组织中的群体方案课件

组织中的群体（3）组织中的群体（3）领导力什么是领导特质理论行为理论权变理论领导-成员交换理论魅力型领导与变革型领导真诚领导：道德与信任是领导力的基础领导力概念面临的挑战领导力什么是领导什么是领导？领导一种能够影响一个群体实现目标的能力。管理通过正式等级中既定的权威要求组织成员对自己的遵从。什么是领导？领导管理领导者和管理者的区别和联系管理职能比领导职能更宽泛领导者与管理者的影响力来源不同管理是技术，领导更象艺术领导是做正确的事情，管理是正确地做事情领导重在影响和引导，管理重在控制和协作领导需要非常规决策，管理需要常规型决策4领导者和管理者的区别和联系管理职能比领导职能更宽泛45西方领导理论的发展特质理论1行为理论2权变理论3当代理论45西方领导理论的发展特质理论1行为理论2权变理论3当代理论4特质理论领导特质:雄心和精力

领导意愿

正直与诚实

自信

智慧

与工作相关的知识

特质理论人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。特质理论领导特质:特质理论7特质理论的发展传统领导特质理论领导者的特质是天生的天才领导者的个体特性：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配倾向、外向敏感现代领导特质理论领导特质可以通过培训和锻炼造就新型领导魅力理论关注领导者向下属沟通组织的愿景大五模型的运用（研究方法）大五模型对领导特质具有较好的统摄性7特质理论的发展传统领导特质理论特质理论的局限性并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力

.相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效

.（没有考虑情境影响）在分离原因与结果方面的证据尚不明显

.相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好

.特质理论的局限性并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领行为理论特质理论:

领导者是天生的，不是培养出来的.行为理论:

领导者是可以培养出来的.行为理论具体的领导者表现出的行为，有效的领导者在行为上有什么独特之处行为理论特质理论:

领导者是天生的，不是培养出来的.行为理论俄亥俄州立大学的研究结构维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。俄亥俄州立大学的研究结构维度关怀维度密歇根大学的研究员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。密歇根大学的研究员工导向的领导者生产导向的领导者

管理

方格9乘9的方格生成了81个领导类型的细分位置。德克萨斯大学罗伯特.布莱特教授和简.穆顿（基于俄亥俄州立大学二维构面）管理

方格9乘9的方格生成德克萨斯大学罗伯特.布莱特教授和权变理论领导行为连续统一体理论费德勒模型路径-目标理论领导生命周期理论（赫塞和布兰查德的情境领导理论）领导参与模型权变理论领导行为连续统一体理论领导行为连续流领导行为连续流费德勒模型费德勒的权变模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格，领导者对情境的控制程度。最难共事者问卷（缩写为LPC）用以测量领导风格：任务取向型还是关系取向型的问卷费德勒模型费德勒的权变模型最难共事者问卷（缩写为LPC）计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事（LeastPreferredCoworker）。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“×”，代表你对他（她）的看法。计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事讨人喜欢87654321不讨人喜欢友善的87654321不友善的拒绝别人87654321接受别人乐于助人87654321拒人千里不热诚的87654321热诚的紧张的87654321轻松的疏远的87654321亲切的冷酷的87654321温暖的讨人喜欢87654321不讨人喜欢友善的87654321不友合作的87654321不合作的支持别人87654321具有敌意无聊乏味87654321有趣的爱争辩87654321和睦的有自信87654321犹豫不决有效率87654321缺乏效率悲观的87654321乐观的开放的87654321防卫的合作的87654321不合作的支持别人87654321具有敌计算你的LPC分数把16个项目的分数加总就可以得到你的LPC分数。你在LPC分数代表你的领导风格。特别的是，它可以指出你在工作环境中主要的动机或目标是什么。64分以上：关系取向57分以下：工作取向58～63分：自己决定属于哪一类型根据费德勒模式，知道你自己的LPC分数后，就可以找到相匹配的情境为何，以帮助你成为更有效率的领导者。19计算你的LPC分数把16个项目的分数加总就可以得到你的LPC费德勒模型:界定情境

