基于企业经营战略实现人力资源规划技术

基于企业经营战略实现

人力资源规划技术优秀企业的解决方案中国人力资源调研网第一局部：人力资源规划重要意义

经营战略实现的人力保障机制!案例：海尔PC战略失利的背后

自海尔进入电脑市场以

来，就一直持续大规模亏

损，使整个海尔集团不堪

重负。据悉，海尔设在青

岛信息产业园内的PC生产

线已被关闭，大多数员工

也已被裁减，而曾经经销

海尔电脑的各经销商更是

深受打击……案例：两个观念两种命运

只要给钱，还怕找不到人…..我们企业某些岗位有人才紧缺趋势，需要提前做好储藏和规划!订单几个重要数据的反思中国中小企业平均寿命2.4年；中等兴旺国家中小企业1/4存活约百年以上；

在倒闭企业中，20%~30%的企业是人才管理问题导致；

浙江民营企业中层管理干部流动率达20%以上；流动率过大成为阻碍企业开展重要因素.IBM微软迈当劳GE人才规划和培育是保障经营战略实现的重要管理机制成功企业

案例：成功企业制胜法宝

HRM规划重要性人力资源规划是企业内部管理的需要a.它涉及到组织能否雇用到合格的工作人员，使组织有方案地得到开展；b.能否面对迅速变化的经济、社会和技术现实保持工作队伍和管理队伍的质量；c.能否控制管理高质量人员的高额劳动本钱；等等。人力资源规划是企业竞争的需要为保持其公司在挑战日益严重的全球性市场中的竞争地位，为公司开展提供可持续的竞争力，人力资源具有关键性的作用。人们必须越来越重视人力规划。必须实时答复在组织内部可以利用具有什么样的才干、能力和技能的人？谁是我们将来可依靠的人？我们如何把人的才干和组织的需要结合为一体？我们的企业开展方案对人力资源的质量和数量有什么要求？

第二局部

人力资源规划核心技术

案例分析一个成功企业的人力资源规划文本HRM规划体系核心内容1、设置高效灵活的组织结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反响的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。2、准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储藏及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。HRM规划体系核心内容3、员工能力开发与职业规划根据企业开展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4、实施管理职务与关键技术岗位继任方案根据企业开展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业开展提供可持续开展的人才保证。HRM规划体系核心内容5、分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注企业开展的绩效管理，引进、完善关键业绩指标〔KPI〕，应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，建立目标考核体系，建立员工绩效方案。6、完善、标准分享成功的鼓励方案准确测量核心人才人力资本及业绩奉献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、标准分享成功的鼓励方案，充分调发动工积极性，让员工与企业共同开展、成长。HRM规划体系核心内容7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位〔战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色〕及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源规划内容

案例：某高科技企业人力资源规划

案例：某跨国公司年度人力资源规划案例介绍人力资源规划流程

SWOT分析

制定企业的经营战略调查分析企业经营环境评价方案执行过程和结果预测企业人力资源需求与供给制订人力资源开发业务方案分析企业现有人力资源的状况

人力资源历史及现状分析

人员根本情况统计分析的意义“做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和开展方案的分析，对未来需要的预测那么失去了意义〞案例介绍现状分析内容

包含人员姓名、年龄、在公司效劳的年限、文化程度、现有职位、过去分配的工作及对未来潜力的评价、在公司参加的培训和开发活动、调资情况、外语程度、专业资格、职业兴趣、任务偏好、国外工作经历、社团成员资格等信息调查调查。

现状分析的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理各个员工能做些什么，职务分析那么具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。案例：工具介绍

现状分析工具

职位分析工具HRM规划：预测组织需要

分析组织的外部条件----------------------.经济、社会、政治因素

.政府和法律

.人口和工作队伍

.市场和竞争

.工艺技术未来的人力资源需求-------------------------.企业经营战略.组织和工作设计.方案和预算.管理政策和哲学………………..未来可利用的人力资源----------------------.现有人才根本情况统计.预计的消耗.预计的流动和开展.过去的人力资源方案的效果人力资源需求预测--------------------------.直接需求和长期需求

