开工前完成各类资料收集、整理，包括安装规范、工具设备的准备工作。在开工前十天，项目经理提交开工报告和我方施工进度计划。所有该项目人员在出发前开项目动员会，由项目经理讲解工程内容、进度、施工规范、安全规程、设计文件、文档要求、检查方法、奖惩措施；做好安全、文明施工教育；施工队的人员安排，分工安排。施工前期准备阶段流程图管理工作工程前期准备阶段进入工程实施阶段制定施工细则，完成各种安装工具、资料准备规范的准备。4.6工程实施流程图4.6。1工程实施4。6。1.1与建设单位协调沟通只有和建设单位协调沟通好各种关系，了解建设单位工程管理部门对施工管理方面的具体要求，才能使工程顺利的开展.工程项目经理必须与建设单位保持紧密的接触，开工前了解建设单位对施工进度、施工规范、协调配合及施工管理等方面的最新要求，配合建设单位对施工要求等方面做出合理的安排.在工程期间，工程项目经理定期召开工程小结会，针对施工中存在的具体问题制定相应的措施及解决办法，并邀请建设单位参加以助于加强沟通及协调管理。建设单位每下达一个施工任务,工程项目经理将在最快时间内做出相应的工作安排。并以书面形式向建设单位汇报。施工期间工程项目经理每周周五下午以书面形式或E—MAILL形式向建设单位工程管理人员汇报本周的施工情况、施工进度和下周施工计划，让建设单位充分了解工程实施情况及下周施工计划。在施工繁忙时期工程项目经理将每天以书面形式或E-MAILL形式向建设单位汇报施工情况及工作安排.工程项目经理每月月底向建设单位书面总结当月施工情况及下月施工计划。及时与建设单位管理人员沟通，了解建设单位在总体工程进度上的重点和安排，合理调整施工计划，避免因此而引起的资源不足，影响工程进度。施工队必须服从建设单位所派驻的随工人员的安排指挥与现场监督.积极配合监理单位的工作，按照监理单位的要求及时提交各种监理表格。接受监理单位的监督和指导。4.6.1。2开箱验货工程项目经理参与、协助建设单位组织的开箱验货工作.施工队施工前根据设计图纸清点已到基站的设备数量，设备出现缺漏立即反映给随工，由监理认可后将设备名及数量填入《基站材料清单》到仓库领取。4.6。1.3质量检查工程期间相关部门将对每个基站施工现场进行3级检查，了解施工情况,抓好施工质量。对发现的问题及时通知施工队限期整改,并将情况以书面形式报无线项目经理。如有出现施工质量没有符合施工规范的要求,项目经理、监理,有权将施工队停工.同时配合质监室做好所辖地区的质量检查及质量跟踪。4。6。1.4做好施工记录工作施工期间，项目经理必须督促施工队长做好工程施工记录及填写各种质量跟踪表格.施工日志是基站安装过程中施工队长对基站安装过程中相关事项的原始记录，包括施工工期、施工现场条件、设计变更情况、设备安装情况、施工中出现的问题及解决办法、工程质量自检情况等。施工日志是工程施工情况的最原始资料，也是竣工的资料出版的依据。4.6。2工程变更管理工程开工前，项目经理应了解建设单位对工程设计变更的要求情况，并对施工队落实设计变更管理要求及相关事项。在施工过程中，施工队将严格按照设计文件施工，发现设计文件有错漏或严重不合理的地方，必须第一时间通知项目经理，由项目经理立即填写《工程设计变更单》并附图与建设单位反映，征得建设单位书面同意后或现场商定修改方案方可进行施工.同时施工队应详细填写工程设计变更情况，画出变更后的草图，以E—MAIL或的书面形式递交给建设单位.以便设计院重新出图。

工程设计变更管理流程4.6.3技术保证措施施工前对施工人员进行相关规范、技术流程、管理流程等相关内容进行培训,提高施工人员的综合素质。施工前组织参加该项目的技术人员认真学习工程施工、调测规范、施工管理细则、各项规范要求、机房安全规定和项目部制定的实施方案。配合建设单位做好设计会审，及时向建设单位反映设计变更意见。项目部为一线施工人员提供技术支持;施工队在施工中遇到技术难点及时寻求高一级技术支持。项目经理及时将本地区发生的问题及其解决方法汇总到工程总负责人处，通过公司OA系统，及时发布，为其他地区解决同类问题缩短时间.项目部定期召集各地区技术人员召开技术交流会，交流在工作过程中遇到的各类技术难题,为以后其他技术人员遇到同类问题缩短解决时间.

