目标流程优化及管理模式研究报告

目标流程优化及管理模式设计汇报xx业务流程重组与ERP实施项目目标流程优化及管理模式研究报告第1页索引项目概况

目标流程设计概要

结合关键问题流程改进关键点

组织机构设计

BPR&ERP与企业相关管理工作关系业务流程重组综合收益目标流程优化及管理模式研究报告第2页项目概况

目标流程设计概要

结合关键问题流程改进关键点

组织机构设计

BPR&ERP与企业相关管理工作关系业务流程重组综合收益索引目标流程优化及管理模式研究报告第3页项目目标从面向职能到面向流程改变ERP上线后，资金流、物流、信息流一体化降低库存成本，有效控制物流流转目标流程优化及管理模式研究报告第4页工作回顾序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组1成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组4/23长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组2目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4/24联合工作小组王文强对6化内容和使用方法进行培训3目标流程设计小组结合《管理诊疗汇报》，讨论问题关键点改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写《目标流程设计分析表》4/25—5/14流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳确定目标流程范围以分析表为纽带，为配套小组工作提供内容4管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手详细工作5/14—5/21联合工作小组联合工作小组进行配套组工作安排5绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5/15绩效组咏梅目标流程优化及管理模式研究报告第5页序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组6召集相关部门人员讨论流程初稿并做对应调整5/21—5/25流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳测试目标流程可行性7三个流程组联合讲解、讨论全部目标流程深入完善并定稿5/28—5/30刘明华、陈喜丽、徐骏、流程组王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳8IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5/30联合工作小组联合工作小组第一稿只含部分内容不全方面9着手出具BPR优化汇报，明确目标业务流程优化总体框架5/28—5/30联合工作小组联合工作小组10结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等对应内容6/03—6/05联合工作小组联合工作小组11形成阶段汇报第一稿6/06—6/08xx顾问组12教授评审6/13刘明华、陈喜丽、张斌、李敬东孔宇、金达仁、xx顾问组工作回顾目标流程优化及管理模式研究报告第6页项目概况

目标流程设计概要

结合关键问题流程改进关键点

组织机构设计

BPR&ERP与企业相关管理工作关系业务流程重组综合收益索引目标流程优化及管理模式研究报告第7页指导思想与标准以“长寿企业”、“可连续性发展”战略定位及“3A.HOT”为指导以市场为导向，真正表达“品牌至上”业务执行与监控相分离，加强监督职能经过资源整合，专业化管理，追求效益最大化业务流程改进连续化、长久化以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨目标流程优化及管理模式研究报告第8页客户流程1流程2流程3…流程m流程n供应商“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动映射：业务到财务共享信息平台支撑战略综累计划/品牌规划/关键绩效管理流程连续改进管理层面纵向联动流程横向联动目标流程设计框架目标流程优化及管理模式研究报告第9页目标流程总图企业战略规划/综累计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全方面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评定调整概念论证试制调整营销策划技术设计目标流程优化及管理模式研究报告第10页目标流程清单结合目标流程设计框架。从品牌-科研-市场联动、产供销、财务三个方面入手。针对企业发展要求，设计了51张目标流程图。其中：目标流程46个，产供销辅助流程5个。目标流程优化及管理模式研究报告第11页编号目标流程名称编号目标流程名称BR1品牌规划流程BR2市场调研流程BR3概念处理流程BR4概念论证流程BR5配方设计流程BR6工艺设计流程BR7包装设计流程BR8综合小试及评审流程BR9中试及评审流程BR10试销策划流程BR11试销流程BR12产品开发评定、调整流程BR13销售需求计划确定流程BR14营销策划、执行、管理流程BR15品牌运作评定、调整流程“品牌研发市场联动总流程”

目标流程清单目标流程优化及管理模式研究报告第12页编号目标流程名称编号目标流程名称OP1潜在客户与销售机会管理OP2市场分析及销售预测流程OP3销售协议签署流程OP4销售订单签署流程OP5生产计划编制流程OP6采购计划与请购流程OP7采购询价及报价处理流程OP8采购订单确认流程OP9采购到料接收、检验入库流程OP10原烟需求预测编制流程OP11原烟采购计划分解流程OP12原烟采购协议签署流程OP13原烟采购协议执行流程OP14原烟入库管理流程OP15原烟再加工管理流程OP16采购预付款流程OP17采购付款流程OP18原辅料配送流程OP19车间作业管理流程OP20成品烟入库流程OP21销售发运流程OP22销售收款流程OP23售后服务流程OP辅3库存盘点流程OP辅1供给商评审流程OP辅4库存计划流程OP辅2采购价格管理流程OP辅5固定资产管理流程“产供销总流程”

目标流程清单目标流程优化及管理模式研究报告第13页编号目标流程名称编号目标流程名称FI1效益预算流程FI2资金预算流程FI3总帐管理流程FI4固定资产财务处理流程FI5费用管理流程FI6资金管理流程FI7财务分析流程FI8投资分析流程“财务总流程”

目标流程清单目标流程优化及管理模式研究报告第14页项目概况

目标流程设计概要

结合关键问题流程改进关键点

组织机构设计

BPR&ERP与企业相关管理工作关系业务流程重组综合收益索引目标流程优化及管理模式研究报告第15页总体改进关键点一览

战略规划综累计划/品牌规划/关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供给商与价格管理（强化）财务核实（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置目标流程优化及管理模式研究报告第16页品牌优化关键点

品牌-科研-市场联动目标流程总图：市场调研品牌规划概念处理概念论证综合小试及评审试销设计评估与调整配方设计工艺设计包装设计中试及评审试销策划销售预测、销售执行营销策划、策划执行、品牌管理运作评估与调整目标流程优化及管理模式研究报告第17页“品牌-研发-市场联动”相关流程改进关键点：品牌优化关键点

