上海市电信发展战略研究分析报告

上海电信发展战略研究汇报可思企业管理顾问企业年12月1上海市电信发展战略研究分析报告第1页序言本汇报目标，是要帮助上海电信完成整体思索，确立走向未来基本思绪与关键对策。上海电信现实基本问题是，缺乏激励与约束机制，造成系统失效，难以支持未来发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提升系统运行效率，成功地走向未来。这是一个带有根本性与全局性问题，必须从上海电信存在价值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统思索，才能抓住关键，找到系统突破口，成功地走向未来。面向未来，上海电信经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我们必须集中精力，在成败关键上发力，才能从根本上摆脱现实困境，打开未来之门。2上海市电信发展战略研究分析报告第2页目录总论：摆脱现实困境...………………...6一、现实状况与问题…………………….7二、问题症结…………………….8三、走出困境逻辑……………...11第一部分：确立存在价值…………14一、存在价值…………………...15二、相关者利益…………………...18三、整体业绩……………………...21四、运行效率……………………...23五、市场地位……………………...25六、资金起源……………………...27七、管理者责任…………………...293上海市电信发展战略研究分析报告第3页目录八、员工成就……………………32第二部分：选择竞争战略………….34一、寻求战略出路…………………35二、选定长久用户…………………37三、创造商业价值…………………42四、掌控关键原因…………………46五、界定业务范围…………………49六、建立经营模式…………………54第三部分：提升组织效率………….56一、组织作用……………………57二、事业部制结构…………………59三、高层决议机构…………………614上海市电信发展战略研究分析报告第4页目录

四、高层职能部门…………………64五、业务事业部……………………70六、计划管理体系…………………73七、利益管理体系…………………77第四部分：激活员工队伍………….83一、激活队伍………84二、部门定位………86三、职务竞聘………92四、中期述职………94五、年底考评………96六、工资酬劳……………………..101后记………………..1085上海市电信发展战略研究分析报告第5页总论：摆脱现实困境6上海市电信发展战略研究分析报告第6页一、现实状况与问题一个企业可连续发展基本条件是，净利润、净值酬劳率与现金流量。“净利润”表明经营结果，“净值酬劳率”表明盈利能力或经营效率，“现金流量”表明利用资金能力。从财务上看，上海电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；造成大量投资不能回收，资产流动性差。假如不采取办法，运行体系内在逻辑，会促使财务状态深入恶化，包含收支逆差扩大，资产流动性降低，财务成本加大。可是，未来竞争又迫使上海电信必须加大投入，必须在传统业务基础上开展新业务。令人担心问题是，上海电信何以能够在现实经营情况下，进行大规模资源投入与业务转化；更令人担心问题是，单纯经营上投入与转化，对上海电信是否有意义。7上海市电信发展战略研究分析报告第7页二、问题症结造成现实经营效率低以及财务情况差根本原因，是上海电信沿用缺乏激励行政管控模式，采取缺乏约束财务标准。因为工资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配起源，赔偿分配上不足。加上资源投入不计成本、不算效益，造成隐性收入产生。隐性收入或灰色分配产生，必定使一个组织价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体产生，二是获取利益酬劳将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内寻求局部利益行为不再受到约束，造成整体利益创造与分配失衡；同时，追逐局部利益过程愈演愈烈，所谓按下葫芦浮起瓢，造成利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是上海电信系统失效症结所在。8上海市电信发展战略研究分析报告第8页二、问题症结（续1）上海电信现实整体运行效率不高，而且这种失效是制度性，含有内在机制上依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面上举措，都不可能帮助我们走出现实困境。第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，处理失效问题。不过，假如我们不能同时协调各部门利益关系，就无法产生战略协同效应；由此产生内部协调成本，足以使新事业效率化为乌有。第二、组织结构变革与调整，能够释放效率。不过，组织结构变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制转变，背离这条底线，将无法激活现有人力资源。造成原有利益关系、政治格局与组织行为关系固化，为深入改革设置障碍。9上海市电信发展战略研究分析报告第9页二、问题症结（续2）第三、人事层面上改革，有利于效率提升。不过，离开了战略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确，怎样做是合理，做到何种程度是能够接收。人事层面上改革将难以到位，不足以形成组织力量，去实现整体战略目标。任何组织都是活生命体，含有内在“活机能”；倘若系统内深埋着失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上努力付之东流。我们必须“表本兼治”，在寻求“战略突破”同时，实现“机制转变”，根除内在失效种子，以免整个经营系统不停复制失效机能。现在要回答是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限情况下，怎样抓住关键，使上海电信实现“机制与战略”双突破。10上海市电信发展战略研究分析报告第10页三、走出困境逻辑转变机制，是一项艰巨“转基因工程”。单纯调整利益关系与人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来利益与希望，才能改变人们行为，改变组织机制。从另外一个角度看，推进变革力量存在于外部，存在于外部市场改变，以及竞争格局改变。离开了争夺市场、获取经济利益客观要求，我们无法建立起无可争议“公理”，去衡量每一个组织组员价值或贡献。所以，上海电信走出困境逻辑能够这么表述：第一、确立上海电信存在价值与理由。一个企业存在价值就是创造利润、提升净值酬劳率，以及在更大经营规模下、创造更大现金流量或主营业务收入等等，这就是公理。11上海市电信发展战略研究分析报告第11页三、走出困境逻辑（续1）第二、选择上海电信竞争战略。战略就是系统做事标准；竞争战略就是参加电信行业市场竞争“系统做事标准”；就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功关键原因，以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一个预期，使全体组员相信未来是有前途，未来“价值创造”与“价值分配”空间是足够。第三、提升上海电信组织运行效率。组织就是按战略实施要求，把各项经营业务活动结合起来；同时，按“整体有效”要求，确定基本组织方式与组织标准，确定各部门基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。12上海市电信发展战略研究分析报告第12页三、走出困境逻辑（续2）第四、激活上海电信员工队伍。