4。7施工难点、重点的技术措施序号施工难点处理措施1由于机房有多种配套工程，进场施工单位较多，对已安装设备的施工工艺及机房环境造成一定的影响。施工队在工程验收前按照验收规范对机房内的所有设备及环境卫生进行全面整理,确保能优质地交付使用.2租房站基站装修为分包单位施工.项目部加强对分包单位施工质量、施工进度、材料的管理。3由于该工程涉及较多的新建站，机房前期配套工程建设进度会造成一定影响.准备1名以上熟悉机房前期配套工程建设的协调人员；主要负责配合甲方进行机房前期配套工程协调管理、竣工资料整理和工程期间带人上站等工作。4移动公司对工程进度要求高项目部为工程项目部提供足够的施工资源,施工队采用较灵活方式施工，保证质量前提下保证进度。5建设单位的网络质量一直保持较高水平，任何通信事故都会对建设单位的信誉造成很大的影响。我们制定了完善的技术保障办法,在新建基站设备开通后进行网络测试,并立即与网络部确认设备运行状况，确保设备运行正常。6移动基站工程工作涉及面很广，关系复杂。经常同设备厂家，尤其是设备、电源设备厂家保持密切联系，提高坏件返修速度，尽快解决基站故障.7基站业主对辐射问题的恐惧心理与基站机房所在地的业主保持良好关系，免费派发移动公司提供的宣传资料（如网络辐射不影响健康等）,正确引导业主认识网络建设所涉及到的敏感问题。8施工时由于对业主会造成一定的影响，可能会发生业主阻挠情况。不跟业主争执，耐心解释，在不影响进度的前提下修改施工计划或施工时间。9工程具有长期性、连续性的特点项目部员工本着不怕苦不怕累、努力工作的主人翁精神,积极地面对困难，克服困难,设立机动抢修队及技术支持中心，合理调配资源，保证工作顺利开展。4.8验收阶段工程施工过程中涉及的所有文档均是工程进度、质量等得到保证的基本要素。文档填写必须做到完整、准确、及时.要求每道工序的负责人现场认真填写相关表格并签名，所有文档最后由项目经理确认后归档。施工流程中要求上报建设单位的所有文档由项目经理存档后上报给建设单位。竣工资料相关原始资料由项目经理送交公司后勤组整理出版竣工资料。基站安装记录安装记录是基站安装过程中施工队长对基站安装过程中相关事项的原始记录，包括施工工期、施工现场条件、设计变更情况、设备安装情况、施工中出现的问题及解决、工程质量自检情况等。安装记录是工程施工情况的最原始资料，也是竣工的资料出版的依据。基站安装记录要求施工队长现场如实、完整填写后交由地区负责人存档，并送后勤部门输入电脑存档和出版竣工文件。测试记录基站测试记录由基站测试技术人员在测试过程中现场如实填写相关测试结果，测试完成后由建设单位工程主管签名确认，并以电子文档存档.项目经理负责测试记录的最后审核工作，以保证测试记录的完整性和准确性。测试记录最后由项目经理存档并交由后勤部门出版竣工文件。质检表格质检表格由质检人员质检时，现场记录工程施工存在问题,认真评分。在对基站进行质检后,质检人员及时将质检表格送交质监小组审核并对施工人员做出奖惩意见后交由地区项目部对基站存在的问题进行及时的整改。质检表格由后勤部门最后保管,并落实奖惩事宜。资产统计表调测技术人员将严格按照移公司的资产统计内容及要求，对每个站现场登记并真实填写资产统计表（电子文档），统一交项目部后勤组合成出版。竣工资料严格按照移公司的要求及规范样本出版初验和终验竣工文件。随工完成竣工文件,随工办理工程签证，杜绝补记录的现象。工程中注意文件资料的收集工作，采用四级检查方法，保证正确性.所有竣工资料都采用电子存档并打印出版成册.电子文档刻录光盘存档。5。施工进度保证措施按建设单位的要求提供工程进度统计表,严格按照建设单位制定的施工计划施工，并根据建设单位对施工进度的要求,对所辖各施工队进行合理安排调配,以保证按质按时完成施工任务。根据工程的不同内容、规模以及建设单位的有关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站的施工制订相应的计划和措施。施工期间项目经理每周周五下午以书面形式或E-MAILL形式向建设单位工程管理人员汇报本周的施工情况、施工进度和下周施工计划,让建设单位充分了解本周工程实施情况及下周施工计划.项目经理每月月底向建设单位书面总结当月施工情况及下月施工计划.