领导者-成员关系成员对领导的信心、信赖和尊重的程度任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪费德勒模型:界定情境领导者-成员关系任务结构岗位权力费德勒模型的发现

费德勒模型的发现费德勒模型的运用近年来，费德勒已经将八种情景浓缩为3种：

任务导向型的领导在控制力很高或者很低的情境下，有最好的表现。

人关系导向型的领导在中度控制力情境下有最好的表现。费德勒模型的运用：1、改变领导风格来适应环境2、改变环境来配合领导者比如：重新架设任务结构，或者调整领导控制权费德勒模型的运用近年来，费德勒已经将八种情景浓缩为3种：路径-目标理论路径-目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。路径-目标理论路径-目标理论四种领导行为指导型让下属了解对他们的期望，并给予具体指导支持型注意关心下属的地位、福利和需要参与型征询下属问题，并在决策前吸取他们的意见成就型设置挑战性目标，鼓励工作投入和高绩效四种领导行为指导型25情景因素工作结构管理体制工作群体领导者行为指导型支持型参与型成就型下属特征控制源经验领悟力路径-目标理论模型效果工作绩效工作满意度25情景因素领导者行为下属特征路径-目标理论模型效果领导生命周期理论由美国管理学家科曼（A.K.Korman）于1966年提出，后经赫塞（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）加以发展形成。该理论认为：领导的有效性取决于：

工作行为、关系行为和下属的成熟度。领导生命周期理论由美国管理学家科曼（A.K.Korman）于

领导生命周期理论领导生命周期理论赫塞和布兰查德的情境领导模型领导者降低对支持和监控的需求下属成熟度能力和意愿没能力没意愿没能力有意愿有能力有意愿指导高任务和高关系导向支持和参与有能力没意愿监控赫塞和布兰查德的情境领导模型领导者下属成熟度没能力没能力有能领导者-参与模型领导者-参与模型提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定下属参与决策的类型和程度。领导者-参与模型领导者-参与模型7种权变因素与5种领导方式7种权变因素（包括决策质量与下属对决策的接受程度）1、决策是否有质量上的要求？2、是否有足够的信息做出高质量的决策？3、决策是否明确需要哪些信息以及如何获得？4、下属是否接受决策，对于有效执行此决策很重要吗？5、下属对领导者单独做出决策的接受程度如何？6、下属是否明确此决策与实现组织目标的联系？7、如果采用所选方案，在下属中是否会引起矛盾？5种领导决策方式1、独裁式（ǀ）2、独裁式（ǁ）3、协商式（ǀ）4、协商式（ǁ）5、集体决策方式7种权变因素与5种领导方式7种权变因素（包括决策质量与下属对修订版的领导者-参与模型中的权变变量

1、决策的重要性；2、获得下属对于决策承诺的重要性；3、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策；4、问题的结构化程度有多高；5、专制决策是否可以获得下属的承诺；6、下属是否可以“领会”组织的目标；7、在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突；8、下属是否拥有必要的信息做出决策；9、时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与；10、把地理位置分散的员工聚在一起共同决策的成本是否过高；11、领导者在最短的时间里做出决策的重要性；12、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性修订版的领导者-参与模型中的权变变量1、决策的重要性；领导者－成员交换理论领导者－成员交换理论(LMX)

由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高领导者－成员交换理论领导者－成员交换理论(LMX)领导者－成员交换理论领导者－成员交换理论当代领导理论魅力型领导和变革型领导诚信领导：道德和信任是领导的基础为未来的领导作准备：导师制领导概念的挑战发现和创造有效的领导者当代领导理论魅力型领导和变革型领导作为“意义塑造师”的领导者观念的转变以前：视领导为一种影响过程现在：视领导为一种意义管理主要理论魅力型领导变革型领导愿景型领导作为“意义塑造师”的领导者观念的转变框定（Framing）内涵是一种使用语言来管理意义的方式，指通过选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面而获得认同。作用领导者使用框定影响人们看待事件或理解事件的方式框定（Framing）内涵魅力型领导魅力型领导当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力影响下属的步骤：阐述愿景设置高绩效标准传递一套新的价值观作出个人牺牲魅力型领导魅力型领导12–38魅力型领导的关键特点