激活就是按生存竞争“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不停提升负担责任能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上内在力量，包含抵抗竞争压力与感受成功喜悦能力。所以，本汇报共“四个部分”，分别阐述四个层面基本内容与对策关键点，帮助上海电信完成系统思索，打开未来成功之门。第一部分：确立存在价值第二部分：选择竞争战略第三部分：提升组织效率第四部分；激活员工队伍13上海市电信发展战略研究分析报告第13页第一部分：确立存在价值14上海市电信发展战略研究分析报告第14页一、存在价值时至今日，我们无法知道“竞争者”将带着何种新技术参加电信网络竞争，无法知道“消费者/客户”将在何种意义上产生新需求，以及无法知道“各种力量”在争夺市场过程中将怎样创新。一句话，我们无法可靠地知道中国电信业未来格局；从而无法在预测基础上，对未来作出准确安排。换言之，中国电信业未来是高度不确定，使我们无法在预测基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法；“预测未来最好方法就是创造未来”；我们只能依靠价值主张，以及价值创造能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。一个企业完全能够经过寻找本身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境限制，不停扩大生存空间以及战略选择自由空间。15上海市电信发展战略研究分析报告第15页一、存在价值（续1）退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一个基于“价值创造”预期，一个基于“价值立场”信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在价值与理由”。所以，寻找存在价值与理由，是一个企业走向未来根本保障，是一个企业寻求可连续发展起点。一个人存在价值，不能自我定义；一个人存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定。当他人或者相关者离不开你时候，你就取得了不可或缺“存在价值与理由”。同理，上海电信未来系于对相关者“贡献”，以及对应“追求与目标”。上海电信必须在以下七个方面，明确自己追求：⑴相关者利益、⑵整体业绩、⑶运行效率、⑷市场地位、⑸资金起源、⑹管理者责任、⑺员工成就。（参阅图1《价值理念结构图》）16上海市电信发展战略研究分析报告第16页图1价值理念结构图存在价值运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金起源管理者责任员工成就17上海市电信发展战略研究分析报告第17页二、相关者利益上海电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就能够坐收经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去理由已经改变。我们必须正视环境中改变，找回自己存在价值与理由。信息技术快速发展，已经彻底打破了各行业界限。各类企业都主动探索创造商业价值机会，并力图把商业机会引导到各自擅长产品、业务或关键技能上去，寻机进入其它产业领域。其显著表现，就是按照料客利益最大化基本标准，在传统产业价值链上寻找机会，依靠“服务”价值杠杆，以及虚拟化组织效率，扩大其产品应用范围与经营业务领域。如IBM企业能够经过第三方电信业搭档，进入“服务器托管”等类经营业务，争夺用户、釜底抽薪，动摇我经营基础。18上海市电信发展战略研究分析报告第18页二、相关者利益（续1）比尔·盖茨曾经对银行业垄断地位作过这么评价：“银行就是恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。”面对突变我们必须回到“价值”原点，进行高层次概念性思索；从根本上考量上海电信存在理由，完成价值定位。上海电信未来价值，在于不停地关心用户、了解用户，不停地改进产品与服务，帮助用户实现个人或组织目标，不停地使用户满意。而且，以用户成功来衡量本身价值与表现。要使用户满意，必须使员工满意。我们必须不停地激励与约束组织组员连续地为用户做贡献。并及时地提升酬劳体系总体水平与质量，使之含有外在竞争力与内在吸引力，不停满足全体员工在利益与成就上需要。19上海市电信发展战略研究分析报告第19页二、相关者利益（续2）电信业垄断格局已经打破，我们必须以愈加开放心态来面对未来，依靠双赢标准，在更高价值创造基础上，与产业相关者展开真诚合作，激活组织各项要素资源，使用户需求及时转化为商业价值。要使合作者能从合作中取得实际利益与未来价值，要使未来合作价值不停提升，必须遵照结果导向与用户利益最大化标准，使价值链结构不停深化。同时，凭借本身高效率与关键竞争能力，以及优异市场表现，获取一流合作搭档，构筑起面向一流用户价值创造网络。我们将经过提升主营业务盈利水平或净值酬劳率，实现对股东高回报，赢得资本市场青睐。只有凭借资本市场长久支持，以及资本运作杠杆，才能确保资金起源，连续不停地强化上海电信“技术/业务”组织过程，以及“心理/行为”组织过程。20上海市电信发展战略研究分析报告第20页三、整体业绩上海电信未来成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好用户；在为用户做贡献同时，充分利用网络资源，提升运行效率与经济结果；进而不停地提升网络整体功效，满足用户不停发展期望，获取更高商业价值或商业利润。必须按上述成败关键过程，确立起完善经济机能，将各组成部分及个人努力融汇成一个共同努力；每个部门与组员贡献是不一样，不过必须融成一个整体，产生出一个整体业绩。整体业绩或“最终经济结果”，集中表达在“利润”或“净值酬劳率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理各项详细举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还能够继续取得资本市场支持。21上海市电信发展战略研究分析报告第21页三、整体业绩（续1）上海电信必须满足资本市场对一个企业提出利润要求，包含主营业务收入总额、收入增加率、净值酬劳率以及控制利润增加能力。对资本市场而言，企业就是挣钱机器；不能带来利润企业，无疑是一堆废物而不含有价值。所以，不能满足资本市场进而股东利益要求，就难以产生企业市场价值或品牌价值，就难以满足优异人才加盟一个企业利益要求，以及获取扩大再生产所需要资本金。我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门运行基准，作为各组员行为规范。每个部门、每个员工必须充分考虑本职员作与最终结果关系；必须充分认识到检验称职是否客观标准，存在于最终结果之中；每项工作都必须经得起最终结果检验，从根本上摒弃不创造价值工作。22上海市电信发展战略研究分析报告第22页四、运行效率效率是产业社会唯一“绝对正确”标准，产业社会有效性本质命题是“决议与协同”；即按照共同价值主张，进行系统决议，按照共同决议，展开整体协同。系统决议属于“面向未来高层次”决议。未来存在着很多变数，我们无法依靠“事实证实”，使全部员工相信决议正确性，并真心实意地给予落实落实。我们只能依靠“价值承诺”普遍性，以及“价值理念”本身合理性，确保决议有效性。上海电信基本管理任务，就是要为有效决议确立政治机能，以及对应伦理基础与组织基础。不停地提炼企业关键价值理念，不停地提升员工信念；并利用一切机会打破狭隘部门利益边界，按整体业绩最大化理顺各部门关系，完成面向市场各部门之间价值排序。