项目经理在施工期间配合移动仓管部门对设备及安装材料配件等的库存定期进行清点，提前做好须添补的材料准备,保证施工进度。施工过程中发生进度拖延，项目经理需向项目部经理报告,项目部将立即抽调后备力量。保证按进度计划完成。因不可抗力造成进度延误，除以书面形式向建设单位汇报详细情况及原因外，还将尽快采取补救措施。5.1技术保证措施施工前对施工人员进行相关规范、技术流程、管理流程等相关内容进行培训，提高施工人员的综合素质.配合建设单位做好设计会审，及时向建设单位反映设计变更意见。对施工中遇到的技术难点及时寻求高一级技术支持。项目经理及时将本工程发生的问题及其解决方法汇总到项目部及工程总负责人处，通过公司OA系统，及时发布,为其他地区解决同类问题缩短时间.5。2进度管理保证措施加强进度控制管理，明确施工中每个环节,制订以下管理保证流程：

5.3进度纠正措施对已经发生影响工程进度的事件及时向项目经理汇报，采取补救措施.各级管理人员在工作检查中发现某道工序由延误工期的现象，应及时采取补救措施，如增派人手等.如由于设备到货或传输调度等非我方原因造成工期延误,配合建设单位做好工期调整,并保证人手。6．施工质量保证体系质量是工程的生命线，完善、可靠的质量保证体系是工程顺利完成的根本保证.一贯推崇这种严谨的、科学的管理理念,为此，公司建立符合ISO9002国际标准的直观有效的质量保证体系.6.1质量保证难点分析由于本期工程时间跨度长、涉及新建站工程量大的特点和工程施工本身的工作内容，我公司认为本期施工的质量保证的关键是：保证施工队伍的高素质和稳定性对工程施工进行有效的质量检查、监督和控制以及保证项目管理的积极、高效、有序性针对这三个关键,我公司制定了以下措施:6。2保证施工队伍高素质和稳定性的措施提供高水平的专家小组和施工队伍技术专家具有10年以上相关工作经验。长期参加通信网工程调测、维护、软件升版、技术支持等工作，对紧急故障处理有丰富的经验，熟悉交换机软件，并能通过软件追踪的手段分析和解决疑难问题。保证在扩容局紧急故障支持、搬迁局方案制定方面提供强有力的高级技术支持.项目经理不仅有出色的技术水平,负责过多个地区的大型工程项目建设，而且有良好的项目管理经验和客户沟通能力，拥有项目经理资质。施工队长、施工技术工人都有长期从事通信工程经历，具有很强的通信工程施工能力和技能。按照的规章制度，所有技术人员在正式聘岗前都要接受公司内部的上岗教育，建立良好的服务意识、吃苦耐劳的工作态度、认真严谨的工作作风，并且通过上岗考试才能予以聘岗。组织参加该项目的技术人员认真学习施工管理细则、各项规范要求、机房安全规定和我公司制定的实施方案，明确工作流程和所有需要填写的书面文档，并通过考试方式保证所有参加人员深入理解工程实施的流程和要求，严格按照实施方案执行。施工队伍相对稳定,单项工作专人负责,中间不更换人员。定期考核技术人员水平,考核成绩与绩效考评收入挂钩.由于项目部技术人员水平不够而被建设单位投诉的，一方面应建设单位要求撤换技术人员，另一方面,被投诉的技术人员要向项目部提交书面报告，同时作为绩效考评的参考。6.3对工程施工进行有效的质量检查、监督和控制项目质检体系针对本期工程的特点，设置了三级检查制度的项目质检体系第一级队内检查：由施工队长每天对队员的工作进行检查,对不合格工作发出《不合格处理单》，并对施工队员的当月考评提出意见。第二级项目经理检查:由项目经理对各施工队进行工作检查，对不合格工作发出《不合格处理单》，对施工队长的当月考评提出意见。第三级项目部质监小组检查：由项目部对各施工队进行全面的工作检查,对不合格工作发出《不合格处理单》，对项目经理的当月考评提出意见.顺畅的投诉、质量反馈途径接受客户监督：通过投诉、E-MAIL、项目部经理拜访等途径随时接受客户的监督和投诉.对不合格工作发出《不合格处理单》，并与相关责任人的当月考评挂钩.质量反馈:所有投诉和《不合格处理单》都汇总到责任部门经理处,由责任部室组织相关责任人进行整改，对客户投诉及时反馈。奖惩分明对于收到两次以上（包含两次）一般不合格的责任人,其当月考评下降一个等级；对于收到严重不合格的责任人,其当月考评在D以下；对于造成严重不合格且对公司声誉造成影响或造成经济损失的责任人，其当月考评为E;对受到建设单位表扬，工作表现优秀的员工当月考评为B；对在工作中有突出表现和创新、为公司创造利益的员工当月考评为A。项目经理与建设单位的工程管理人员沟通协调,及时对建设单位的需求做出回应。如由于项目经理未能做好积极的沟通协调工作而遭到建设单位投诉的,其当月考评为降一级，另外必须向项目部经理提交书面

