成都分公司青蓝计划工作推展经验分享-张文俊

所属部门:成都分公司报告人:张文俊成都分公司青蓝计划实施推进经验分享青蓝计划总体计划与执行状况青蓝计划实施推进经验交流实施青蓝计划外的一些思考青蓝计划后续工计划提纲成都青蓝计划能够推进的关键因素在主要原则不违背青蓝计划的前提下,结合四川的实际情况,灵活运用,不生搬硬套青蓝计划实施团队在实施任何一个制度前，反复论证，直至达成一致先推进效果明显的关键举措（TSM）,顾问UT考核以及亏损项目治理项目财务系统的导入分公司领导高度重视及支持四川青蓝团队企图心灵活合理地导入方式

分公司总经理肯放权

重视PMO组织的建设（2013年公司年度总预算减少的情况下，PMO预算在2012年的基础上还增加90万。）前期准备充分，在总部人员派驻之前，已经作过多轮培训,SOW已经管控起来青蓝计划实施团队成员能够起到表率作用以部门利益为主，不计较个人得失，不怕得罪人,敢担当整个团队成员间的合作协调性好,能够朝一个方向努力,虽然有不同意见,但总会达成一致青蓝计划推进：

青蓝计划的推进是一个循序浙进的过程,不可能一蹴而就,也不是一成不变的.

机构要转型,观念首先要变,PMO在这里担任着非常重要的角色.成都分公司青蓝计划总体计划持续跟踪改进新体系运行，持续优化青蓝计划方案根据试点效果，巩固既有成果，改进问题，并进行跟踪改进项目梳理及准备机构现状了解和沟通青蓝计划内容沟通和培训；机构项目梳理；项目扭亏止损计划；项目一年以上应收账款回收计划；PMO组织建立发文方案设计完成顾问T级确定及成本核定；推行项目财务核算完成新方案、新体系设计；新商机运行TSM模式；运行PMR模式；顾问UT统计与结果应用新旧体系切换完成老项目新基线举办全员培训完成新制度、新体系发文完成新旧体系切换试运行新体系、新方案整体运行；持续优化及改进。优化及推广大区/省公司模式设计及切换大区/省公司模式运行及优化2012/102012/111234562012/122013/12013/2之后“青蓝计划”里程碑计划完成情况概览月度主要事项是否完成原因分析及改进措施2012.101.机构现状了解和沟通；

2.青蓝计划内容沟通和培训；

3.机构项目梳理；

4.项目扭亏止损计划；

5.项目应收账款回收计划；

6.PMO组织建立并发文1.完成2.完成3.完成4.完成5.完成6.完成整体状况基本完成:3.机构项目梳理完成,所有项目均指定了PMR,要求11/9号项目经理完成项目计划重整,11/16评审完毕.4.一年应收截止10月底已经回收115.2万,预计再回163.2万元.5.亏损项目5个,已经暂停2个,在实施项目3个(川煤,成工,成都文化旅游发展集团)已经确定放在初始化项目整理中讨论.6.PMO组织建立已经发文2012.117.完成新方案、新体系设计；

8.完成顾问T级确定及成本核定；

9.推行项目财务核算；

10.新商机运行TSM模式；

11.运行PMR模式；

12.顾问UT统计与结果应用7.完成8.完成9.完成10.完成11.部分完成12.完成完成状况说明:7.项目经理及顾问薪酬与考核制度已经发文.PMO管理制度已提交人事,待发文.PMR因为是交付中心部门经理兼职,可能不会在PMO制度中发文,可能采取PBC的方式处理;8.成都内部T级在项目财务系统中已经确定.