23上海市电信发展战略研究分析报告第23页四、运行效率（续1）价值理念整体水准，决定了上海电信整体决议能力，以及等级结构条件下“决议/执行”秩序建立，即政治机能建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允许范围内成长。依靠强有力决议体系与组织秩序，不停深化电信网络内在结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个工作体系与工作过程顺畅且含有活力。由此来获取更大价值或经济结果，创造一个经济剩下，激励与约束全体员工在自律与合作精神基础上，为整体运行效率提升做贡献。进而，把提升整体运行效率，同员工在权益上满足联络起来，使员工不停从富有成效工作中取得成就，以及对应物质报偿与人事待遇上好处。依靠强有力绩效目标导向去防止或削减那些不创造价值“寄生性”费用开支。24上海市电信发展战略研究分析报告第24页五、市场地位上海电信原有市场地位，以及存在价值是由政府决定；伴随政企分离，以及电信业垄断地位被打破，上海电信必须重新依靠组织内在力量，确立在产业价值链上位置，清楚战略经营领域，强化关键竞争能力，维持在用户心目中地位。离开了行政机构母体，必须依靠自己力量拓展市场空间，维持大规模主营业务收入起源，维持组织体系运行；不能维持现有市场规模与地位，就不能维持上海电信现有运行规模。市场地位是上海电信在产业社会中立身之本，是获取社会资源或收入起源基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。在未来竞争中，我们必须以市场拥有率与用户拥有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在力量，去聚集与发展用户，深化与用户群联络。25上海市电信发展战略研究分析报告第25页五、市场地位（续1）我们要把资源有效地配置在集聚和发展客户群落业务机会上，配置在服务品质提升商业举措上，不停地深化经营业务体系结构，不停地超越竞争对手。使市场地位强化与经营能力强化统一起来。我们要明确市场地位是由用户而不是政府决定，要经过对用户贡献，来强化市场地位；我们要经过用户满意，确立上海电信品牌地位；有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入快速增加。使业绩增加与用户满意统一起来。我们要不停激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地处理用户问题，不折不扣地解除用户疑虑，真心实意地帮助用户实现其追求与目标。使用户满意与员工队伍有效管理统一起来。26上海市电信发展战略研究分析报告第26页六、资金起源上海电信未来发展，很大程度上取决于技术进步，取决于电信网络改造与升级，取决于连续资本投入及其投入规模。上海电信必须依靠有计划市场开发能力，以及对“投入/产出”过程进行有效管理能力，确保未来资金起源。我们必须基于对电信网络规划，进行“集中化超前”投资，根本上突破网络升级瓶颈，以支持前方业务部门快速集聚有潜质客户；经过各业务单位快速打开“机会窗”，发展新业务、新产品，以及提升服务品质与价值，提升赢利能力，扩大经济结果。我们必须在组织上确保网络规划、进而投资规划完整性与权威性，以防止“投入不足”与“投入分散”造成未来资金起源枯竭。投入不足，使我们无法及时集聚起足够多、足够好用户群，确27上海市电信发展战略研究分析报告第27页六、资金起源（续1）立竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化网络，无法把有限资源集中于所联络用户，在用户心目中确立其不可替换价值地位。我们必须充分预计市场实际需求、可能商业价值，以及实际运行效率，按系统网络规划进行分阶段投入，确保阶段性投资计划或预算落到实处。以免投资阶段性过量，造成前置成本过大，使未来市场化努力变得毫无意义，使相关者利益难以兼顾。我们必须充分考虑到面向未来所需要投资力度与规模，必须在更广泛范围内寻求投入资本起源，以及投入资本形式。以共享价值链方式吸纳外部投资；以深化了网络结构及其更高运行效率，拓宽策略投资渠道。28上海市电信发展战略研究分析报告第28页七、管理者责任确立上海电信存在价值，关键一环就是激活管理者队伍，使管理者率先在价值理念牵引下，提升负担责任意愿与负担责任能力。管理人员基本职责是，使所担任职务价值充分发挥出来，不停地激励、约束、指导与帮助下属成长，以及出众地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做贡献。我们必须竭尽全力使各级管理者与最终经济结果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作出众表现与实际贡献，获取报偿。每个管理者必须以更高绩效目标与创造价值能力，并经过系统评价获取对等报偿，包含经营管理上成就，利益分配与29上海市电信发展战略研究分析报告第29页七、管理者责任（续1）晋升等人事待遇上好处。以此来防止管理阶层平庸，以及管理职位过分膨胀与管理阶层对权利掠夺。我们要在组织上明确界定各管理职位责任边界，以及对应职能与资源；使每一级管理者能够对各自目标任务、以及横向协同作出明确承诺。依靠看得见摸得着可衡量标准，约束与激励各级管理者成为老实可靠、善于价值创造一代职业经理人。我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力基准，确保各级管理者在制度允许范围内行使权力，确保权力行使结果合乎公正；以此形成对应社会机能，预防权力截留与滥用，预防政治机能恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，防止人身依附或帮派体系产生，防止政治过程、乃至玩弄权术现象产生。30上海市电信发展战略研究分析报告第30页七、管理者责任（续2）我们相信管理者本质上是自我引导，管理工作有效性必须基于高度自律与创新精神。只有依靠管理者自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂工作过程、动荡不定外部环境与不停深化用户需求。我们主张对管理者实施高工资酬劳与高工作绩效相联络报偿体系，而且认可知识创新能力与企业家创新精神、在价值创造中“绝对”意义与作用。以此来激励每一个管理者努力学习，不停适应改变了商业环境与用户需求；并充满智慧与热情地驱使全体员工为用户做贡献。我们要让各级管理者真正知道，获取“高工作绩效”有效路径，在于选拔与培养一支富有责任心员工队伍，在于建立“计划—执行”价值前提，在于提炼与传输统一价值文化，在于本身修炼与道德水准。31上海市电信发展战略研究分析报告第31页八、员工成就组织有效员工队伍，是上海电信财富，是价值创造源泉。我们要创造机会，让每个员工都能在有组织价值创造过程中，成就共同事业，实现个人价值；都能依靠不停发展共同事业，追求个人职业生涯高深境界。上海电信必须相信组织活力或生命力，存在于组织起来员工队伍之中，存在于员工队伍为用户创造价值普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上潜能之中。有组织努力，目标就是要激发这种意愿，获取这种人格上内在力量。我们要让每一个员工都认识到加盟一个组织意义与目标，是为了突破个人能力与掌控资源客观限制；同时，伴随组织结构深化、共同事业发展以及每个员工成熟，适时地提供更大职务空间与机会，激励每个员工去获取更大成就。32上海市电信发展战略研究分析报告第32页八、员工成就（续1）我们要主动帮助每一个员工从复杂职务工作体系中找到适当职位，充分发挥每一个员工优点；不停提升并认可每一个员工才能，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值实现，感受到自己在共同事业中实际价值与存在意义。