子系统

品牌目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

1、品牌品牌规划流程概念处理流程概念论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程调整类别：填补、明确、重新定位主要调整内容：1、填补：品牌规划从无到有，形成了年度分品牌规划以及品牌整合方案。2、明确：概念搜集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念论证；市场部进行品牌管理：以处理新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调问题；明确了品牌经理对后续工作全程组织、监控职责。3、重新定位：品牌规划是在进行市场调研、财务预算基础上，考虑销区需要制订出来。经过品牌规划来指导详细销售工作，从源头上实现品牌主导作用，真正表示品牌至上。目标流程优化及管理模式研究报告第18页“品牌-研发-市场联动”相关流程改进关键点：品牌优化关键点

子系统

品牌目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

2、研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程3.2产品开发设计流程5.1项目设计子流程5.2配方设计子流程5.3工艺设计子流程5.4装璜设计子流程调整类别：明确、重新定位、强化主要调整内容：1、明确：一切设计以经过教授论证设计实施方案为目标。2、重新定位：明确划分包装设计各个岗位职责，并要求第三方组织测试。3、强化：加强了在综合小试和中试时相关财务、生产组织等方面评审工作。目标流程优化及管理模式研究报告第19页“品牌-研发-市场联动”相关流程改进关键点：品牌优化关键点

子系统

品牌目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程4.6促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案流程调整类别：明确、整合、填补、重新定位主要调整内容：1、明确：将新品牌试销策划工作提前到产品投放市场之前；要求新产品正式投产前必须经过试销2、整合：由专员整合分品牌营销方案，防止各品牌单兵作战；3、填补：增加了在品牌策划中进行分品牌成本效益预算；4、重新定位：销售部门参加策划方案制订，处理方案操作性不强、内容不全方面问题4、销售计划销售计划确定流程4.3销售计划流程调整类别：重新定位主要调整内容：1．重新定位：确定了品牌经理对销售计划指导与纠偏作用。目标流程优化及管理模式研究报告第20页“品牌-研发-市场联动”相关流程改进关键点：子系统

品牌目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

5、后评价产品开发评定、调整流程品牌运作评定、调整流程4.9.2品牌评定、监控、调整流程调整类别：填补主要调整内容：1．填补：增加了从概念处理到试销各阶段评定调整工作，方便及时调整前期营销策划方案，并处理原来产品设计定型后频繁进行设计调整问题；增加了新品牌试销工作后教授评审步骤；增加了财务对新品牌成本效益核实工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。品牌优化关键点

6、市场调研市场调研流程4.10市场调研流程调整类别：简化、信息化主要调整内容：1．简化：降低了调研汇报层层审批步骤，缩短了无须要处理时间，提升了效率；2．信息化：经过调研库建立，实现调研信息共享，节约了资源。目标流程优化及管理模式研究报告第21页产供销优化关键点

客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理市场分析与销售预测售后服务订单签署订单签署产供销（财务）联动目标流程总图：目标流程优化及管理模式研究报告第22页共包括目标流程28个。主要从以下三方面着手处理问题：

分别响应诊疗汇报“客户导向盲点”问题改进计划“断点多”、“变动多”问题改进

供给商管理及采购、库存相关问题改进

产供销优化关键点

目标流程优化及管理模式研究报告第23页相关流程改进关键点：产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进

子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

1、潜在客户挖掘与销售机会管理潜在客户与销售机会管理流程6.4客户管理流程

调整类别：填补、深化主要内容：1、填补：增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参加意识和营销体系对市场把握。2、深化：对客户关系管理观念了解。2、市场分析与销售意向预测市场分析及意向协议预测流程销售协议签署流程4.1市场调研流程6.1销售意向协议衔接打印流程6.2销售协议衔接签署流程调整类别：整合、优化、强调主要调整内容：1、整合：整合省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间关系。2、优化：经过对市场动态调研和分析，相对准确地提升了预测准确性，确保了计划可执行性和职能部门可考评性。3、强调：理顺了调研计划性，强调了信息有序、动态管理和知识转化。目标流程优化及管理模式研究报告第24页相关流程改进关键点：子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

3、订单确认销售订单签署流程6.3销售计划流程

调整类别：简化、自动化主要调整内容：1、经过ATP查询，实现与客户衔接简化；2、订单确实定与销售预测准确性保障了ERP所需销售计划组成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运流程销售收款管理流程12.1销售协议执行流程12.2销售协议执行确认流程14.4营销财务流程调整类别：一体化主要调整内容：1、经过ERP系统，实现销售业务和财务核实结合，降低工作中非增值活动和差错性。2、降低财务核实工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务流程13.1售后服务子流程

调整类别：强化、转化主要调整内容：1、经过该流程优化设计，强化了客户关心。2、客户投诉经处理后，转化为知识库产品。产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进

目标流程优化及管理模式研究报告第25页产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进

以上目标流程和对应配套办法设计对客户关系管理理念强化：超期望值个性化给予

全过程关心互动式交流目标流程优化及管理模式研究报告第26页产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进效果对比

现状流程业务员反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批，需求A0调整为A1计划协调员通知销区、客户客户业务员同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划，送批销售部部长审批，调整计划协调员通知销区并通知客户业务员确定调整客户省内/省外计划员汇总，编制发货计划需求A0客户开票员查看存货，开列提货单运输管理员运输安排调整需求A2为A3（a）现实状况目标流程优化及管理模式研究报告第27页产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进效果对比

共享数据库潜在客户挖掘销售机会管理市场调研

客户服务需求A0客户营销代表可承诺查询确认需求A1；‘客户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划员生成发货计划……目标流程（a）目标目标流程优化及管理模式研究报告第28页目标流程中，从以下方面实现了对客户快速响应：结合客户需求制订销售目标，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。与客户事前交互，提升销售预测准确性及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。发货计划结合订单要求科学排定。企业资源支持向销售一线倾斜，降低销售部非增值工作，加大客户互动与客户关心力度。客户关心产供销优化关键点——“客户导向盲点”问题改进效果对比

