知识管理项目总结

知识管理项目阶段性总结项目名称： 知识管理项目项目编号：项目起止日期：项目负责人：商务：技术总结撰写人：关键词（项目主要特点及不同于常规之处，三至五个关键词）知识管理目标知识共享隐性知识显性化知识需求调查1项目概述（简述项目委托过程及委托目的项目组织结构、项目目标、项目工期及项目最终的完成结果，委托方的满意程度等等£00字左右）XX公司委托XX知识管理咨询，旨在通过对公司内部知识化管理，提升业务水平，提高企业效率，使得公司知识财富留存、永续和创新°XX作为总的咨询顾问，XX、XX、XX（后期实施阶段加入）为研究人员，与XX直接交流研究进展。经研究反复确认知识管理目前首要任务是对公司进行知识化改造，即把分散在个人电脑和隐藏在个人头脑（显性化）中的知识文档共享：知识管理员根据根据知识现状和需求调查，搜集知识文档、列出知识清单，要求各部门汇总，统一放入系统共享。同时推行项目总结和工作总结制度，在总结中发现问题、提出问题，从而解决问题，作为“产生知识”的重要重要保障。2项目实施2.1项目难点（详细阐渤目全过程包括委托、洽谈协商、资料和数采集、现场勘查、技术过程、项目成果提交等过程中出现的特殊情况及项目难点,并分析原因。不超过500字）一、项目过程7.21号开始研究知识管理至9.19号已历时将近两个月，进行到此阶段的项目过程为：1） 知识管理初步规划。知识管理总体研究，初步与公司情况结合，提出知识管理的目的。2） 规划调整。重新界定知识涵义和范围，与一般意义上的知识定义做区分，理清知识体系。3） 划定知识体系。经确定的知识范围，了解公司业务范围、工作过程中可能产生和使用的知识，划分、修改、最终确定知识体系。4） 知识管理制度。规划知识管理系统，设计相关知识管理制度。5） 知识管理实施纲要。经商讨确认实施目标和实现形式后，编制知识管理实施纲要。知识管理开始进入正式实施阶段。6）第一阶段实施。搜集系统内已有的知识文档，根据知识体系归置；根据已有的知识文档和文档目的编制“编制技术要点”；制定项目总结和工作总结制度，并征询意见；设计知识现状和需求调查问卷，分析调查结果；根据调查结果完善知识体系、列出知识清单（这部分内容尚未完成）。二、项目难点1） 知识范围的界定。结合公司的目前的项目管理和信息管理状况，界定知识的范围，划分知识体系，而研究人员对公司业务知识和知识产生过程并不了解。2） 知识管理系统建立。知识管理必须借助于系统工具来实现，而公司系统又受限于技术和目前的项目管理系统，因此，如何在既定的条件下最大限度的实现知识管理，为公司员工提供知识环境尤为重要。3） 知识管理制度设定。如何激励员工积累知识，将隐形知识显性化是比技术更难的难题。4） 缺乏经验。知识管理研究人员未接触过知识管理项目而公司也未曾有过知识管理经验，因此没有标准化的项目流程进行参考，项目过程经常反复，期间困惑，导致进度较慢。5） 编制技术要点"力不从心〃。只能从比较总体的角度把握知识文档的要点，对关键性实质性内容的掌握以及统一文档内容作用较弱。2.2解决方案（还原解决项目上述关键问题过程、思路、解决方案及最终效果。不超过400字）1） 明晰“知识”的定义。知识与信息没有明晰的边界，将已有的数据、信息从知识中排除，模拟知识产过程，旁听公司项目预备会或者项目答疑会，从而更好地了解公司业务过程和特点。2） 知识管理分阶段实施。现阶段的实施重点是整合公司原有知识和逐步知识化改造，因此主要以知识管理员引导的方式进行“知识清单〃管理。3） 根据每个阶段的实施目标，建立和完善相应的管理制度和管理系统，逐步营造知识环境，培养员工知识习惯。4） 参阅其他企业的知识管理模式，研究出通用的模式和流程，比照目前实施的阶段和情况，找出不足和需要改进之处。5） 编制技术要点辅以"点评式〃说明，即对具有参考性的知识文档加以注释说明，点名关键核心内容和要点。2.3关键因素（分析解决方案成功或失败的原因和关键因素。