.雇用组织外部人员的需要

.缩减人员和重新分配

.提高使用效果

·人员开发人力需求预测方法

维持现状法

经验规那么

单元预测

德尔菲法

多方案法

计算机模拟

劳动生产率分析法案例组织供给预测几个工具

年部门增员方案表

人力规划的兑换率表

人员增补申请表

人力供给预测方法

年度招聘方案报批表

人员需求估计表

......制定人力资源规划的依据

人力资源管理现状

企业开展战略

标杆企业参照

案例讨论

人力资源规划中企业领导、人力资源部、部门主管的角色定位

工具例如

人力资源部年度招聘方案报批表部门有关情况录用

部门录用职位概况考试方法和其它职位名称人数专业资格条件考试方法招考范围招考对象公司核定的编制数

本年度缺编人数

本年度计划减员数

本年度拟录用人数

备注人力资源规划HRM制定规划内容绩效管理-----------------绩效方案和目标绩效鉴定绩效指标和标准薪酬福利---------------薪酬结构薪酬分配福利待遇招聘管理----------------职位设置人员需求招聘政策招聘策略职业开展----------------个人职业开展方案开展行动方案个人职业开展跟踪培训开发----------------能力需求分析员工培训方案培训与开展管理标准--------------管理制度企业文化三个层次的企业经营方案

对人力资源方案的影响人力资源本钱预算与控制

第三局部人力资源本钱费用预算流程

人力资源本钱预算报告〔１〕

某公司人力资源费用项目统计表活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、工资发放（含加班）工资4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、员工保险保险费用

人力资源费用预算报告〔２〕

费用预算的依据和原那么

1、相关政策和法律法规，地区与行业的工资指导线，消费者物价指数，最低工资标准、社会保险等方面规定；

2、企业对下一年度工资调整的指导思想和要求，企业开展战略；

3、历史数据的比较分析，企业经营状况分析.“分头预算，总体控制，个案执行〞案例介绍人力本钱控制方法和技巧

1、加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。

2、作业外包或人才租赁等方式。

3、加强各个本钱中心的控制。

4、增加鼓励本钱，实现鼓励的倍数效应，降低人力损耗本钱。

5、采用“因岗设人〞，“工作饱和〞为原那么。杜绝“因人设岗〞的现象，杜绝人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。

6、合理设计薪资结构和员工作业流程/作业时间。

7、降低人力资源隐形本钱。案例分析战略性岗位分析与规划

第四局部案例：岗位分析的对企业开展的重要性某酿酒企业通过岗位优化设计，大大强化了执行力，提高了工作效率，降低了人力本钱，建立了稳定了核心团队.全面提升了企业的核心竞争力.岗位分析完成的工作任务〔1〕准确、客观、量化的反响岗位之间劳动特点和差异。〔2〕为制定具有强鼓励的工资、奖金、和福利制度。有效调发动工生产积极性，提供客观依据。〔3〕解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的问题。〔4〕设计科学、合理的岗位培训标准、提高培训的针对性、实用性。〔5〕改进组织结构和工作设计、提高组织执行效率。岗位分析主要内容〔1〕岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等工程。〔2〕岗位任务分析：包括岗位任务〔设置目的〕、活动程序、影响对象。〔3〕岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。〔4〕岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。〔5〕岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。〔6〕岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。何时需要实施岗位分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的两大前提企业开展战略定位组织机构与职能确定岗位分析的程序管理应用招聘选拔业绩考核薪酬设计培训开发职业开展信息收集方法问卷面谈现场调研6W2H-----岗位描述岗位设置目标完成任务工作内容职责责任程度考核标准知识要求技能要求经验要求所用设备职业发展信息处理统计分析合并和分解去伪求真系统性分析合理性分析雇员主管/人力资源部经理高层领导机构图部门职责企业开展战略相关业务部门岗位评价差异量化岗位层级信息收集方法访谈法问卷调查现场观测资料分析……案例调查问卷访谈提纲岗位调查内容1、本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。2、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。3、本岗位的责任。4、承担本岗位的资格、条件。5、担任本岗位工作所需要的体力。6、本岗位的工作危险性。7、本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。8、本岗位使用设备、工具的复杂程度。9、工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。10、其他需要补充说明的事项。岗位分析结果企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析组织结构岗位描述书岗位评价报告岗位分析结果之一组织结构设计组织机构的类型

直线制〔军队式结构〕

直线职能制

事业部制〔分权制结构〕

矩阵制〔双轨制〕直线制

优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制

优点：保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的缺乏，协调领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长〔经理〕请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改进措施都缺乏以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向更多的分权

事业部制

优点：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营〞的总原那么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易无视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。矩阵制