9.总部财务部署完毕,并且培训两轮,已经正式上线.10.新的组织架构及人员调整,新调入PMO的TSM需要再强化培训,以实际的项目来运作.另新的TSM原先的项目还在交接中,处过渡阶段.11.PMR模式已开始执行,相关人员已经开始穿透项目以及拜访客户高层,但整体管理报表报表暂未推行.12.已经开始统计UT,并每周公告.2012.1213.完成老项目新基线；

14.举办全员培训；

15.完成新制度、新体系发文；

16.完成新旧体系切换13.完成14.完成15.部分完成16.部分完成

完成状况说明:13.项目初始化11月结束.14.已经组织顾问池全员培训多场,销售线项目财务也组织过一场专场培训,1月打算给销售组织一场关于WBS及项目损益的培训.15.PMO流程及PMO各角色考核制度完成,并多方确认过,待人事最终发文.16.尚未正式宣布新旧体系切换.2013.117.新体系、新方案整体运行；

18.持续优化及改进。17.是18.进行中2013.2-319.大区/省公司模式设计及切换19.是当前四川省只有成都分公司,其他分公司已经改制或转达成办事处.2013.4-620.大区/省公司模式运行及优化20.否青蓝计划总体计划与执行状况青蓝计划实施推进经验交流机构推青蓝计划最常见问题及主要障碍组织、制度及流程制订中的问题及解决方式（仅供参考）实施青蓝计划外的一些思考青蓝计划后续工计划提纲机构推青蓝计划几个常见问题及主要障碍交付线（PM及顾问）对UT理解上的偏差项目经理及顾问更看重保障收入，觉得高激励部分并不见得真正能拿到认为实际出勤人天就是有效人天项目经理不敢得罪顾问,有效人天随便确认导入UT考核，是扣顾问工资TSM的工作别人（销售与售前）不配合客户经理只请售前人员去调研，不请TSM去参与调研；如果售前与TSM同时去调研，销售成本增加，客户经理不同意。销售与售前前期作完售前方案及SOW，最后丢到PMO那审核，TSM没有调研，其实审核的效果并不好，到底过还是不过呢？销售和售前就可以完成签单，可以不需要TSM。组织人员编制限制总部给分公司的编制有限,不可能像深圳与广州那样,TSM与售前,交付中心经理与PMR等两套人马编制现有售前顾问的安置问题主要障碍及问题点青蓝计划总体计划与执行状况青蓝计划实施推进经验交流机构推青蓝计划最常见问题及主要障碍组织、制度及流程制订中的问题及解决方式（仅供参考）实施青蓝计划外的一些思考青蓝计划后续工计划提纲解决交付线（项目经理及顾问）对UT理解的偏差CPMP系统改造功能的深入应用系统对有效人天确认的标准系统控制逻辑方案讨论及沟通核心骨干员工先沟通,讨论,保障其利益与总经理沟通全体员工沟通,再发布有效人天(UT)在系统中的逻辑性总体计划模板(WBS)调整CPMP系统改造功能的深入应用计划与汇报工时控制示例——1人1任务包总体计划周工作计划项目经理顾问周工作汇报项目经理&顾问任务包1任务包2任务包3任务包20……5人天10人天8人天3人天……实际汇报实际人天有效人天PM确认是否有效53C顾问5人天C011C021C031C042C011C021C030.5C0413.55作计划时系统提示超出任务包2个人天,是否继续B顾问5人天B011B022B032B011B022B0324

3D顾问5人天D011D021D031D042D011D021D031D041下周作计划时会引入该任务A顾问5人天A015A015554

3总体计划周工作计划项目经理顾问周工作汇报项目经理&顾问任务包1任务包2任务包3任务包20……5人天10人天8人天3人天……实际汇报实际人天有效人天PM确认是否有效3234作计划时系统提示超出任务包0.5个人天,是否继续任务包2-A3人天任务包2-B4人天任务包2-C3人天42.5D040.5C顾问4人天C011C021C031C041B顾问3人天B011B021B031D顾问3.5人天D011D021D031C011C021C030.5C040.5B011B021B031D011D021D031D041下周作计划时会引入该任务43计划与汇报工时控制示例——多人1任务包成本结余奖阐释预算成本预算(SOW)100人天目标利润成本预算(100人天)目标利润实际20人天成本多出来的利润实际成本80人天15%1100*15%=165元/天顾问拿到的项目奖金(人天提成及成本节余)是多少？人天提成=100天*100元/天=10000元成本节余奖=20*1100*15%=3300元成都新方案与体系比较-项目经理及顾问1收入构成成都分公司2012/3发文青蓝计划(总部)成都分公司2012/11基本薪资固定工资占比70%,正常发放100%,正常发放占比70%,正常发放浮动工资占比30%,月度考核指标如下CPMP完成率