我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩连续做贡献员工提供职位；组织所能提供只是职位机会，组织只能向有能力并实际创造业绩员工，提供更多机会。组织所提供每一个职位及其机会，都源于全体组员共同努力，源于共同事业发展以及整体业绩提升。组织生命力源于不停提携优异员工，淘汰落后员工。33上海市电信发展战略研究分析报告第33页第二部分：选择竞争战略34上海市电信发展战略研究分析报告第34页一、寻求战略出路1994年7月19日中国联通企业成立，标志着中国电信领域竞争时代开始。电信领域竞争概括起来，是在“三个方向、两个层次”上展开，即全国、当地与用户接入三个方向上网络运行与业务经营层次竞争。一句话，竞争是全方位。造成全方位竞争格局，以及使中国电信、进而上海电信难以维持现有地位根本原因是技术进步。⑴数字技术全方面采取，使电话、数据和图像业务，能够统一编码进行传输和交换。⑵光通信技术以及光缆发展，不但使传输容量与质量能满足综合业务、尤其是宽带图像和数据业务需要；而且使距离成本趋于零，所谓“距离死亡”。⑶软件技术发展，使网络特征及功效改变和升级，能够不依赖硬件。⑷统一TCP/IP协议，使三大网上传送各种以IP为基础业务，实现互联互通。35上海市电信发展战略研究分析报告第35页一、寻求战略出路（续1）在这种全方位竞争形势面前，上海电信必须相信这场竞争本质，是要我们主动完成组织变革，走向愈加开放市场；依靠自己内在组织力量，确立起在未来电信产业领域中存在地位与存在价值；在提升整体运行效率同时，提升服务品质。竞争战略强调是我们怎样参加电信业竞争，强调是参加竞争基本标准，以及依靠这些做事标准引导组织行为与资源配置，包含组织结构设计与目标任务确实定等等，确保整个企业在竞争压力下连续成长。只有本着这种主动变革与挑战竞争精神，我们才能找到战略出路，找到在产业价值链中新定位，找到生存与发展事业基础。包含⑴选定长久用户、⑵创造商业价值、⑶掌控关键原因、⑷界定业务范围、⑸建立经营模式。36上海市电信发展战略研究分析报告第36页二、选定长久用户选择与发展长久用户群，是我们竞争战略出发点，也是我们基本价值立场。尽管未来竞争格局难以逆料，不过有一点是能够必定，竞争将一直围绕着“争夺用户”展开。电信业内外相关者要想参加竞争、挑战上海电信现有地位，必须拥有网络运行资格或能力。这种资格或能力，是由其网络运行效率决定，从而，是由拥有用户数量与质量决定，是由业务水平与服务能力决定。任何不能有效地集聚用户竞争者，都难以持久参加电信业竞争。反言之，只要谁能集聚足够多、足够好电信用户，谁就能成为强有力竞争者；谁就能借助于资本与经营创新力量，参加电信业竞争，蚕食现有电信企业市场份额与用户群，所谓“应用决定网络”。37上海市电信发展战略研究分析报告第37页二、选定长久用户（续1）伴随软件技术进步，“网业分离”终成大势，网络智能部分将向用户端分散转移，网络物理平台功效相对趋于简化。倘若那些增值服务商，凭借业务创新能力与集聚用户优势，与他网络运行商结盟，威胁着上海电信现金收入起源。上海电信假如不能集聚用户，就难以维持生存，维持现有市场地位。比起新兴网络运行商，我们全国网络与当地网络物理平台已经落后；比起有线电视网络及其电视信息平台，我们用户接入网不具优势。上海电信不可能经过出租网元、退居为“网络平台管理者”来维持生存，对手也不会给我们这种机会。不要单纯出租网元，加紧“引狼入室”；而要有计划地经营网络资源，“与狼共舞”；赢得时间与机会，逐步发育集聚用户相关能力，重构新业务、新事业基础。38上海市电信发展战略研究分析报告第38页二、选定长久用户（续2）我们必须把战略重心确定在集聚用户上，进而，把网络资源与经营业务，统一于我们所选定用户；经过深化与用户联络，深入深化网络结构，提升网络资源经营能力。预防经营力量分散，防止网络资源枯竭。上海电信可能用户是三类，⑴基于信息资源消费网络功效需求者（如普通居民），⑵基于信息资源经营网络功效需求者（如工商企业与政府部门），⑶基于信息资源经营网络功效供给者（如信息功效服务企业与系统集成企业）。普通居民需求特征是价廉物美、方便实用；工商企业需求特征是提升系统运行效率；信息功效服务企业需求特征是成为第二网络运行商。三类用户需求特征不一样，难以使他们同时成为我们用户。（参阅图2《战略定位与长久用户关系图》）39上海市电信发展战略研究分析报告第39页图2战略定位与长久用户关系图

网络平台管理者综合业务供给者网络资源经营者基于信息资源消费网络功效需求者基于信息资源经营网络功效需求者基于信息资源经营网络功效供给者40上海市电信发展战略研究分析报告第40页二、选定长久用户（续3）我们必须同时拥有这三类用户，放弃任何一类用户，无法维持现有运行规模与市场地位，无法重构未来事业基础。上海电信当地网络超高速扩容，以及电话根本过量放号，已经超出社会实际需求，而且超出自己现有业务需求与使用能力。我们必须尽最大努力，包含借助专业性功效服务商（基于信息资源服务或供给网络经营者），维护普通居民消费（基于信息资源消费网络需求者），集聚工商企业与政府部门（基于信息资源经营网络需求者）。由此来盘活存量资产、提升网络利用率。另外，主动聚集用户、有计划地开放网元，能够减免信息功效服务企业与其它运行商结盟，预防优质用户群过早流失。41上海市电信发展战略研究分析报告第41页三、创造商业价值当我们不得已同时选择三类用户时，我们已经陷入了“缺乏市场统一性”困境之中。我们必须寻求三类用户内在统一性，预防因缺乏统一性而造成整个组织运行体系“离散”，预防因经营力量分散而失控。所谓“不能收敛，就不能控制”。我们必须按三类用户共性进行战略定位，确立起整个组织运行体系重心，确立起对应完整经济机能。这三类用户共同需求就是“利用电信网络，满足个人或组织追求目标”；由此决定我们初级战略定位只能是“网络资源经营者”。我们要激励与约束全部地面局、全部事业部，朝着“网络资源经营”方向作出努力；我们要激励与约束全部相关专业职能部门，支持业务部门努力方向，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们网络，创造新商业价值。42上海市电信发展战略研究分析报告第42页三、创造商业价值（续1）假如我们相信在电信网络资源中存在着“距离死亡”定律，我们就有可能经过控制成本费用，提升网络利用率，寻求到现实利润，或称“阳光下利润”。我们就能在现有经营能力与管理水平下，创建面向市场经济价值创造、价值评价与价值分配机制。使上海电信摆脱困境、走向未来。以往我们是电信网络单纯管理者，不计成本、不负盈亏；只对网络物理平台正常运行负担管理责任。现在我们要把电信网络看成一个资源来经营，寻求资源合理配置与有效利用；并为此负担创造商业价值经营责任。本着“网业分离”标准，明确界定“前、后台”责任边界。前台责任就是，聚集用户，提升网络利用率；后台责任就是，控制成本费用，提升网络运行效率。43上海市电信发展战略研究分析报告第43页三、创造商业价值（续2）前台各业务部门必须把聚集用户数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范方向。我们要经过产品、业务与服务来聚集用户，提升网络利用率；经过网络资源充分利用来获取商业价值。我们要以“网络资源”换“市场用户”经营方针，展开广泛合作，在躲避更大前置成本基础上，逐步地延伸我们业务；在盘活存量资本基础上，逐步向因特网靠拢；在充分利用产业社会经营资源基础上，逐步提升我信息服务能力。我们一定要保持“商业价值”（获取利润）与“用户价值”（聚集用户）之间均衡；使大规模网络资源得到合理利用，使网络资源大规模经营能力得到有效提升。44上海市电信发展战略研究分析报告第44页三、创造商业价值（续3）我们必须对各业务事业部聚集用户数量与质量、用户满意度，从而，人均营业收入或每线业务收入，主营业务利润率，净值酬劳率进行评定。由此决定各业务部门利益分配总体水平，以及追加投资总体水平。后台各部门必须把提升网络适应能力，以及控制成本主要驱动原因，作为提升运行效率基本方针。我们要按照聚集用户及其相关产品与业务发展要求，不停优化网络，不停提升工程建设与网络运维管理能力。