不超过0字）1）对知识管理的理解决定了知识管理制度的设计和管理方式以及研究的视角。知识管理是处理人与知识的关系即知识产生和创造的过程，隐性知识与隐性知识的对接、隐形知识转为显性知识、显性知识内在化为隐形知识、显性知识与显性知识的联结这些过程即是知识管理的对象，而非单纯的知识或人。2） 项目之初确定目标。过程目标不清晰，需求不明确甚至反复，另外沟通理解的偏差，知识管理实施目标在即将进入实施阶段才正式确定，很大程度上影响知识管理研究的方向偏离，导致相当的无效工作。因此，在项目之初，就应结合实际状况及实施条件确定切实的知识管理目标，提出分阶段实施目标。3） 标准清晰的流程。清晰的标准化流程是工作按部就班的保障。在知识管理前期开展知识现状和需求调查会减少知识体系划分的修改步骤，根据员工的需求和工作习惯设计相应的制度，能减少这些反复的过程，工作效率和有效性将大大提高。3项目管理3.1项目组织结构（项目组人员结构及分工与任务安排）总咨询顾问XX，负责整体协调，与XX沟通把握整体研究方向，确保项目组与XX有效沟通。2014.07.11至2014.07.31项目组成员2014.08.01至2014.08.25项目组成员2014.08.26至2014.09.19项目组成员项目组成员负责研究工作，并时时与XX汇报交流，调整研究内容和方向。主要工作包括XX实施知识管理的方案、相关制度以及具体的实施工作。3.2协作与沟通（项目管理过程中协作与沟通方式以及所达成的效果）1） 协作存在两方面：一是研究人员之间的协作；二是与其他部门员工协作。项目成员协作方式自由，共同商讨确定工作内容后，根据各自偏好和特长选择，根据完成情况可随时调整。与其他部门的协作较少，且效果不佳，自上而下式的协作比项目组成员自行协作配合度要高。2） 沟通存在三方面：一是项目组内部；二是其他部门；三是客户即XX项目成员间无障碍沟通，问题和想法及时交流商讨，效果甚佳，与XX亦是如此；与其他部门沟通多是自上而下式；与客户交流一开始由经理主导，转达客户和项目组的意见，后逐渐转变为项目组直接与客户交流，经理同时参与，提高了信息的有效性和沟通效率。3.3项目进度控制（比较计划进度与实际进度情况）无项目进度计划和控制3.4项目目标控制（比较预期目标与实际完成情况）记录知识管理研究过程、每一步阶段性成果项目组领导和客户的意见，以便及时总结和反馈阶段性目标的完成情况。3.5分析问题（从项目实施过及最终的完成效果分析项目管理中存在的题及原因）1） 与其他部门的沟通协作存在障碍。一是员工并不是非常了解知识管理以及我们的工作内容；二是员工希望通过知识管理提高效率，但同时增加他们的工作量，易产生抵抗情绪；三是项目组成员缺乏沟通技巧导致沟通效率低下或者无效。2） 缺乏计划。项目组未制定知识管理实施计划，一是受研究人员经验所限；二是实习生流动性大，也不能确保工作时间。因此工作效率有待提高。4经验方法（总结从这个项目中获得的经验，解决问题的思路和工作方法）1） 注意工作的方式方法，先思考后行动，培养这种思维模式。2） 二八原则。80%的时间在思考和查资料阅读，20%在真正"做〃事，花足够的时间研究思考，“做”事情所占时间相对越少。3） 做事留有备选方案和处理时间，如果这项工作不成功该用什么措施挽救或确保其继续进行，并且为这些可预见的可能时间留有处理时间。4） 及时总结，记录思路、问题、方法及各种新的想法。5） 事前、事中、事后时时用“做这件事情的目的是什么”去检验和审查。5评价及建议5.1评价（对项目流程、管理、项目成果、项目组成员的表现以及项目关各个方面的评价，不超过200字）前期的研究将重点放在知识体系、管理制度和实现方式上，而不注重知识管理项目进行的流程和研究方法，这也是实施期间经常迷惑和反复的重要原因。项目组人员的变更常常会导致研究思路的断篇或者不在工作状态，加之没有计划和进度约束，时常效率低下。就目前实施进度来看，应进入知识化改造阶段，但是系统管理环境未确定，并且相关的管理制度如项目总结和