工程服务质量调查表尊敬的客户：为了更好地提高我们的施工质量和服务水平，请你在百忙之中抽点时间对近期在工程施工中的表现做一个真实的评价。您对工程进度是否满意________A、满意B、较满意C、不满意工作（工程）质量________A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差安装施工人员技术水平______A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差施工及管理人员工作态度,配合协作程度_______A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差公司员工的服务意识_______A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差对所出现问题的判断________A、很准确B、较准确C、一般D、有些偏差E、完全失误处理问题的反应速度_______A、很快B、较快C、一般D、较慢E、很慢处理故障能力A、很强B、较强C、一般D、较差E、很差各类报表的上交时间________A、提前B、准时C、较慢D、很慢各类报表的填写质量________A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差公司工程队进场或退场时通知相关部门的负责人________A、每次都做到B、有时做到C、从未做到公司工程队完工退场时，现场清理工作做得________A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差与客户(用户）沟通情况________A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差对客户意见、要求的反馈________A、很快B、较快C、一般D、很慢E、漠视其他方面的意见及建议建设单位：调查月份:__

7．安全及文明施工保证措施7。1文明施工措施工程施工现场点多面广，机房所处环境各异,施工队施工时的文明程度也代表了移动公司的形象，在施工过程及处理问题时必须以维护建设单位利益出发，遵守公共秩序，爱护公共设施，与各业主协调、沟通好关系。遵守机房规章制度，作文明施工的表率。我方在施工期间将采取有效措施保护施工现场建筑物、照明及空调设施、施工用工具、需安装设备及已完成工程成品等。因保管不善或施工失误给建设单位造成损失的，由我方承担责任及所发生的费用。绝对服从建设单位对施工现场出入、噪音等管理的要求.施工注意文明礼貌，严禁与业主发生争端。施工时如影响到业主或其他人员，将做好解释工作，协调好各方面关系。如遇施工现场有多个施工队同时进场施工，我方将积极主动配合建设单位的现场调度。保证施工现场的整洁卫生及环境要求，每天离场前须清理工程余料及工程产生的各种垃圾。妥善协调好与相关单位之间的关系，并对相关单位的合理要求给予积极的配合，积极主动、准确迅速地协调处理工程过程中存在地问题。严禁工程人员参与非法活动，严禁打架斗殴.7。2人员与网络安全施工项目部制定了安全管理制度和详细的安全保障措施并落实了各级管理人员安全生产目标责任制,以“谁主管，谁负责”为原则，签订了《安全责任书》，层层把关，确保安全及文明施工。保证施工过程中保证不发生任何安全责任事故.7.2。1安全生产管理办法1)树立安全生产指导思想为了建立健全公司安全生产自我约束机制，加强对职工的安全生产的理念教育,以遏制和减少重大通信事故及伤亡事故为重点，强化安全生产法制建设，树立“安全第一、预防为主”的思想。2）完善安全生产管理体系首先建立公司内部的安全生产管理机制及管理体制，明确管理层次、设置必要的管理机构和合理配置专业人员；安全生产管理体系应由决策层、管理层和执行层三个层次组成，决策层对公司的固有危险具有定量认识,掌握各种事故隐患的分布情况,对于出现的事故隐患和发生的事故及时做出治理和处理的决策。各职能部门作为安