同时强化预算管理与流程管理，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞。我们要对后台各部门成本（费用）降低率、人均维护根本数、网络适应能力或通信能力、各业务事业部满意度进行评定，由此决定后台各部门利益分配总体水平。45上海市电信发展战略研究分析报告第45页四、掌控关键原因提升运行效率，获取阳光下利润，使我们有可能建立起新利益机制，集聚资源于成功关键原因上，打开通向未来大门；使我们有可能利用资本市场杠杆，改造用户接入网，优化当地主干网，寻机向“综合业务供给者”转化。假如我们能从“网络平台管理者”，继而“网络资源经营者”转向“综合业务供给者”，那么我们就有立足之地，就有内在经济机能上统一性；就能依靠网络优势延展信息服务业务，就能沿产业价值链深化与用户联络，不停拓宽上海电信战略自由度。成败关键是，以聚集或维护用户为导向，及时改造用户接入网，优化主干网；进而依靠网络、发展业务，深入深化用户关系。然而，外部存在着各种竞争力量，威胁着我们控制成败关键原因能力，必须搞清威胁真正起源。46上海市电信发展战略研究分析报告第46页四、掌控关键原因（续1）使我们在成败关键原因上失控竞争力量，暂且不会是国际电信运行商。世界贸易组织关于电信业务市场开放条文明确要求，只允许外资在我国电信企业中占有股份，而且必须由中方控股。那些手中拥有计算机通信技术专业性功效服务商，尽管能够帮助现有电信运行商发展新业务、提升运行效率、争夺我高附加价值用户群。但这种威胁并非是致命或难以化解。那些功效服务商，以及横向教授与纵向教授，都不能在短期内动摇我网络规模与客户规模，破坏我现金流量。何况我们一样能够链接这类专业企业，提升效率，降低资费。至于含有一体化倾向运行商，如联通、移动、吉通，因受制于中国电信用户接入网相对垄断地位，无法在现时期直接攻击我网络命脉，不会成为我在成败关键上失控竞争力量。47上海市电信发展战略研究分析报告第47页四、掌控关键原因（续2）现时期使我战略失控外在竞争力量，最大可能是中国有线电视网络运行商。他们完全有能力利用并提升现有有线电视网络物理平台功效与质量，提供综合通信功效，嫁接信息服务功效；从而吸引那些与“小区电子商务”相关众多竞争者，以及大量资本，进入这一领域，使整个竞争格局发生逆转。这将使上海电信用户接入网倍受攻击，使我们顾此失彼、难以维护大规模住宅用户群，现金流随之恶化；使我们可能失去网络资源经营大规模收入基础，断送我成为综合业务供给者前途。为此，我们必须充分利用地面局地缘优势与品牌优势，加速建立智能小区或局域网样板；明确城域主干网优化基本思绪，发挥我电信网络优势，在用户认为有价值功效与业务（如高速上网通道与IP电话）上压制对手，掌控成败关键。48上海市电信发展战略研究分析报告第48页五、界定业务范围在“三网深透”与“网业分离”趋势下，控制终端接入网、维护用户规模以及经营网络资源，并不能使我们摆脱困境、成为电信市场强有力竞争者。我们必须沿着网络资源经营产业路线，拓展电信业务，成为综合业务供给者。电信业务拓展，必须以经济机能基础、即网络资源平台（包含接入、传输、交换、网管与用户管理）统一性为前提，发挥上海电信大规模经营优势；保持与产业相关者对等合作地位，防止增值服务上弱势，适应用户需求多样化趋势；从而依靠网络、强有力地推进综合业务。“综合业务供给者”是指，按用户实际需求提供功效性综合业务，所谓“一站到齐”。方便深化与用户联络，有效地聚集用户；而且有效地利用与优化网络平台统一资源。49上海市电信发展战略研究分析报告第49页五、界定业务范围（续1）技术进步、竞争者渗透以及需求多样化，迫使我们必须逐步改变标准化经营模式，改变对用户提供标准化业务认识；按用户认为有价值需求展开业务与服务。用户并不在意你能提供当地电话、长途电话、移动通信、数据通信或增值服务；用户需要是联络、沟通、交友、获取知识或实现自己追求与目标。假如我们不能按争夺市场要求展开业务与服务，就有可能被系统集成商与应用服务提供商，以及很多纵向、横向教授类运行商所封杀，截断我们价值链后向联络。一旦我们丧失与用户在深层次上联络，就失去了获取大规模利益收入控制权，失去了优化网络主动权与方向感。我们要分阶段地按市场导向展开电信业务，立足于统一网络资源，以及传统业务，借助于产业社会资源与力量，向市场渗透。50上海市电信发展战略研究分析报告第50页五、界定业务范围（续2）第一、维护电话业务，包含本市电话、长途电话与国际电话。在IP电话以及分组交换技术普及之前，我们要主动维护电话业务开展，以维护上海电信经营基础；并经过网络运维能力与客户管理能力，提升服务质量、提升工作效率、降低电话资费、维系用户关系，以及提升电信品牌。第二、发展大众消费业务，包含国际国内电话卡、电话簿或黄页供给、大众咨询电话、大众服务电话、紧抢救援体系、防卫报警系统、医疗保健网络，以及客户数据库营销等。主动依靠网络资源，扩大服务范围，深化服务层次，提升运行效率，扩大社会影响，提升企业形象。第三、强化对工商企业与政府机构服务业务，包含通信线路维护与安全保障、因特网接入及各类接入服务、网元出租、帐务处理、服务器托管与IDC业务、提供远程教育传输平台服务。51上海市电信发展战略研究分析报告第51页五、界定业务范围（续3）第四、开拓智能化住宅小区业务。组织产业社会资源与力量，改造或提升现有网络物理平台，向家庭居民提供通信与信息服务，包含高速上网、收发E—MAIL、打IP电话；继而依靠智能化局域网，向居民提供信息化小区服务，包含家政服务、医疗保健、紧抢救助、代办定购、文化娱乐，以及有线电视等等，最终向完全电子商务过渡。不停深化与大规模用户群落联络，干扰有线网络企业化运作进程，使上海电信立于不败之地。第五、拓展数码智能商务大厦业务及企业上网工程。主动向工商企业与政府机构提供功效性专业服务，或处理问题方案，以及增值服务，帮助他们寻找新有价值电信资源。诸如局域网互联、实时会议电视、工业监控、专线上网与远程教育等，逐步向电信IP城域网靠拢。（参阅图3《战略定位与经营业务关系图》）52上海市电信发展战略研究分析报告第52页图3战略定位与经营业务关系图网络资源经营者综合业务供给者传统电话业务大众消费业务企业服务业务智能小区业务增值服务业务客户化业务53上海市电信发展战略研究分析报告第53页六、建立经营模式经营模式强调是，一组经营活动有效组合。我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表示上海电信整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。我们经营模式关键内涵是，经过各项经营业务活动展开，聚集用户、深化与用户联络；同时优化网络、提升网络资源利用效率。详细描述以下。第一、经过传统电话业务，稳住“利基”，保护终端接入网；赢得时间，逐步深化与各类用户联络。包含大规模收入起源普通居民，以及高附加价值起源工商企业与政府机构。第二、经过对工商企业与政府机构服务业务，深化与系统集成商联络，以及电信设备供给商与IT设备供给商联络。使我网络资源得到适度优化，诸如采取新型综合交换技术和路由技术，54上海市电信发展战略研究分析报告第54页六、建立经营模式（续1）采取ATM交换机与线速路由器；并提供多功效与高可靠性网络节点，向IP骨干网靠拢；同时强化统一网管系统等等，为深入聚集优质用户创造条件。第三、经过智能化住宅小区业务，数码智能商务大厦业务，以及企业上网工程，强化与第三类用户合作，包含与系统集成商、软件供给商与应用服务提供商，以及部分横向教授类运行商合作，共享电信网络价值链，提升我网络终端智能化水平。使上海电信在帮助用户不停实现追求与目标过程中，不停提升且充分利用网络资源平台，不停地锁定用户群。任何成功企业都基于简练经营模式。只要上海电信能够围绕用户优化网络、提供综合业务，就能不停改进整体业绩，强化竞争地位，连续走向未来成功。