1愿景规划及清淅表述。他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清淅地阐述这种愿景的重要性。2个人冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。3环境敏感性。他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。4对下属需要的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应。5反传统的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。12–38魅力型领导的关键特点1愿景规划及清淅表述。他们拥变革型领导者与交易型领导者

权变式奖励例外管理（主动的）例外管理（被动的）放任型

领袖魅力感染力智慧刺激个性化关怀

交易型领导者这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导者与交易型领导者权变式奖励领袖魅力交易型领导12–40交易型领导者的特点交易型领导者权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。放任型：放弃责任，回避做出决策。12–40交易型领导者的特点交易型领导者12–41变革型领导者的特点变革型领导者领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。智慧刺激：激发智力、理性、和深入细致的问题解决活动。个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。12–41变革型领导者的特点变革型领导者愿景领导愿景的品质

:以价值观为核心现实可行有着丰富的想象力表达清楚明确

愿景领导它可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清淅明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们经过努力就可以实现。愿景领导愿景的品质:愿景领导愿景领导者的品质

向他人解释愿景的能力.不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力.在不同领导情境中体现愿景的能力.愿景领导者的品质向他人解释愿景的能力.情绪智力与领导效果关键成分:自我意识自我管理自我激励共情能力社交技能

情绪智力与领导效果关键成分:诚信领导：道德和信任是领导的基础诚信领导领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的价值观和信念行事。领导道德和信任诚信领导：道德和信任是领导的基础诚信领导领导道德和信任道德与领导道德与领导存在许多交叉点，而且领导与价值观又紧密相关。所以，人们试图将有道德领导与魅力型领导结合起来。提出：社会化的魅力型领导指在道德方面以身作则的领导者，在领导时展现出以他人（不是以自己）为中心的价值观道德与领导道德与领导存在许多交叉点，而且领导与价值观又紧密相行动:正面改变员工的行为与态度.参与社会性的活动.不要滥用权力或不合适的方式来实现目标.道德领导行动:道德领导信任与领导信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历信任与领导信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语三种信任类型基于威慑的信任该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。基于了解的信任信任是基于行为的可预测性，而它又来自于两者相互作用的历史过程。基于认同的信任这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。三种信任类型基于威慑的信任基于认同的信任信任的五个维度胜任力一致性忠诚开放

正直信任的五个维度胜任力一致性忠诚开放正直领导者值得信任的特征正直仁慈能力信任倾向信任风险分担信息分享群体有效生产率提升信任的本质领导者值得信任的特征信任倾向信任风险分担当代的领导角色（1）：团队领导具体角色:团队领导者是对外联络官.困难处理专家.冲突管理者.当代的领导角色（1）：团队领导具体角色:当代的领导角色（2）：导师制导师制的活动:清晰陈述自己的想法认真聆听对方对门生遇到的问题感同身受与门生分享自己的经验作出角色的行为榜样共享自己的联络资源指点组织中的政治迷津（）导师对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。当代的领导角色（2）：导师制导师制的活动:导师当代的领导角色（3）：

自我领导如何创造自我领导者:1、使自我领导模式化。2、鼓励员工设立自我目标。3、鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。4、形成积极的思维范式。5、形成自我领导氛围。6、鼓励自我批评。

自我领导个体在很多过程中可以控制自己的行为。当代的领导角色（3）：自我领导如何创造自我领导者:自我领领导概念的挑战作为一种归因的领导领导的替代和抵消因素在线领导领导概念的挑战作为一种归因的领导作为一种归因的领导归因理论中的领导者品质:智慧、友好率直的人格特点、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋有效的领导者做出的决策是前后一贯的或坚定不变的展示领导者的外在表现而不是关注于实际成就.领导归因理论领导仅仅是人们对其它个体进行的一种归因。在组织层面，人们倾向于认为领导者应该对几号或者极坏的绩效结果承担责任。作为一种归因的领导归因理论中的领导者品质:领导归因理论领导的替代因素和抵消因素