目标流程优化及管理模式研究报告第29页相关流程改进关键点：产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题改进

子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

1、综合计划管理计划体系及配套方法原烟需求预测编制流程3.1年度计划制订子流程3.2月度综累计划制订子流程3.3烟叶及糖香料需求计划制订子流程调整类别：重新定位主要调整内容：1、重新定位：将综累计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来目标分解功效，计划方面重点表示怎样实现目标；2、对计划执行或预测执行差异，重点分析实现方法可行性和可靠性。2、销售协议管理市场分析及意向协议预测流程销售协议签署流程6.1销售意向协议衔接打印流程6.2销售协议衔接签署流程调整类别：简化、并行主要调整内容：1、简化、并行：协议签署前预测分析工作，由串行逐步完成变为并行同时提供预测，集中分析；2、区分销售六个月协议与订单对计划不一样作用。目标流程优化及管理模式研究报告第30页相关流程改进关键点：子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

3、作业计划管理销售订单签署流程生产计划编制流程采购计划与请购流程6.3.1销售计划省内计划子流程6.3.2销售计划省内计划子流程7.1物资经理部采购计划管理流程10.1生产作业计划编制流程10.2日生产计划编制流程调整类别：简化、自动化、联动1、转变：销售、生产、物资采购计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2、简化：经过条件和能力设置，从订单到各计划路径极大缩短，降低了无须要审核和审批活动；3、自动化：主要计划自动生成，手工工作降低；4、联动：配合供给商管理流程，降低了辅料采购计划过程中审批步骤和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程

9.1烟叶入库流程9.2原烟库存管理流程9.4辅料入库及库存管理流程9.3烟叶投料管理流程9.5辅料配送管理流程调整类别：分离，整合、强化1、分离：将库存管理与采购业务分离，并将库存管理进行整合，成立内部配送中心；2、整合：重新规划了配送体系，提升配送效率；3、重新定位：库存计划作为采购计划制订一个起源；4、联动：强化了计划对原辅料配送指导，增强了上下游之间协调性。产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题改进

目标流程优化及管理模式研究报告第31页相关流程改进关键点：子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

5、机台作业计划管理车间作业管理流程10.3车间生产流程调整类别：强化同时主要调整内容：1、加强了对各工序段控制，确保半成品在各工序之间有序流动。6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程

8.1原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位主要调整内容：1、从长久采购和贮备角度来制订原烟采购计划，与日常或销售计划分离；2、强化长久需求预测功效。产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题改进

目标流程优化及管理模式研究报告第32页产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

建立面向订单作业计划体系

客户订单客户订单处理采购部门考虑原因销售需求计划企管部协调生产计划制订采购计划制订生产部门考虑原因销售部门考虑原因采购计划生产计划生产作业计划制订作业单位考虑原因生产作业计划企业整体考虑??????（a）现实状况目标流程优化及管理模式研究报告第33页客户订单采购部门考虑原因销售发货计划生产部门考虑原因销售部门考虑原因采购计划作业单位考虑原因生产作业计划企业整体考虑企业管理部协调ERP系统控制平台资金计划效益计划库存和配送计划财务部门考虑原因（a）目标产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

目标流程优化及管理模式研究报告第34页现实状况与目标作业计划体系对比：

变“干预订单”为“执行订单”

建立面向个性化市场企业营销服务体系建立对内开放营销体系建立集中计划控制体系建立面向ERP系统原辅料配送体系

面向业务财务控制体系

产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

目标流程优化及管理模式研究报告第35页明晰预测、目标、计划和执行结果之间关系，建立完整闭环预测目标计划执行结果（a）现实状况（b）目标产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

目标流程优化及管理模式研究报告第36页新计划着重强调了：

对主业务全方面支撑，重点在对营销支持

强调实现过程预测准确性，目标设计合理性执行结果分析产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

目标流程优化及管理模式研究报告第37页原烟采购作为企业中长久采购，直接与企业中长久规划挂钩由营销战略和品牌战略来确定；作为企业中长久采购，直接与企业中长久规划挂钩。

产供销优化关键点——计划“断点多”、“变动多”问题主要改进点

目标流程优化及管理模式研究报告第38页相关流程改进关键点：产供销优化关键点——供给商管理及采购相关问题改进

子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

1、供给商管理供给商评审流程7.2供给商管理流程调整类别：分离、强化主要调整内容：1、分离：将供给商管理工作与采购部门分离出来，降低供给链中风险；2、强化：针对供给商专业化管理，包含了针对采购产品或服务各种方式分类，和各种方式合作等；2、供给商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购协议签署流程15.2物资采购招投标管理流程8.2烟叶采购协议签署流程8.3原烟协议执行管理调整类别：优化主要调整内容：1、优化：在每一次采购订单确实认过程中，由采购部门依据供给商目录和选择规划进行操作；目标流程优化及管理模式研究报告第39页相关流程改进关键点：子系统

产供销目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

3、价格控制采购价格管理流程15.2物资采购招投标管理流程调整类别：调整、专业化管理主要调整内容：1、分离：将价格管理从采购部门分离出来；2、专业化管理：经过种方式来处理采购价格，包含招投标、形成长久搭档关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购执行和结算采购到料接收、检验入库流程原烟采购协议执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程7.3采购执行流程9.1烟叶入库流程9.4辅料入库及库存管理流程14.8辅料货款结算流程14.9原烟财务付款管理流程15.1协议审计流程调整类别：重新定位主要调整内容：1、采购执行严格按计划和相关制度形成订单要求进行；2、审计部门审计重点在于各项订单或协议内容是否按要求要求形成；3、财务部门对付款审核重点在于相关表单是否完成和正确。产供销优化关键点——供给商管理及采购相关问题改进