55上海市电信发展战略研究分析报告第55页第三部分：提升组织效率56上海市电信发展战略研究分析报告第56页一、组织作用我们必须按战略决定组织原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上落脚点。并依靠有效组织形式与组织标准，处理上海电信生存与发展根本性问题。（参阅图4《战略决定组织示意图》）上海电信经历了一系列改革过程，组织已经定型为事业部制结构，使我们有可能经过事业部制改造，转变激励与约束机制，激活组织内在力量。使我们有可能依靠市场竞争力量，推进各级经理人员负担责任，在共同电信网络资源基础上，展开聚集用户多元化经营业务，超越自我，为用户创造更大价值。为了发挥事业部制组织作用，必须规范其运作，包含⑴事业部制结构、⑵高层决议机构、⑶高层职能部门、⑷业务事业部、⑸计划管理体系、⑹利益管理体系。57上海市电信发展战略研究分析报告第57页图4战略决定组织示意图竞争战略事业部制深化用户关系优化网络资源强化市场地位转变激励机制决定支持58上海市电信发展战略研究分析报告第58页二、事业部制结构对上海电信来说，要想发挥事业部制组织作用，必须建立强有力战略决议层，必须由高层战略决议层来负担企业走向未来成功责任，负担战略资源（财务资源、人力资源、网络资源、品牌资源与客户资源）经营与管理责任；并明确要求高层决议机构组成，责任边界以及对应决议权限，确保责任推行。一旦高层决议机构责权明确，各事业部责权边界随之确定。高层没有明确要求保有权限，标准上归事业部全部，同时责任也随之下移。各事业部将依靠充分日常经营管理权，以及对应经营资源，像一个企业家一样推行经营管理上全责。我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织有效运行。59上海市电信发展战略研究分析报告第59页二、事业部制结构（续1）事业部制组织强调是，集中政策下分散经营；强调高层战略决议与事业部战术执行分离；强调高层整体调控与事业部详细经营分离。方便高层能集中精力制订总体决议，使企业有前途；同时利用市场法则，调动事业部主动性与创造性，使经营有效率。高层决议机构对各事业部保留必要经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决议机构委托高层职能部门，对各事业部日常经营活动进行实时监督；各事业部在期初已计划与预算方式，对高层决议机构作出利润与市场责任（目标任务〕上承诺，在计划与预算承诺范围内全权负责日常经营管理。事业部是企业中“准企业”，以计划与预算方式承诺，确保整体战略目标实现；以计划与预算方式界定“责权利”边界，确保内在追求事业、实现目标冲动。60上海市电信发展战略研究分析报告第60页三、高层决议机构长久以来我们一直沿用机关管理组织标准，由上级机关委派干部组成领导班子；并按上级机关制订规则对整个组织进行管理、展开经营。上海电信作为一个当代企业组织，必须要依靠自己内生力量，突破环境中各种竞争压力，寻求长久发展，自立于产业社会。必须要把企业经营成败责任落到实处，必须要按责任负担着意愿与追求，去强化组织内领导力量。我们必须明确要求，高层决议最终责任者为上海电信企业总经理，高层决议机构为总经理办公会议，高层决议辅助机构为三大专业委员会。明确要求高层决议机构对企业前途负担直接责任，对各部门协调发展、整体运行效率与整体业绩负担最终责任。由此我们必须按“责权对等”标准，要求上海电信高层必须保有“战略经营决议权”与“战略管理决议权”，依靠组织规范确保整61上海市电信发展战略研究分析报告第61页三、高层决议机构（续1）个组织运行有效性，确保整体经济结果最大化，确保战略目标实现，以及确保企业长久存在价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽略高层保有权力。高层决议机构对各事业部保留“战略经营决定权”，包含经营领域与经营范围、用户群选择或市场进入、新业务开展、新产品开发、价格确实定、经营渠道选择、合作搭档选择、品牌与企业形象宣传。高层决议机构对各事业部保留“战略管理决定权”，包含基本方针与制度、要职要员人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产处置。高层决议机构视详细情况，有权对保留权限作出调整；事业部必须依据决议事项重大或主要性，及时向高层请示与汇报。62上海市电信发展战略研究分析报告第62页三、高层决议机构（续2）高层决议机构不能直接对事业部日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。详细说，依据计划与预算中承诺，以及期中／期末结果，进行对比评定；发觉偏差后，指导、帮助、约束与激励各事业部纠偏；最终依据各事业部负担责任结果与能力，给予奖惩，到达调控各事业部目标。我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质教授级职能管理人才，对各事业部进行实时监督与检验，以及提供系统帮助与指导。确保高度分权组织体系，一直处于良好运行状态；确保高层领导能够掌握各事业部责任者与要职要员经营管理实绩，以及取得绩效所作出努力。我们要本着“与最终结果无关职能人员尽可能少”标准，对现有高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有职责。63上海市电信发展战略研究分析报告第63页四、高层职能部门我们要按当代企业要求，明确界定高层专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以《目标任务计划书》形式逐年逐月作出承诺；最终依据各专业职能部门负担职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及对应人事待遇。各专业职能部门，在三个阶段上负担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决议与服务事业部执行。（参阅图5《事业部运作模型》）在经营年度开始时，帮助各事业部制订计划与预算，提供合理化提议，并按高层决议机构要求进行审核。在经营年度执行中，对事业部日常经营管理过程进行实时监督，并接收事业部汇报。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各事业部事务前提下，帮助其纠偏、防止短期行为。64上海市电信发展战略研究分析报告第64页企业高层决议机构1、企业可投入资源2、市场增加速度3、市场潜力与特征4、事业部可能占据竞争位置5、企业整体上统一性（技术、市场、文化）企业资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊方式，提供支援与服务）企业高层职能部门：计划、财务、人事、审计（辅助高层决议、帮助事业部执行）要员奖金总额：