特点关系取向领导任务取向领导──────────────────────────个体经验/培训无影响替代专业替代替代对奖励的淡然态度抵消抵消工作高结构化任务无影响替代提供自身反馈替代无影响满足个体需要替代无影响组织正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代领导的替代因素和抵消因素特点关系取向领导在线领导在线领导面临的挑战：进行有效的网络沟通建立并维持信任实施有效的激励获取信息，了解对方在线领导在线领导面临的挑战：发现和创造有效的领导者选拔对空缺岗位具体要求的回顾.测验对识别和选拔领导者很有用.面试也可以提供评估候选人领导力的机会.培训人们并不是具有同等的可培训性.培训技巧对于培养有效的领导者很重要.通过榜样学习进行的行为培训能提高个体展示领导魅力的能力.发现和创造有效的领导者选拔特质论行为论权变论领袖魅力归因理论交换理论交易型领导变革型领导30,40年代50,60年代70年代80年代的转折90年代领导理论演化路径领导替代特质论行为论权变论领袖魅力归因理论交换理论交易型变革型30,权力与政治权力的定义领导和权力的对比权力的基础权术政治：权利的运作过程政治行为的原因和结果政治行为中的道德问题权力与政治权力的定义权力的定义AB权力个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。权力的关键：依赖性B感知到有多少备选方案，以及由A控制的备选方案的重要性。权力的定义AB权力权力的关键：依赖性依赖性：权力的关键依赖性的一般假设B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大.当你拥有或控制他人需要的稀缺资源，你的权力就越大.如果某种资源充足,对它的拥有并不会增加你的权力.依赖性是如何产生的资源的重要性

资源的稀缺性

资源的不可替代性

依赖性：权力的关键依赖性的一般假设权力的基础权力的基础权力的基础即权力的来源。根据权力来源的不同，权力划分为两大类：正式权力个人权力权力的基础权力的基础正式权力强制性权力来自人们对不遵从指令而遭受负面后果的担忧。奖赏性权力人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处法定性权力指能够基于自己在组织结构中的位置来控制和使用组织资源的正式管辖权。通过法定性权力途径来获取权力资源，是最常见的手段正式权力强制性权力奖赏性权力法定性权力个人权力信息性权力（资源）来自于对信息的获得与控制专家性权力个人因为具有专业度、特定的技能或者知识，而对别人产生的影响力参照性权力对一个拥有我们所渴望的资源或特质的人的认同魅力性权力（特质）是参照性权力的一种延伸，但它植根于个体的人格特点与人际交往风格个人权力信息性权力（资源）专家性权力参照性权力魅力性领导和权力的对比领导关注目标的实现.要求目标的一致性.侧重于自上而下对下属施加影响.个体是领导力的拥有者研究焦点强调领导方式.权力用作实现目标的方式.要求下属的依赖性.可以是横向的和自下向上的影响群体也可以拥有权力研究焦点关注于赢得服从的权术.领导和权力的对比领导权力领导和管理的区别和联系管理职能比领导职能更宽泛领导者与管理者的影响力来源不同管理是技术，领导更象艺术领导是做正确的事情，管理是正确地做事情领导重在影响和引导，管理重在控制和协作领导需要非常规决策，管理需要常规型决策领导和管理的区别和联系管理职能比领导职能更宽泛权术（PowerTactics）权术策略合法化理性地说服鼓舞式的诉求商议交换个人式的诉求逢迎、讨好施压结盟权术是指个体把权力基础转化为具体行动的方式权术（PowerTactics）权术策略权术向上影响向下影响水平影响理性的说服理性的说服鼓舞式的诉求施压商议逢迎交换合法理性的说服商议逢迎交换合法个人式的诉求结盟权力的方向与战术向上影响向下影响水平影响理性的说服理性的说服理性的说服权力的权术选择的影响因素权术的顺序：从软到硬如：理性说服、鼓舞式诉求、协商，是最有效的方法。试压的效果最差。权术的使用技巧权术使用者的相对权力权术的影响对象权术影响的方向和目的组织文化国家文化……权术选择的影响因素权术的顺序：从软到硬群体中的权力：结盟结盟的特点：追求规模最大化以获取影响力.寻求广泛和多样化的构成，以支持他们的目标.工作任务和资源彼此依赖大，结盟数量会较多任务是标准化和常规化的，结盟数量就会较多结盟针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。群体中的权力：结盟结盟的特点：结盟政治活动：行动中的权力政治行为一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。合法的政治行为符合规范的、日常的政治行为非法的政治行为存在着违背隐含的游戏规则的政治行为政治活动：行动中的权力政治行为合法的政治行为非法的政治行为13–74人们眼中的政治行为

