研发项目管理过程中的常见问题及解决方案

研发项目管理过程中的常见问题及解决方案1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变.完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务在此背景下，中华一博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法.一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在的问题也多种多样,但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题：1。 研发战略*缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准大缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理*重视产品开发，但是忽视研发平台构造2。 流程管理*经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义,导致管理失控，或者效率降低*各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失大流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下*支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时*对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，*缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统大没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱*没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度大缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止3。 项目组织模式大没有全过程的负责人，或负责人不能协调项目所需的人、财、物*在采用矩阵式项目组织模式时，部门经理和项目经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制4。 人员管理大项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目管理知识和技能*一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高*项目组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求大绩效考核机制不能激励骨干技术人员5。 知识管理大没有知识管理机制，无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求容易导致重复开发*缺乏知识产权管理概念和管理体系，尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理*知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生6。 资金管理大项目预算不规范、不准确，不能作为项目控制的有效工具大过于追求技术的先进性,忽略研发成本*成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本大缺乏阶段性成本控制制度，项目预算超支现象普遍大缺乏对项目组的财务绩效考核指标，项目组不重视成本控制7。 项目绩效评价大缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致*绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观大绩效评价指标体系中缺乏经济指标大绩效评价指标体系中缺乏过程性指标*绩效评价指标体系中定量指标过少*绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动大绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法、项目选择标准的调整中上述问题，往往会导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严重、研发成本居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭.二、中华一博略咨询的研发项目管理体系中华一博略咨询参考国外研发项目管理体系，结合多个科研机构管理咨询项目经验，开发出了包含研发战略、流程管理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发项目管理体系。该体系的主要框架如下图1所示：图1：研发项目管理体系1。 研发战略研发战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发战略时，除了要明确较长时间内（通常是3—5年）的研发战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响2。 流程管理流程体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险.例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串形流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。研发项目管理流程体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素,以保证对项目管理的全面和系统。如下图2所示：图2：项目管理生命周期的主要管理要素此外,为保证流程体系的有效运作，研发项目管理流程体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价.如下图3所示：图3：规范化、结构化的流程体系3。组织和资源保证研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理的重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量.尤其是项目的组织模式，它是影响项目运作效率的重要因素一直是科研机构关注的重点.科研项目的组织模式主要有线性（职能）式、工作组式、矩阵式三种典型的模角如下图4所示）.不同的项目组织模式具有不同的特点，在项目的管理难度、运作效率和人才培养效率方面有较大区别，并不能简单的判断孰优孰劣。因此，不同的科研机构必须在对项目、机构特性、企业文化等方面的详尽进行分析的基础上来选择其合适的项目组织模式。图4：典型的研发项目组织模式项目绩效评价项目绩效评价是研发项目管理的主要工具，并能通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。例如，当某一时期科研机构研发项目的绩效数据普遍出现了较大波动，即可作为预警信号，须分析市场环境是否发生了变化，项目选择和评价体系是否有重大缺陷，项目管理体系是否有重大缺陷等。因此，项目绩效评价指标的设计具有重要的影响。研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发战略为出发点，充分考虑项目特性、项目的组织模式等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标，如下图5所示：图5:研发项目的绩效评价指标三、中华一博略咨询研发项目管理咨询实施步骤第一步：内部诊断。通过访谈、调查问卷及要求客户提供资料等手段搜集资料，全面了解客户研发项目管理现状.分析确定客户研发项目管理现状与最佳实践存在的差距及问题并确定进行研发项目管理体系设计的原则。第二步:方案设计。在内部诊断基础上，根据客户研发业务特点，按照下述步骤设计研发项目管理体系：明晰研发战略、制定项目选择标准、设计流程管理体系、设计项目组织模式和资源保证体系、设计项目绩效评价体系中华一博略咨询也可以根据客户需要就其中一部分或几部分内容进行方案设计。第三步：方案实施和修正。在完成方案设计后，中华一博略咨询将协助客户制定方案实施计划，并在方案实施过程中提供技术支持。中华一博略咨询还将对客户方案实施效果进行评价，并根据实施中出现的问题对方案进行相应调整。以上介绍了中华一博略咨询对科研机构常见问题的理解、研发项目管理体系解决方案。通过上述方法中华一博略咨询能协助科研机构建立以研发战略为出发点和指导，以流程体系为研发项目运作和