缺点：在于组织关系比较复杂优点：具有双道命令系统，将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。岗位分析结果之二岗位描述书岗位说明书的作用与内容1、职位的要求2、招聘的标准3、培训的依据4、考核的根底5、薪酬设计参照人力资源管理的根底岗位描述书内容〔1〕岗位名称、编号、编制；〔2〕本岗位主要工作范围和职责；〔3〕本岗位的工作目标和责任、权限；〔4〕本岗位与其他岗位的关系；〔5〕本岗位人员所应具备的资格；〔6〕考核工程和标准；〔7〕职业开展及培训；〔8〕薪酬级别.岗位说明书模板岗位胜任特征

案例：

国外名企胜任特征在人力资源管理中的运用岗位分析结果之二岗位评价岗位评价的作用

可以使企业将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。也正是基于这一原因，目前世界上许多经济兴旺以及开展中国家的企业，为了建立起企业、员工、工会三方满意的公平合理的报酬制度，广泛地采用了岗位评价的科学方法。岗位评价方法

序列法分类法评分法因素比较法岗位评价工具举例1.美国某职位评价系统2.某电信公司的岗位评价系统案例：岗位评价几个关键

1、评价小组如何建立2、如何保证评价的客观性

3、不同类别的岗位如何进行评价4、岗位评价结果的如何运用关键点一个有效的岗位评价工具介绍战略性员工任用规划和继任方案第五局部案例介绍

麦当劳公司对ＣEO猝死的快速反响受到了广泛的赞誉，和其他的危机管理相似，“接班人方案〞是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验...

案例：管理的困境

空降兵为何水土不服？

关键人物流失企业就将面临死亡？案例继任方案：企业持续开展关键继任方案〔SuccessionPlanning〕是公司确定关键岗位的后继人才，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储藏以及完备的领导人才开发方案.案例介绍十年培养接班人宏基“教父〞年底退休1

韦尔奇生产CEO的“秘方〞管理者继任方案实施流程1关键工作和职位的胜任能力模型建立

监控和评估候选人绩效和能力差距选定接班人制定候选人能力开展方案通过科学评价体系评价候选人能力评选候选人，制定继任人员档案管理者继任方案工具继任方案候选人评估表

候选人及开展方案表

管理人员继补图

一个候选人评价工具介绍候选人评估方法心理测试

专业知识测试

历史业绩评估

关键事件法

观察法

述职法

管理者继承方案管理者继承方案是把人力资源方案与企业战略方案结合起来的一种方法。实际上，许多公司把它看作是人力资源方案的要点和实质。中国境内企业人员甄选存在的问题缺乏根本的职位说明缺乏对企业文化的定位缺乏标准化程序与方法缺乏对招聘者的培训缺乏对应聘者深层次的认识缺乏招聘本钱分析缺乏招聘效果跟踪分析招聘方法需要到达的标准优秀的甄选方法评估信度效度普遍适应性效应合法性甄选方法的类型方法面试身体能力测试工作样本测试人格测试证明材料及履历审查认知能力测试面试类型的选择个别面试和集体面试一次性与分阶段面试非结构化面试与结构化面试战略性员工绩效方案

与能力开展规划第六局部绩效方案“三个核心载体〞I.关键绩效指标：即用来衡量评估对象〔公司、部门、个人〕工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；II.工作目标设定：是由主管领导与员工在绩效方案时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；III.能力开展方案：是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力开展需要，并根据此设定能力开展具体实施方案，跟踪评估能力开展落实情况.高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效方案。绩效方案及目标设定流程设定员工绩效方案及目标确定整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效方案及目标设定分公司绩效方案及目标设定部门/绩效方案及目标企业经营绩效方案员工绩效方案组织绩效方案制定相关表格

组织绩效方案制定相关表格员工绩效方案实施流程总揽实施员工绩效方案和目标设定的步骤如下：

4.确定权重

5.确定目标值和挑战值

6.检查指标和目标的内部一致性

7.设定能力发展计划

3.设定工作目标

2.选择、分解或设定关键绩效指标1.界定岗位职责员工绩效方案实施流程1、界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，防止指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此，在进行员工绩效方案之前的根底工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效方案中的“岗位主要职责〞一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效方案书交给需要为下属员工进行绩效方案的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供根底案例－××市区营业部经理绩效方案职位描述负责对外窗口业务受理、业务开展、标准效劳等有效实施组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、平安、可靠传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核做好帐务属地化、大客户效劳等工作，及时协调与沟通，争创优质效劳品牌组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质加强根底管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作第一步：界定岗位职责岗位职责业务职责管理职责窗口营业大客户服务新业务推介建立制度组织培训绩效考核专项任务