目标流程优化及管理模式研究报告第40页产供销优化关键点——供给商管理及采购相关问题改进效果对比（a）现实状况目标流程优化及管理模式研究报告第41页（b）目标产供销优化关键点——供给商管理及采购相关问题改进效果对比目标流程优化及管理模式研究报告第42页新体系对现实状况改进步骤：供给商评审价格确定价格管理财务付款接收、质量检验、入库产供销优化关键点——供给商管理及采购相关问题改进效果对比计划分解

采购执行协议审计供给商管理目标流程优化及管理模式研究报告第43页财务优化关键点

财务体系战略规划资金预算/效益预算IT支撑（财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运目标流程优化及管理模式研究报告第44页相关流程改进关键点：财务优化关键点

子系统

财务目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

1．业务核实（产供销链中财务流程）采购、到料、接收、检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点流程。（产供销链中财务流程）14.14材料核实流程7.10原烟财务付款管理流程6.6物资货款结算流程12.2零配件及设备财务管理流程16.5基建工程结算程序14.15往来结算流程4.8.2应收应付账款子流程14.17收入利润核实流程调整类别：自动化、一体化、风险防范11、自动化：借助IT伎俩（如：ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，处理财务、业务相脱离问题。（对应问题点1）；因为IT伎俩支撑，使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能，实现对企业经营每笔明细业务进行追溯，处理财务核实粗放问题。（对应问题点3）2．2、一体化：经过产供销与财务映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本3、风险防范：经过流程风险隐患点分析，设置了风险监控点，实现事中监控（如：审批控制点设置，采购、库存管理、财务相分离）；经过流程中流转步骤数据勾兑，实现事后监控；而且，与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实现事前监控相呼应，组成了长烟厂财务监控体系。（对应问题点5）目标流程优化及管理模式研究报告第45页相关流程改进关键点：财务优化关键点

子系统

财务目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

2．基础管理总帐管理流程固定资产财务处理流程固定资产管理流程费用管理流程14.10固定资产核实流程14.8总帐报表流程调整类别：规范、填补主要调整内容：1、规范：规范固定资产核实和实物管理，确保帐实相符，提升资产使用效率，预防资产流失。2、填补：完善费用预算、费用监控、费用核实和分析步骤，实现对费用有效控制。目标流程优化及管理模式研究报告第46页相关流程改进关键点：财务优化关键点

子系统

财务目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

3．预算资金预算流程效益预算流程14.2年度效益预算流程14.3月份效益预算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程

调整类别：一体化、整合主要调整内容：1、一体化：经过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订、合理指导价格利用，使财务预算有据可依，加强财务预算准确性、可靠性（针对问题点2）；2、整合：依据市场分析与销售预测流程提供销售预测进行销售收入、税金预算，依据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，依据各子企业效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算汇报，给企业决议者提供决议参考。目标流程优化及管理模式研究报告第47页相关流程改进关键点：财务优化关键点

子系统

财务目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

4、资金管理资金管理流程资金预算流程14.9资金调度流程14.18资金结算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：规范、重新定位主要调整内容：1、规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标，为企业合理资金利用提供确保，依据战略层总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效利用，提升资金使用效率。依据企业发展战略、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，预防现金流量风险。2、重新定位：在集团设置投融资管理部，行使资金管理中心职能，从整个集团角度调度、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。目标流程优化及管理模式研究报告第48页相关流程改进关键点：财务优化关键点

子系统

财务目标流程

相对应主要现行流程调整类别和主要内容

5、财务分析与投资分析财务分析流程投资分析流程14.19财务例行分析流程14.20财务专题分析流程调整类别：信息化、强化、重新定位、填补1、信息化：在财务核实精细化基础上，借助IT支撑可为财务分析及时提供准确、明细数据，经过财务分析流程规范，例行分析与专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出重点，加强分析力度（针对问题点4）；2、强化：经过与财务预算、财务核实联动，以科学财务分析模型加强对生产经营反应力度，从而抵达改进目标，充分发挥财务分析对企业经营决议支撑作用。3、重新定位：依据集团发展战略，寻找企业新经济增加点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提升投资回报率。4、填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范围，加强对外投资管理，在集团设置投融资管理部，加强对子企业监控，躲避投资风险（针对问题点6）。目标流程优化及管理模式研究报告第49页财务优化关键点——IT作为坚实支撑

财务体系战略规划资金预算/效益预算IT支撑（财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客户与销售机会管理车间作业销售发运目标流程优化及管理模式研究报告第50页财务优化关键点——形成“金字塔”形数据归集路线应用系统数据仓库、数据挖掘、财务分析企业内部网络、自我服务、预警机制操作层经营管理层决议层采购到付款管理到报表预算到分析汇报资本化到报废订单到现金回笼计划到生产完工KPI指标企业业绩管理分析提升工作效率业务处理系统目标流程优化及管理模式研究报告第51页财务优化关键点——实现财务管理层次跃迁归集企业财务数据财务管理战略财务目标流程优化及管理模式研究报告第52页财务优化关键点——逐步发展成“精细型企业”。一个中心两个基本点三个到位四方平衡五项改革精细型企业企业价值最大化企业治理、财务管理经营活动、投资活动、融资活动企业、客户、员工、社会以财务为主业绩评价包含非财务指标业绩评价以生产为导向财务管理以市场为导向财务管理单纯重视企业财务报表包含企业现金流量管理被动风险管理主动风险管理母子企业之间责、权、利分明混乱母子关系目标流程优化及管理模式研究报告第53页流程改进带来收益

以市场为导向

1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，各项工作都强调满足消费者需求。2、产品运作后评价建立在市场监控基础之上。品牌至上理念表达

1、以品牌规划为指导，确定品牌发展方向和运作方式；2、流程确保了品牌经理对于品牌运作各步骤整体监控和指导。目标流程优化及管理模式研究报告第54页速度

1、强化市场调研工作专业性、主要性，提升企业对市场反应速度。2、经过客户关系管理和ERP系统支撑，有效压缩客户需求响应时间。3、经过供给商管理，深入规范了采购行为，经过事前管理，提升了采购供给速度。