（二次分配）（净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×酬劳分成率×辅助指标提奖率全员工资总额：（一次分配）0.02主营收入１、事业部长及要员奖励基金（80%）２、事业部发展基金（20%）结果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部工资基金（事业部自行提取）事业部利益管理体系（考评体系）企业高层决议机构目标：事业部扩张或活力基准：事业部使用净资产总额考评目标：1、主要指标（70%），净利润额（1.0）2、辅助指标（30%），主营收入增加率（0.4）员工满意度（0.3）用户满意度（0.3）超额奖励总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部发展基金）四大平衡：长久/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源依据决定审核/提议分析/评价监督/指导反应/汇报经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研供销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求援支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决议层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。图5事业部运作模型65上海市电信发展战略研究分析报告第65页四、高层职能部门（续1）在经营年度结束后，对事业部执行情况与实际贡献，进行分析与评定；尤其要对事业部要职要员创新或改进行为，进行考评评价。为高层重大“人与事”决议提供可靠依据。采取事业部制组织形式，首当其冲，就是要强化计划职能，依靠计划与预算体系，清楚地界定高层决议机构与各事业部责任边界。这是高层对事业部进行有序放权基础，也是对事业部进行奖惩与进行正当管理基础。计划职能，或战略与经营计划部门职责是，辅助高层决议机构形成年度经营方针与经营目标任务，编制《计划指导书》，向各事业部提供经营统计资料与市场分析预测资料、以及专题情报，帮助事业部制订与调整计划与预算；监督执行过程，对经营状态追踪分析与评定，以及向事业部提供合理化提议。66上海市电信发展战略研究分析报告第66页四、高层职能部门（续2）同时要强化财务职能，使财务部门提升到全企业资金与预算监控部门战略地位。依据发展规划制订各项财务方针，以及各项财会制度。由此建立相对独立财会体系，包含帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确与完整地反应各事业部经营状态与财务状态，接收与处理各事业部财会人员请示与汇报。在此基础上制订对各事业部财务调控基准与业绩评价基准，在激励事业部同时，确保整个企业财务情况稳健。另外要强化人力资源管理职能，使人力资源部门工作落到实处。包含指导各事业部建立内部价值创造、价值评价与价值分配机制；连续不停地向各事业部举荐优异人才，帮助改进人才结构、适应事业发展需要；监督各事业部用人合理性与管理上正当性；追踪与评定事业部要职要员行为举措，以及实际贡献。67上海市电信发展战略研究分析报告第67页四、高层职能部门（续3）最终要调整市场营销职能，使市场部成为品牌资源与客户资源管理战略部门。把整体品牌运作或企业形象宣传，与事业部业务推广或产品促销分开来；市场部必须统一品牌运作口径与企业宣传纲要，为上海电信品牌升值负担责任。同时，重新界定客户资源管理专业职能；市场部必须全部控制各类用户档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺用户情况，不停跟踪与分析用户动向与需求，以及各事业部客情关系；定时巡防用户，受理用户投诉，展开用户满意度调查，为维护与建立用户关系负担责任。现有“大客户管理处”，必须按其“经营业务”特征，从市场部中分离出来，以事业部建制，嫁接地面局平台，开拓智能化住宅小区业务；部分含有技术背景业务人员充实到数据事业部。68上海市电信发展战略研究分析报告第68页四、高层职能部门（续4）能够考虑提升“电信帐务中心”在市场部战略地位，主要是加大资源配置力度，发育客户管理数据中心，展开数据库营销；进而发育上海电信信息管理中心，确立起理性数据管理权威。使上海电信对外确立起在电信服务领域中关键竞争能力；对内确立起科学且实时动态考评评价体系，加速组织结构扁平化、以及有序放权进程。所谓“信息就是控制”。也能够考虑对“电信帐务中心”进行事业部改造，强化业务竞争能力与盈利能力。其它高层职能部门定位，参阅《上海市电信企业组织结构设计方案》。总体上说，上海电信高层专业职能部门需要花大力气进行改造或重新定位，在逐步消肿过程中不停给予强化；以确保事业部制组织有效运行。专业职能部门必须依靠专业技能知识、实际贡献与真诚，取得对事业部影响力与支配力。69上海市电信发展战略研究分析报告第69页五、业务事业部我们要按客户化要求，按主营业务领域，诸如电话业务、大众消费业务、企业（机构）服务业务、智能小区业务与增值（系统集成）业务，组建并逐步发育“业务事业部”群；使各地面业务事业部，数据事业部与长信事业部，以及后续事业部，都有对应主营业务、区隔化市场与特定战略用户群。依靠事业部内在责任基础上事业冲动，以及事业部群体间竞争，激活上海电信组织，建立市场化激励与约束机制；展开上海电信竞争战略，聚集用户，创造利润。我们必须明确各事业部责任边界，第一、利润责任。各事业部营业利润全部上缴，由企业统一纳税、统一分配；企业总利润是各事业部利润总和。各事业部是利润中心，事业部利润是由市场评价决定实际利润，而不是帐面编制虚拟利润。第二、市场责任。各事业部必须像一个企业一样，依靠自己经70上海市电信发展战略研究分析报告第70页五、业务事业部（续1）营业务与管理能力赢得用户，不停深化与用户联络，深化与产业相关者联络，以此建立长久赢利基础。员工责任。各事业部必须对员工成长与成就负担责任，主动为每一个员工创造机会，激励与约束员工为用户作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中努力与成绩，不停取得利益与成就上满足。使员工队伍一直处于管理状态之中。资产责任。各事业部是一个独立资产核实单位，必须负担净资产有效利用上最终责任，负担应收帐款与存量资产盘活责任，以及对应成本费用责任。在负担上述责任基础上，各事业部实施自治经营，有权按照市场竞争要求，以及未来竞争格局演变趋势，采取自认为适当方式与举措，展开各项经营管理活动。71上海市电信发展战略研究分析报告第71页五、业务事业部（续2）为了防止责任边界不清，造成对各事业部经营约束与激励不力，必须使各事业部之间协作，以交易关系进行；详细交易能够依据直接市场价格，或双方约定内部转移价格进行。各事业部与职能部门协作，能够按事先约定费用分摊标准进行。各事业部经营规模标准上不受限制，各事业部能够不停地扩大规模、提升营业收入；不过，各事业部扩大规模前提是净值酬劳率。各事业部要想取得事业上不停扩大，必须连续地提升整体运行效率，提升赢利能力，以及未来预期赢利能力。各事业部依靠负担责任实际结果，以及对企业在经济结果或利润上实际贡献，获取对应追加投资与利益；反之，完不成预期目标任务，或运行效率下降，或造成经济上损失，必须追究各事业部最终责任者经济责任，罚没风险抵押金。72上海市电信发展战略研究分析报告第72页六、计划管理体系造成事业部制组织彻底失败原因是，高层不能按企业成长与成功总体要求约束与激励各事业部；各事业部不能按总体要求作出计划与预算上承诺。计划管理是事业部制成败关键。在事业部制条件下，上海电信高层职能部门必须辅助企业领导或高层决议机构，制订长久经营计划、年度经营计划与计划指导书（或制订《全方面计划与预算管理方法》），同时提供对应经营统计数据与市场调研资料，帮助各事业部制订年度事业计划，帮助各事业部作出目标任务上承诺。在长久经营计划或规划中，必须明确上海电信未来对用户、员工、股东与相关合作者利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置标准，明确详细追求与期望，明确关注目标与努力方向。（参阅本汇报第一、第二部分）73上海市电信发展战略研究分析报告第73页六、计划管理体系（续1）在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各事业部运行轨道；各事业部必须自觉地按经营方针行事，在经营方针指导下追求与实现经营目标。诸如，加大新业务开发力度、加紧合作开发市场（用户群）步伐、改进服务品质、预防竞争者对用户接入网渗透、控制成本主要驱动原因、降低与经济结果不直接相关人员、加强营销工程师队伍建设等等。经营目标就是高层对各事业部详细目标任务及其相关指标，包含净值酬劳率、营业收入或营业收入增加率、市场拥有率或客户拥有率、用户满意度与员工满意度等等。