“政治行为”标签“有效的管理”标签

1.责备他人 1.富有责任感

2.套近乎2.建立工作关系

3.溜须拍马 3.表现忠诚

4.推卸责任4.授权

5.不露马脚5.为决策寻找充分证据

6.制造冲突 6.鼓励变革和革新

7.拉帮结派 7.促进团队工作

8.泄露机密8.提高效率

9.早有预谋 9.提早计划安排

10.出风头10.有才干,有魄力

11.有野心11.事业心强

12.投机 12.精明敏锐

13.奸诈狡猾 13.老练稳健

14.妄自尊大14.十分自信

15.完美主义者15.细心周到13–74人们眼中的政治行为“政治行为”标签

影响政治行为的因素影响政治行为的因素组织政治知觉增加焦虑与压力不利绩效表现增加离职倾向降低工作满足感员工对组织政治的反应组织政治增加焦虑不利增加降低工作员工对组织政治的反应规避行为过度顺从推诿责任装聋作哑耽搁时间搪塞逃避责任减震缓冲明哲保身合理化替罪羊虚报信息规避变革阻止变革自我保护防卫行为规避行为逃避责任规避变革防卫行为印象管理(IM)IM技术:从众借口道歉自我推销吹捧施惠拉关系印象管理试图控制他人对自己形成的印象的过程

印象管理(IM)IM技术:印象管理13–79政治活动是道德的吗？

13–79政治活动是道德的吗？政治行为与组织绩效政治行为与组织绩效冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁冲突的演变过程谈判冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁原因:沟通不良人们之间缺乏坦诚和信任管理者对员工的需要和抱负

缺乏敏感性

传统观点

冲突是有害的，应该避免。冲突观念的变迁原因:传统观点冲突观念的变迁(续)冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。

相互作用的观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈创新。冲突观念的变迁(续)冲突的人际关系观点相互作用的观点功能正常与功能失调的冲突功能正常的冲突一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效功能失调的冲突一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性功能正常与功能失调的冲突功能正常的冲突功能失调的冲突冲突的类型任务冲突与工作的内容和目标有关

关系冲突着重于人际之间的关系

过程冲突指向工作如何完成

冲突的类型任务冲突关系冲突过程冲突冲突过程冲突过程阶段1：潜在的对立或失调沟通

误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”结构

群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度管辖范围的清淅度员工与目标之间的匹配性领导风格奖励系统群体间相互依赖的程度个人因素

个体都拥有的价值系统人格特征阶段1：潜在的对立或失调沟通阶段2：认知和人格化积极情绪消极情绪冲突的界定情感冲突此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对

知觉冲突一方或多方必须意识到前面提到的条件存在阶段2：认知和人格化积极情绪消极情绪冲突的界定情感冲突知觉冲阶段3：行为意向

合作性:一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度

行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策

阶段3：行为意向合作性:行为意向阶段3：行为意向的类别竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响协作冲突双方均希望满足各方利益，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果

回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。

阶段3：行为意向的类别竞争协作回避阶段3：行为意向的类别（续）迁就一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上

折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益，则会带来折衷的结果阶段3：行为意向的类别（续）迁就折衷冲突处理的行为意向维度冲突处理的行为意向维度阶段4：行为冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平

阶段4：行为冲突管理冲突管理技术问题解决提出一个更高目标资源拓宽回避缓和折衷权威命令改变个人因素改变结构因素冲突管理技术问题解决激发冲突的技术运用沟通引进外人重新建构组织任