效率

流程改进带来收益

1、依据集团发展战略，寻找企业新经济增加点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提升投资回报率。2、以流程规范资金运作，依据战略层总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效利用，提升资金使用效率。3、以流程规范固定资产核实和实物管理，确保帐实相符，提升资产使用效率，预防资产流失。

目标流程优化及管理模式研究报告第55页1、规范了工作步骤，确保产品是市场所需要商品或能够引导消费群商品。

2、强化了客户关系管理，为提升客户服务质量奠定了基础。3、明确预测、目标、计划和执行结果作用，在运行过程中对于问题出现能够提供可靠依据，有利于作出准确改进办法和科学决议，并形成良性改进循环，不停提升管理及运作质量。4、经过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订，价格库利用，使财务预算有据可依，加强财务预算准确性、可靠性。5、采购业务与仓储配送分离，从而提升了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系。6、独立质检汇报机制设计将有利于物料质量保障。7、五个配套步骤调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量提升打下基础。流程改进带来收益

质量

目标流程优化及管理模式研究报告第56页成本

流程改进带来收益

1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效防止投入风险，降低设计成本。2、经过市场信息共享，有效躲避不一样部门对同一信息重复搜集费用。3、经过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成本。4、因为愈加紧密地结合订单，提升了预测和计划准确性，从而降低因计划准确性不高所造成生产浪费；5、采购活动严格按ERP系统计划进行，降低采购活动中不确定原因，降低了采购成本；6、强化在供给商管理专业职能，加强企业与供给商战略合作。

目标流程优化及管理模式研究报告第57页柔性

流程改进带来收益

经过计划归口管理，以及计划管理体系配套设计，使得产供销各单项计划在闭环结构机制中运作，从而确保了实际生产运作中柔性相对增强。

风险监控

1、

利用IT伎俩支撑，使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能，实现对企业经营每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业部分风险。2、

规范财务会计工作，扩展财务管理范围，加强对外投资管理，加强对子企业监控，躲避投资风险。3、经过流程风险监控点分析，找出事中控制点，经过数据流转勾兑，进行事后监控，并与效益预算中事前控制相呼应，建立健全完整财务风险监控体系。

目标流程优化及管理模式研究报告第58页流程改进带来收益

部门间联动

1、实现品牌与财务、市场、科研、销售联动。2、实现了计划与销售、市场、生产、采购、仓储联动。3、实现与财务与业务联动。

目标流程优化及管理模式研究报告第59页流程改进可能风险

观念

观念不到位会给项目成功实施带来很大阻力。1、品牌至上理念短期内在收益上难以见到效果。2、营销团体对客户关系管理理念了解不到位带来问题。

目标流程优化及管理模式研究报告第60页流程改进可能风险

关键点质量

若以下关键点没有到达流程要求效果，会对后期工作产生一定影响和制约。1、品牌规划方向和可操作性是制约品牌运作流程质量关键原因。2、目标计划管理体系正确认识、对ERP系统中关键关键计划操作等是制约产供销流程质量关键原因。

3、对市场（销区）动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研客观性，是否能真正反应市场。4、因为财务与业务联络紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接影响。若基础数据不准确，会引发财务数据失真。若基础数据录入不及时，不能及时反应企业经营情况。

目标流程优化及管理模式研究报告第61页流程改进可能风险

人员贮备

若人员素质、人员贮备达不到流程要求，势必影响流程运作质量。1、品牌经理综合素质是影响品牌运作效果主要原因。2、目标、预测、计划相关工作人员素质是影响产供销流程运作效果主要原因。

3、财务人员财务管理观念转变不到位以及财务人员本身素质对财务体系整体效益发挥将是主要影响原因。4、如不能确保专业人员评审工作独立性，则影响整体质量。5、专业人员队伍建设短期内难以完成，需要一定时间，可能在运行早期对运行质量有一定影响。目标流程优化及管理模式研究报告第62页运作

运作时，实际困难造成与目标有偏离同时在运行过程中假如相关部门无法同时，则运行效率会存在下降风险。

流程改进可能风险

目标流程优化及管理模式研究报告第63页流程配套设计

战略规划综累计划/品牌规划/关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供给商与价格管理（强化）财务核实（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置目标流程优化及管理模式研究报告第64页流程配套设计——计划体系

战略规划/品牌战略/原烟长久计划年度综累计划/总体品牌规划/资金预算资金预算/人力资源计划/知识管理/IT规划计划执行监督体系计划执行评价体系调研计划/品牌分阶段营销计划/设计实施方案仓库物料需求计划主生产计划生产作业计划销售计划销售发货计划品牌分阶段营销计划库存计划潜在客户与销售机会管理市场分析及销售预测订单签署生产计划编制成品烟入库物料采购生产销售发运售后服务仓库采购计划物料需求计划品牌分阶段营销计划计划体系框架目标流程优化及管理模式研究报告第65页流程配套设计——计划体系

以Internet/Intranet为依靠信息管理技术支撑围绕供给、生产、客户服务满足市场需求实现关键竞争力提升，总交易成本极大降低。以同时集成化计划为指导战术层计划战略层计划作业层计划业务运行平台计划纵向贯通基于Internet/Intranet信息共享网络和技术支撑平台三个层次计划纵向贯通和横向连动目标流程优化及管理模式研究报告第66页流程配套设计——计划体系

业务平台分析历史数据制订总体计划计划分解与细化计划执行计划监督与控制计划评价与考评计划管理规章制度数据仓库技术平台制订总体计划前提和依据对历史数据分析；对未来发展趋势预测；对战略目标落实。形成三个层次计划：战略计划层管理计划层作业计划层关键绩效指标（KPI）计划管理体系（闭环结构）建立模型库、方法库、基础数据库，数据仓库，应用数据挖掘技术目标流程优化及管理模式研究报告第67页流程配套设计——计划体系配套设计