在计划指导书中，必须明确各事业部计划与预算基本格式以及内容要求，各事业部必须作出承诺事项，下达目标任务或74上海市电信发展战略研究分析报告第74页六、计划管理体系（续2）详细指标依据与理由，各事业部过去经营管理问题与改进方向，完成目标任务可能性与必要举措，本年度利益分配或奖惩基准与投资分配标准，等等。各事业部据此制订年度经营计划与预算，包含利润增加计划、业务开拓计划、回款确保计划、费用削减计划、资本周转加速计划、服务品质提升计划、人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包含预期资产负债表、损益表与现金流量表。战略与经营计划部门要对各事业部计划与预算进行审核，审核内容包含是否合乎企业竞争战略、经营目标与方针，是否满足企业经营计划要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。财务部门要对各事业部计划与预算进行复审，复审内容包含数据是否真实、计算是否正确、各计划是否衔接以及预算是否合理。75上海市电信发展战略研究分析报告第75页六、计划管理体系（续3）各事业部必须对计划执行过程进行自检，发生偏差、寻求原因、及时纠正。事业部无权私自修正计划与预算；计划与预算修正，必须经战略与经营计划部门审核、高层决议机构审议同意。各事业部必须定时（如每个月或每季），向企业高层决议机构并计划部门汇报计划与预算执行情况，以及汇报计划执行过程中发生偏差，偏差发生原因与纠偏对策；主动让高层了解经营情况与计划进程，寻求高层支持与帮助。最终对各事业部计划与预算执行结果，以及计划与预算水平或质量进行评价。包含各事业部决议能力、执行能力、计划与预算完成率、目标任务易难度，以及各事业部对整个企业经济结果作出实际贡献等。以此决定各事业部下一年度改进计划与预算基础，以及利益分配与追加投资基准。76上海市电信发展战略研究分析报告第76页七、利益管理体系我们进行事业部制改造关键命题，就是要建立价值创造与价值分配内在机制，利益管理是关键一环。对上海电信来说，各事业部必须对资产，以及利润负担责任，考评其“净值酬劳率”，而不以“净利润”作为最终责任。以免各事业部争投资、争项目，激励各事业部主动盘活存量资产；同时，防止对各事业部设定时间利润总额时很多麻烦。净值酬劳率是指“全部者权益（或净资产总值）”与“净利润”比值。上海电信这一指标很低，会影响到资本市场长久支持与股票贬值；影响到我扩大投资能力，最终影响到未来发展。各事业部必须按“净值酬劳率”进行有效管理，扩大主营业务收入，降低费用开支，加速资本周转以及深化与用户联络等。（参阅下列图6《净值酬劳率影响原因》）77上海市电信发展战略研究分析报告第77页净值酬劳率主营利润率资本周转率净利润主营收入主营收入净资产主营收入费用支出流动资产固定资产运维费营业费管理费货币资金应收帐款短期投资×÷－÷＋＋＋＋＋图6净值酬劳率影响原因78上海市电信发展战略研究分析报告第78页七、利益管理体系（续1）因为主营收入存在着资费下调、以及放号等收入萎缩趋势，提升主营业务收入利润率，在很大程度上取决于新业务开拓，运行效率提升，以及费用开支有效控制。因为新业务开拓以及运行效率提升，必定要对新事业加强投入，或增加短期和长久资本投入，从而，使事业部短期“净值酬劳率”难以好转，影响主动性与事业冲动。所以，能够考虑充分利用产业社会资源与力量，经过策略联盟，与产业相关者广泛合作，快速聚集用户，提升网络运行效率；同时，经过新业务，提升主营业务收入。在这方面应该给予事业部更大经营权限，使各事业部有更大创新空间。为了使事业部健康发展，以及使各事业部在同一条起跑线上，必须对各事业部净资产进行核定。这是一件繁杂而细致基础工79上海市电信发展战略研究分析报告第79页七、利益管理体系（续2）作，其中包括复杂资产重组与调帐处理。通常以帐面净值为基础，经过公司高层与各事业部充分协商，确定各事业部使用净资产总额。协商过程必须上下兼顾，一方面要调动各事业部主动性，其次又要减免净资产（全部者权益）帐面损失。更为重要是协商双方，必须有强烈意识去启动事业部制组织机制，相信遗留问题完全可以在未来进程中予以解决。接下来是“净值酬劳率”目标确定。考虑到上海电信净值酬劳率总体水平一直偏低，无法以产业社会“基准收益率（12%）”作为“目标净值酬劳率”；可以考虑采用“业绩评价”为基准，确定各事业部不一样目标净值酬劳率。业绩评价必须充分估计各事业部未来业务潜质、市场容量、竞争状况，以及减员与降低费用空间。本着激活事业部原则，确定目标净值酬劳率要有利于各80上海市电信发展战略研究分析报告第80页七、利益管理体系（续3）事业部在降低冗员、聚集用户、控制费用，以及深化与用户业务关系等关键步骤上下功夫。因为上海电信目标净值酬劳率有可能定得过低，难免会诱发事业部争夺投资内在固有倾向；所以，企业高层决议机构必须明确公开新投资项目标“基准收益率（净值酬劳率）”，任何低于此标准投资项目一律不予同意。并经过新建与改建项目标牵引，逐步提升各事业部目标净值酬劳率水平，使事业部逐步走上正轨，成为一个真正意义上“准企业”。确立净值酬劳率目标，是为了确立各事业部业绩酬劳或利益分配基准，使各事业部在利益驱动下，做大事业、做大经济结果；同时，引入市场法则，从根本上确立上海电信以“公理”（数量理性）为基础激励与约束机制。81上海市电信发展战略研究分析报告第81页七、利益管理体系（续4）事业部长以及要职要员奖金分配总额，提议采取以下公式，要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值酬劳率×净资产总额）×业绩酬劳分成率×辅助指标提奖率。要员奖金分成率是一个常数，必须依据实际试算，取值在15%～30%之间。辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；依据各事业部辅助指标（主营收入增加率、用户满意度与员工满意度）完成情况决定。事业部全员工资酬劳按主营业务收入百分比直接提取；提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资酬劳水平、级差与总额，以及工资酬劳总额占成本费用百分比。提取工资酬劳金额，充实到事业部员工工资基金中去，随即按企业统一工资管理制度进行分配。（参阅图5《事业部运作模型》第65页）82上海市电信发展战略研究分析报告第82页第四部分：激活员工队伍83上海市电信发展战略研究分析报告第83页一、激活队伍采取事业部制组织方式，使上海电信业务体系与结果方向变得清楚，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队伍；使各部门、各职务工作有可能朝着最终经济结果展开。上海电信必须尽一切力量削减与经济结果毫不相关职务工作，淘汰不能为经济结果直接或间接作贡献员工；采取一切行之有效方法，连续不停地激励与约束各部门、各职务创造价值。在通常情况下，每个职务费用开支，是该职务担当者工资酬劳三、四倍，诸如差旅费、培训费、医疗保健费、住房津贴、管理费等；而且职务越高，职务开支越大。假如一个职务不能直接或间接创造价值，那么该职务发生费用开支，将抵消很多员工创造价值，所谓失效。84上海市电信发展战略研究分析报告第84页一、激活队伍（续1）假如每个职务担当者不能发挥该职务价值，或者不能按最终经济结果要求行事，必定是在“制造工作”或“滋生干扰原因”，给他部门、他人添麻烦，所谓“花钱折腾人”。激活员工队伍基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；激励履职者主观能动性与首创精神，提升最终业绩或实际贡献，发挥职务工作价值；并据此确定各部门工资酬劳水平与各职务担当者分配。激活员工队伍是一项“制度创新工程”，也是重建员工公心与组织正义（公正）“价值再造工程”，需要坚强领导与普遍支持。整个工程包括到以下若干方面：⑴部门定位、⑵职务竞聘、⑶中期述职、⑷年底考评、⑸工资酬劳。85上海市电信发展战略研究分析报告第85页二、部门定位上海电信必须突出各业务