21345672、设定员工关键绩效指标运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系〔详见附表〕表达了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的根底，其主要包含了两个局部：A.部门层级的关键绩效指标〔标注为红色〕B.部门内部的关键绩效指标〔未标注为红色〕例如：综合部关键绩效指标体系案例－××市区营业部经理绩效方案第二步：设定关键绩效指标财务类客户类内部运营类学习开展类Y/N运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式本钱预算达成率新增客户数大客户净增数高价值用户数ARPUMOU大客户业务收入增长率大客户效劳本钱占营收的比例大客户满意度关心客户改善程度营业窗口效劳改善程度投诉处理改善程度离网率大客户离网率制卡准确率SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和标准程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度Y/NY/NY/N

2134567选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原那么与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关表达各岗位工作重点表达业务单位的工作重点包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原那么〔SMART〕：具体的〔Specific〕：具体的绩效或成果可衡量的〔Measurable〕：质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的〔Agreed-upon〕：上级和下属均认可所设定的目标实际可行的〔Realistic〕：具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关〔Tie-to-business〕：对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定－主要原那么员工工作目标〔C〕和部门内部的关键绩效指标〔B〕以及部门层级的关键绩效指标〔A〕之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效方案可以由不同的工程组成：AI.部门经理＋CII.部门内部主管或局部关键岗位B＋CIII.部门基层员工C案例－××市区营业部经理绩效方案第三步：设定工作目标动因期望的结果工作目标设定〔例如〕制订、监督工作流程、制度领域适时更新、考虑周全、执行标准、监督及时为了更好地实现“内部流程制订和遵守的标准程度〞这一KPI催促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施保证各种突发的通信保障任务的切实完成对下属员工进行绩效方案、指导和评估实施专项任务按时完成、方法得当、有效沟通、注重开展符合时间、质量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反响上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%

21345674.确定权重——关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效方案中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和局部管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的根本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层（17－19级）管理层（12－16级）执行层（6－11级）基层（1-5级）100％60％40％80％100%20％4.确定权重－

关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原那么为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，防止出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性案例－××市区营业部经理绩效方案第四步：确定权重第一局部－关键绩效指标第二局部－工作目标重要性排序权重运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户效劳本钱占营收的比例营业窗口效劳改善程度新业务用户认知度内部流程建立和标准程度遵守情况销售人员的平均业务收入重要性排序权重2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反响上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%

21345675.确定目标值确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，效劳于公司关键经营目标的实现5.确定挑战值对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值；设定挑战性目标时，要在目标值的根底上，考虑实际工作绩效是否很容易在根本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；6.检查指标和目标内部一致性作为绩效方案设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务方案、职位工作职责描述，检查经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司开展战略目标和业务方案的实现能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划方案部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门那么要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等7.设定能力开展方案在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何到达绩效目标进行讨论，确定员工应该着重开展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的开展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力开展方案尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已方案的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如假设在某个或某几个方面的能力有进一步开展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力方案7.设定能力开展方案——主要原那么确定所需开展的能力制定行动方案，列明：－如何开展〔如：培训/轮岗/参与相关工程〕－何时开展－如何评估 〔如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/工程表现评估结果〕跟踪并指导能力开展方案的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需开展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动方案，开展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力开展方案实施状况的了解，领导需要针对个人能力开展的状况进行反响和指导7.设定能力开展方案－实施流程案例－

××市区营业部经理绩效方案第七步：设定能力开展方案能力开展领域行动方案期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2002年×月参加中心举办的移动通信相关业务培训获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用