战略层计划/管理层计划/作业层计划计划名称目标流程图内容审批指导范围例子：品牌战略规划品牌规划流程原烟需求预测编制流程中长久战略目标、战略思绪、战略步骤；市场定位与布局；资源配置（信息、调研、广告、人员）等6P整合营销策略；区域市场策略；销售队伍激励；企业领导班子科研、销售、市场目标流程优化及管理模式研究报告第68页流程配套设计——岗位职能与绩效岗位与流程对应关系序号部门流程中岗位领导或者参加流程例子：1财务部财务部部长品牌规划流程品牌概念论证流程销售预测流程资金预算流程总帐管理流程…...7171个关键岗位职能与绩效设计目标流程优化及管理模式研究报告第69页流程配套设计——岗位职能与绩效配套设计岗位职能与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理部门：

直接领导：上级主管：工作职责岗位绩效考评标准（KPI）

1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案

……

类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订15完成及时，质量高，可行性强……

定性指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

说明：1、此岗位评价周期为一个月。2、定性指标采取五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标标准上分三级71个关键岗位职能和绩效设计目标流程优化及管理模式研究报告第70页流程配套设计——制度与流程配套制度清单：“品牌-研发-市场”流程“产供销”流程财务流程品牌规划程序

采购订单确认程序

效益预算程序

市场调研程序

采购付款程序资金预算程序

……

……

……

小计：9个小计：26个小计：8个目标流程优化及管理模式研究报告第71页品牌流程/产供销/财务流程及报表对应流程报表名称内容提交方式提交人接收人概念处理流程构思提议表名称、提交人、提交时间、内容、应用范围、实用意义、实现伎俩提议等书面品牌资料管理员品牌经理……

……

……

……

……

……

共计：105流程配套设计——报表配套设计目标流程优化及管理模式研究报告第72页流程配套设计——报表与流程配套报表清单：“品牌-研发-市场”流程“产供销”流程财务流程分品牌规划

销售意向预测汇总表

财务汇报月度销售计划

销售订单财务预算报表……

……

……

小计：37个小计：40个小计：28个目标流程优化及管理模式研究报告第73页流程配套设计——IT体系企业门户网站(白沙网站)内部网络电子商务平台决议支持系统（DSS)/KPI绩效考评指标体系知识仓分区知识管理市场与客户管理质量管理生产管理财务管理办公自动化处理系统(OA)品牌研发管理系统供给商关系管理(SCM）人力资源管理系HR客户关系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTER)企业门户网站白沙网站）供应商客户生产数据采集（BDE）ERP管理系统研发品牌管理销售管理供给链管理战略政策经济公共关系方针目标资本运行政工企业文化日常办公图例：网络应用系统数据库xxIT体系图目标流程优化及管理模式研究报告第74页流程配套设计——IT配套设计知识仓共享信息库组成：品牌管理1、品牌规划调研信息2、品牌信息（企业内部）3、品牌赢利信息4、调研分析方法信息5、分析汇报归集信息6、市场调研信息7、概念信息搜集处理库8、概念论证方案信息9、综合小试和评审方案信息10、试销方案信息11、试销模式信息12、评定方案信息13、营销策划调研信息14、口味地图信息15、消费者档案信息16、销售需求调研信息18、市场信息19、潜在客户信息20、客户管理信息21、销售信息22、售后服务管理信息市场与客户管理23、销售预测信息24、销售协议信息25、销售价格信息26、客户信用信息27、销售订单信息28、销售计划信息29、成品库存信息30、提货单信息销售管理52、ATP信息53、生产计划信息54、生产作业计划信息55、生产资源信息56、生产信息57、半成品信息生产管理31、辅料供给商信息32、原烟产地信息33、原烟供给商信息34、外协加工工厂信息35、辅料库存信息36、辅料请购单管理信息37、辅料询价信息38、辅料报价信息39、辅料价格信息40、辅料采购订单信息41、辅料接收信息42、原烟需求预测信息43、原烟库存信息44、原烟采购计划信息45、原烟协议信息46、原烟调拨单信息47、原烟预检信息48、原烟收货信息49、原烟外协加工计划信息50、原烟外协调拨单信息51、技术分析信息供给链管理58、质量管理信息质量管理67、知识管理信息知识管理59、定额信息库60、价格信息库61、预算信息库62、应收帐款信息库63、应付帐款信息库64、固定资产信息库65、成本信息库66、投资管理信息库财务管理目标流程优化及管理模式研究报告第75页流程配套设计——IT共享信息库明细配套设计信息库名称辅料供给商信息分析人

一、主要内容（基础数据）

1供给商基本信息：供给商名称、地址、联络人、联络电话、法定代表人、开户行、帐号、行业排名等2价格信息：供给商名称、辅料名称、规格、数量、价格3业务信息：与本企业、其它企业交易情况统计二、功效1辅料采购询价及报价处理流程

查询辅料供给商信息，确定询价合格供给商……

三、集成关系

与采购、库存、应付等相关系统集成

四、应用人

物资部、审计部、财务部、主管厂长

五、数据责任人物资部采购员、企业管哩部供给商管理员六、已经有信息系统或需建立信息系统已用协议管理系统管理，但功效不全，而且未来供给商信息管理范围不但包含我厂合格供给商，还包含潜在供给商，提议在ERP中实现，或者实施SCM系统以进行管理。例子——辅料供给商信息目标流程优化及管理模式研究报告第76页项目概况