16%项目周报提交率16%收款计划对应的实施节点计

划完成率18%项目周计划完成率15%客户满意度

15%知识共享篇数5%内部培训参与率5%

按此考核,基本上所有人得分均为97,98分,基本形同虚设无占比30%,月度考核指标如下项目经理

项目成本绩效指数(CPI)50%

有效人天利用率30%

客户满意度10%

上级打分10%顾问有效人天利用率75%上级打分15%项目经理评分

10%得分低于60分,则浮动工资为0项目人天提成(UT提成)按项目预期利润提成EAS项目全部按净收款3%计K3项目项目利润率≤0% 1%0%<项目利润率≤20% 1.5%20%<项目利润率≤40%2%项目利润率＞40% 2.5%奖金发放方式:

收款>=30%,发放20%

收款>=50%,发放30%

收款>=80%,发放30%

收款>=90%,发放20%按UT考核UT达到75%,当月UT提成奖金=提成基数*21.75;未达标,则不发放;每半年度会清算一次，如半年度的UT达到75%,则补齐当初未发放的月份UT提成奖金奖金发放方式:不与收入收款进度挂钩按有效人天发放,在CPMP系统中取数提成奖金金额=当月有效人天数*人天提成标准人天提成标准100元/天奖金发放方式:

收款>=30%,发放10%

收款>=50%,发放30%

收款>=70%,发放40%

收款>=90%,发放20%成都新方案与体系比较-项目经理及顾问2收入构成成都分公司2012/3发文青蓝计划(总部)成都分公司2012/11项目管理奖金发放奖金标准:项目收款达到90%且验收交付）EAS及开发项目实际交付周期偏差率≤10%

提成比例0.5%10%＜项目实际交付周期偏差率≤30%

提成比例

0.3%30%＜项目实际交付周期偏差率

提成比例0K3项目项目实际交付周期偏差率≤5%

提成比例0.5%5%＜项目实际交付周期偏差率≤20% 提成比例0.3%20%＜项目实际交付周期偏差率 提成比例0无EAS项目管理奖金=SOW核定的人天数×人天提成标准×12%K/3项目管理奖金=SOW核定的人天数×人天提成标准×8%成本结余奖无项目成本结余奖=项目结余成本*发放比例项目成本结余奖=(基线实施成本-实际成本)*提成比例年终奖按综合UT考核可选项按综合UT考核解决TSM的工作别人（销售与售前）不配合之问题通过试点案例让销售明白TSM能够帮助他签好单在报价前完成交付策略以及WBSTSM或项目经理与客户方谈判，确保评估人天得到客户认可谈判技巧售前团队的行政管理权想办法杜绝销售直接与售前人员联系作单的现象最好售前人员行政归属划归到PMO，由PMO总监进行管理(B类机构)项目实施交付策略示例1项目实施交付策略示例2主要考虑点:搭建可拓展平台,满足未来五至十年金星集团快速发展及信息化发展的需求为主；为满足6/30金星上市需求,因此定义一期项目以替换现有系统及规范基础数据管理为目标；为提升系统应用能力，二期以某一个试点单位的生产制造深入应用为主；三期四期以整个集团全面推广应用；三四期之后，酌情考虑在整个集团管控拓展全面预算管理，结算中心等应用。项目WBS示例双方项目合作策略选择合作步骤双方会谈,确定项目合作方式及策略

并拟定一个备忘录