2134567××市区营业部经理绩效方案例如员工姓名：

×××评估人姓名：

×××职位：

市区营业部经理职位：

营销中心总经理工号：×××上级经理人姓名：

×××级别：××职位：

xx移动公司副总经理单位：

xx移动签署日期：

×年×月×日部门：

市场营销中心关键职责（由人力资源部填写）：·

负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施·

及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠·

及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核·

组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质·

加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作·

做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌·

完成领导交办的其它任务实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标123·

营业窗口改善程度20%·

新业务收入15%·

区级大客户净增数15%·

运营收入（市区营业厅和合作厅）10%·

大客户服务成本占营业收入比重10%·

新业务用户认知度10%·

新增用户数（市区营业厅和合作厅）10%·

内部流程建立和规范遵守情况5%·

销售人员的平均业务收入5%·

单式成本预算达成率观测A.关键绩效指标完成评分市区营业部经理绩效方案例如成功实施员工绩效方案“三大要素〞要素一：全员参与，认真对待之前之中之后专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间明确绩效方案的目的、意义和具体作法自上而下的重视要点目的充分沟通按照步骤进行形成双方真正认同的绩效方案绩效方案双方随时掌握绩效方案的实现情况保证绩效结果的实现1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项工作及目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供给商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备绩效沟通：绩效沟通前的准备〔经理〕让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体沟通技巧：正面反响技巧1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响沟通技巧：正面反响步骤1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕，对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，制定改正方案提出建议及这种建议的好处沟通技巧：负面反响步骤绩效沟通中几种典型员工处理〔1〕对优秀的下级；〔2〕对与前几次相比没有明显进步的下级；〔3〕对绩效差的下级；〔4〕对年龄大的、工龄长的下级；〔5〕对过分雄心勃勃的下级；〔6〕对沉默内向的下级；〔7〕对发火的下级.成功实施员工绩效方案“三大要素〞要素二：职责明确，重点突出职责明确，权限清楚是设定和分解指标的前提在进行绩效方案时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的〞以及“什么是你应该完成的〞等问题，以便为绩效方案界定清楚的范围“不作考核的事情〞并不等于“不是分内之事〞需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便无视乃至摒弃，其实不然。指标和目标的设定应该少而精指标和目标的选择和设定应该真正表达公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱环节等。成功实施员工绩效方案“三大要素〞要素三：信息透明，及时沟通建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源运营系统、ERP数据库DSS/OLAPMIS绩效管理接口中间件〔局域网/组件〕报告和OLAP运营系统/ERP等绩效管理数据库信息系统架构绩效管理系统接口架构战略性企业薪酬规划

第七局部我国企业薪酬管理问题与趋势诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统表达出何种价值取向的分配原那么？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？HRM薪酬体系主要问题模块繁多鼓励缺乏开展后劲缺乏与奉献无关职位无差异Why?广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬非经济性报酬直接的根本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险方案退休方案培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关心舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等决定薪酬系统的几大因素

影响薪酬的因素内部因素内部因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平战略性薪酬规划设计思路与方法：

四个根本原那么薪酬系统设计的根本原那么公平原那么竞争原那么鼓励原那么合法原那么经济原那么外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬的构成薪酬总收入根本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够

完善薪酬体系的根本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股企业薪酬现状评价

员工薪酬满意度调查，调查方式可以是发放调查问卷，可以是对员工面谈，也可以请咨询公司调查。行业薪酬市场调查

现有薪酬方案评价

制定适宜的薪酬方案薪酬调查数据分析1、了解企业战略、组织结构和工作流程；2、了解企业工资总额和有关的财务数据；3、了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平。1、管理现状评价；2、明确性评价；3、合理性评价；4、平安性的评价；5、鼓励性评价.1、简单明了、便于核算；2、同工同酬、同绩效同酬；3、能吸引人、留人、鼓励人。4、促进企业提高经济效益；5、充分发挥员工的能力；6、有助于员工之间的团结协作；薪酬模式选择依据——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限根本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，根本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰不同职位员工的薪酬体系

经营者〔董事长、总经理〕薪酬体系工资+奖金的模式转向根本年薪+效益年薪+股权鼓励经营管理层副职〔副董事长、副总经理、三总师〕薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系根本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成方法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机根本理论与操作思路