目标流程设计概要

结合关键问题流程改进关键点

组织机构设计

BPR&ERP与企业相关管理工作关系业务流程重组综合收益索引目标流程优化及管理模式研究报告第77页组织机构设计组织职能调整驱动原因：

战略对组织职能调整要求

——烟草行业全球性、行业性战略转移为组织变革提出了新课题，能够注意到，不论是国际还是国内烟草行业，都在主动推进组织变革。所以，长烟厂组织变革也成为一个必定选择。——当前，客户需求不停改变，要赢得客户满意，不但要在产品本身各项要素上下功夫，还要强调种种当代要素。伴随这客户、市场、竞争态势不停改变，长烟厂本身发展战略也在进行对应调整。长烟厂战略发展愈加强调连续性、市场导向等等，对应，长烟需要依据企业发展战略要求，对组织职能进行必要调整。目标流程优化及管理模式研究报告第78页组织机构设计组织职能调整驱动原因：BPR基本标准对组织机构调整要求

——优化标准：实现企业由面向职能管理向面向流程管理转变，降低企业与外部沟通和企业内部沟通冗余步骤；——整合标准：将企业原来分散职能、资源、信息进行整合，降低资源重置和浪费，充分发挥整合优势。——增值标准：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，降低文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。——层次化标准：

明晰企业决议层、控制层与实施层，表达各层次协同运作。目标流程优化及管理模式研究报告第79页组织机构设计组织职能调整驱动原因：目标流程对组织职能调整要求

——BPR理论强调，流程决定组织。长烟目标流程设计包含三大主体业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了对应要求，所以，在考虑组织调整方案时，结合目标流程设计，将流程对部门职能提出调整要求进行整合；然后综合考虑企业发展战略和企业文化特征、部门层次、部门相关性，形成企业组织结构总体框架。目标流程优化及管理模式研究报告第80页组织机构设计组织职能调整驱动原因：集团对组织职能调整要求——白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，所以长烟组织机构需要考虑集团管理要求，将长烟一些部门职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂独立部门而存在。目标流程优化及管理模式研究报告第81页组织机构设计——四大原因对组织职能调整要求

原因职能企业战略要求BPR标准要求目标业务流程要求组建集团要求战略管理围绕企业发展目标，协调、组织和推进战略实施向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量将企业发展战略贯通于企业运行流程全过程战略制订流程与信息管理和信息技术管理流程亲密相关以集团视野，进行企业整体战略研究和规划品牌管理

统筹实施品牌战略，利用具牌系列化思绪，管理、协调市场营销与产品研发工作向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量以品牌经营为关键，计划牵头，组织保障，强化关键业务流程中各步骤优化和增值完善品牌经理管理职能对品牌（产品品牌）完整运作流程进行梳理明确品牌（产品品牌）运作包含品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈全过程为未来集团探索出品牌管理运作模式研发管理

从企业品牌战略出发，围绕市场，制订研发战略整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品进出检验职能，保持科研创新力在行业领先地位参加品牌概念论证和测试工作将不属于科研范围包装设计等项职能转移加强外部评审职能集团研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，所以烟草研究发需含有集团视野营销管理

以市场为导向，建立快速反应营销体系强调品牌管理、市场和销售进行整合运作，以提升品牌形象和市场拥有率加强国际市场拓展详细制订营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行强化售后服务等职能站在集团角度，确立烟草行业市场定位及管理目标流程优化及管理模式研究报告第82页关键企业生产中心是集团运行层主体，它高效运作是对集团高效运作强有力支撑考虑到频繁换牌以及生产工艺流程要求将一、二车间整合成一个大车间将五、六车间也整合成一个大车间将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心将生产准备、组织调度、设备管理、成本核实管理、工艺质量控制有效集成集约整合生产资源，降低成本，向独立核实经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟大生产中心生产管理以销售计划为源头，经过计划制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面有序管理将原烟预测、采购与企业中长久计划挂钩整合完善计划体系和计划管理强化主生产计划和物料需求计划归口编制计划在战略上含有前瞻性、在管理层含有指导性、在业务操作层含有可操作性计划管理

组建集团要求

目标业务流程要求

BPR标准要求

企业战略要求

原因职能和集团规划相衔接组织机构设计——四大原因对组织职能调整要求

目标流程优化及管理模式研究报告第83页原因职能企业战略要求BPR标准要求目标业务流程要求组建集团要求采购管理优化采购管理职能，降低成本，为企业间接增值强化对采购中供给商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个步骤实施专业化管理将供给商管理职能与采购职能相对分离将采购价格管理职能与采购分离集团内物资仓储和配送业务进行外包，以降低库存资金占用和人力成本财务管理强化投、融资管理加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗方法加强财务审计，推行比价比质采购，加强项目标招投标管理建立、健全统一资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心职能将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务强化：固定资产财务论证，固定资产帐实查对将项目审核与资金审核相分离建立预算、核实、分析相配套全过程财务管理模式简化财务审批流程响应集团要求，成立集团投资管理中心（包含资金管理中心职能），为集团发展提供强有力支持人力资源管理探索新人力资源开发管理模式，改革旧有劳感人事制度，顺应企业发展需要向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量完善岗位绩效评价和激励机制，结构动力平台资源向各类教授倾斜，重视各类教授在流程中把关作用重视知识与信息在不一样岗位之间共享以集团视野，搭建吸引人才、留住人才、有序流动动力平台组织机构设计——四大原因对组织职能调整要求

目标流程优化及管理模式研究报告第84页从集团角度，加强CI导入工作，从企业文化建设角度，深入提升企业整体形象向精简高效专业化管理转变，提升管理效率和质量以“3A.HOT”为指导思想和标准，加强企业文化建设和政治思想工作企业文化作为集团一个独立核实经济实体而存在，能使主业更精干，本身也能取得较大发展空间将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼稚园等进行外包或剥离将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合分离企业办社会职能和一些非关键技术职能，向外包和小区化方向发展，增强其自我造血功效，降低企业福利费用支出后勤组建集团要求

目标业务流程要求

BPR标准要求

企业战略要求

原因职能强调流程管理和流程整体效率最优组织机构设计——四大原因对组织职能调整要求

目标流程优化及管理模式研究报告第85页原因职能企业战略要求BPR标准要求目标业务流程要求组建集团要求信息化管理亲密跟踪信息技术发展，在产品开发、设计、制造、销售过程中采取当代信息技术伎俩整合全厂信息管理和信息技术管理职能逐步加强知识管理职能搭建共享集成信息平台，逐步完成企业知识仓建设不但成为长烟信息中心，而且成为整个集团信息中心技改管理集约整合设备管理，降低成本，为企业间接增值基建：将基建与工程规划职能整合，基建维修职能外包设备与机修：设备大修职能进行整合；设备管理职能独立因为工作相关度高，生产设备管理及故障排除都集中在生产作业流程之中组织机构设计——四大原因对组织职能调整要求

目标流程优化及管理模式研究报告第86页调整力度约束：

——任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。组织调整是迁一发而动全身活动，调整力度大小影响到组织效率和员工士气。经营理念约束：

——烟草专卖体制以及长烟厂行业领先地位，也滋生了长烟部分员工安于现实状况作风，经营理念相对保守，缺乏开放性思维。新组织结构强调市场导向、部门协同，对应会带来层级关系和行事规则上一些改变。所包括部门及员工能否在短时间内适应这种改变，存在一定难度。人力资源约束：

——在新设计组织结构中，将依据企业战略需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业当前比较缺乏含有全方面品牌知识管理人才、含有营销理念研发人才等各种复合型人才；同时，企业当前还急需含有集团视野投资管理人才和战略管理人才加盟。值得注意是，近几年来，长烟人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液补充，显得动力不足。组织机构设计——组织职能调整约束条件目标流程优化及管理模式研究报告第87页组织机构设计——基于集团长烟组织机构营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼稚园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监战略中心总监纪检中心总监纪委审计部战略规划部各多元化实体多元化管理中心多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记目标流程优化及管理模式研究报告第88页集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心原烟部决议层控制层实施层集团总裁/长烟厂长（CEO）财务中心制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心组织机构设计——基于集团长烟组织机构集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体嘉沙企业决议层和控制层相对超脱，实施层按流程和运行规则运作，各层次之间责权明晰

目标流程优化及管理模式研究报告第89页企业管理部负责对集团内部各子企业和分支机构管理与考评，同时兼有长烟厂企业管理部职能投融资管理部负责集团投融资管理和集团资金管理工作科研所负责集团关键企业产品（以烟、药为主）和技术研究与开发工作。人力资源部制订集团人力资源规划；同时兼长烟厂人力资源管理工作战略规划部制订集团总体发展战略和长烟发展战略；教授（内外部）决议委员会挂靠战略规划部组织机构设计——集团层次主要部门职责目标流程优化及管理模式研究报告第90页

v

计划方面：凡基于长烟战略制订生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。v

科研方面：原有研发流程都需更深入了解集团整体研发计划，再来考虑烟在研发方面定位。v

投资方面：长烟厂投资计划是集团总体投资计划一个子计划，所以长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资方面需求，找到之间接口，降低投资失误，为企业带来更加好效益。v

人资方面：支撑长烟目标业务流程运作人力资源平台需要同集团整体人力资源规划挂起钩来。在集团指导下，对长烟急需人力资源进行贮备和开发，以更加好为目标业务流程服务。

组织机构设计——长烟目标流程与集团接口目标流程优化及管理模式研究报告第91页1、业务中心v

原烟部、物资部作为独立采购部门而存在，但部分职能有所调整v

将原烟、物资供给商管理统一归口到企管部。v

供给商评审委员会为非常设机构，人员能够来自相关各部门，由财务部召集开展工作v

将原烟、物资财务职能统一归口到财务部v

供给商价格评审由审计部负责v

进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出具独立质检汇报职能v

成立内部配送中心，负责原、辅料仓储管理以及出入库配送管理工作v

将企管部信息搜集职能划归信息管理部组织机构设计——“长烟范围”变革方案关键点目标流程优化及管理模式研究报告第92页2、政工中心v

党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶属于厂长（党委书记）v

取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作职能划归公共关系部，将文宣CI策划职能剥离到市场部v

党委日常事务工作归口到厂长（党委）办公室v

将工会福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系v

工会、团委合属办公，成立工团办v

将安保部安全技术剥离到设备管理部组织机构设计——“长烟范围”变革方案关键点目标流程优化及管理模式研究报告第93页3、营销中心v

将品牌办与市场部职能整合归口到市场部，市场部、销售部和国际拓展部都归属营销中心，以加强品牌、市场、销售、服务之间协同运作v

国际拓展部主要负责品牌国际拓展工作v

营销中心设总监和副总监各一名，总监除全方面负责中心工作以外，还直接负责市场营销、销售工作，副总监直接负责品牌和国际拓展工作v

将文宣部与品牌推广相关策划与媒体宣传工作归口市场部v

把质检站售后服务职能划归销售部组织机构设计——“长烟范围”变革方案关键点目标流程优化及管理模式研究报告第94页4、研发中心v

将工艺质量管理职能划归生产部v

原辅料进出检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检汇报职能v

科研所增加品牌概念论证和测试方面工作5、财务中心v

将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部v

成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方面工作将全厂固定资产财务管理职能划归财务部

组织机构设计——“长烟范围”变革方案关键点目标流程优化及管理模式研究报告第95页6、技改中心v

取消基建部，将基建部和工程部规划职能合并，成立总师办v

工程部、生产车间大修职能整合，划归机修车间v

将设备管理职能整合，成立设备管理部v

将基建部维修、绿化职能外包v

安全技术管理职能归口设备管理部组织机构设计——“长烟范围”变革方案关键点目标流程优化及管理模式研究报告第96页7、制造中心v

将动力车间划归到制造中心v

取消工艺质量部，将生产过程质量控制整合到生产部v

一、五车间整合成