工资管理的六大原那么工资管理六个原那么内外公平层次需求有限鼓励能力开发支付时效劳资互惠岗位工资制度操作要点岗位工资制定义与特点什么是岗位工资制岗位工资制的主要特点：〔1〕突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；〔2〕工资结构简化，利于操作。如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：岗位测评〔岗位评价结果〕确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革岗位测评岗位测评的组织实施岗位分析，划岗归类设计岗位测评标准方案处理数据，汇总、修正评价结果确定岗位工资标准确定岗位工资标准的根本方法〔1〕岗位系数*工资基额〔2〕与岗位等级对应的货币工资额岗位工资标准的设置原那么〔1〕岗位测评结果为依据〔2〕参考劳动力市场价位〔3〕考虑企业的支付能力根本工资制度与工资形式的紧密结合岗位绩效考核等配套改革岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等根底管理工作经营者年薪制设计与操作年薪制实施的条件必须进行现代企业制度改造实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等经营者收入必须公开化建立经管人员年薪制明确试行经营者年薪制的条件；明确年薪构成，合理确定根本年薪水平和效益年薪计提方法。根本年薪=经营岗位系数*〔本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%〕效益年薪=根本年薪*完成经营业绩考核系数确定科学考核指标。正确处理经营者与其他人员的分配关系。逐步标准年薪管理权限。经营者年薪模型年薪根本薪酬绩效奖金长期奖励福利津贴经营者年薪制的设计要点

——年薪制的分类岗位年薪制效益年薪制岗位效益年薪制市场价位年薪制其他复合形式的年薪制经营者年薪制的设计要点

——年薪的构成〔岗位效益年薪制为例〕规模基薪基期经济效益经营者〔要素〕企业经营难度年薪本行业指标业主标准效率年薪

特殊奖励经营者年薪制的设计要点

——封顶倍数2-3倍3-5倍本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍本企业职工平均工资10倍参考本企业职工的意见，董事会审批经营者年薪制的设计要点

——风险抵押金的实施来源：以现金形式初交，效益年薪兑现时局部转交数量：一般为基薪的2倍以内操作主体：聘任单位股权鼓励的根本形式设计要点股权鼓励的具体形式

虚拟股份现股股票期权管理者收购股份期权对象、行权价、数量和期限

行权价数量期限量化评估，科学实施对象股权设置比例资金来源

增资扩股方式设置产权转让方式

行权人自行出资

公司设立公益金

由大股东出面申请贷款

所需股票的来源定向增发需经证监会批准回购必须在规定时间内注销库存股在法律上不被允许大股东转让无他方名义回购个人直接购买方式存在的障碍无无实施可能性低无无可行可行可行确定对象－岗位评价结果

确定股权鼓励的数量用于股权鼓励的股票总额每位受益人的股权鼓励数量用于后期鼓励的预留股票数量评定行权价上市公司：每股价值等同于当前市价

非上市公司：将每股净资产设定为1元，即经评估的净资产值有多少，那么相应有多少股。

实售价格有三种：－－现值有利法，即行权价低于当前股价；－－等现值法，即行权价等于当前股价；－－现值不利法，即行权价高于当前股价。

股权授予时机及数量

时机：受聘升职

业绩考评

授予数量由员工持股委员会讨论决定；事先设定评估体系评估；股权变更及丧失

√雇佣关系终止√丧失行为能力√公司并购或控制权变化√转增股、配股或增发新股股权鼓励的根本形式和设计要点

——个人出资购现股优惠配股比例不同，优惠价格配股现金购置建立员工持股会虚贷虚售股份适用范围股权鼓励的根本形式和设计要点

——期股方案定义适用〔效益较好的非上市股份、有限责任〕操作要点：实施对象、时限、额度及分配方案审批及管理现股及期股的搭配期股所有权的获取考核及股价补偿、违轨及处分股权鼓励的根本形式和设计要点

——〔经营者股票〕期权制期权股票期权〔STOCKOPTION〕经营者股票期权适用范围操作要点〔获受人范围、量、时机、行权价、方法、来源、变更等〕股权鼓励的根本形式和设计要点——干股定义获取的否认条件干股股权的丧失干股的限额与计算适用范围经营者年薪制与股权鼓励的复合设计复合股权制〔1〕大股东、经营者和一般雇员的股权关系〔2〕干股、虚拟购股、期股复合〔3〕现股与期股的复合等效益年薪期权兑现股权特殊奖励案例：某集团企业的员工持股方案实施中小企业股权方案实施方法奖金的设计和发放技巧如何建立有效的奖金方案

.保证努力程度与薪酬有直接的关系

.

薪酬本身必须受到员工重视

.奖金方案明了且易于计算

.设立有效的标准

.使员工建立对标准的信心

.建立并完善规章制度

.员工参与奖金方案的制定

奖金类型

年终企业效益奖：相当1或2个月的工资，或数额不等的红包。与13或14个月薪制不一样；特殊工程专项奖金：如软件开发人员的工程奖金；特殊奉献奖：如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等；企业效益奖：针对中高层管理人员和技术业务骨干的奖励，如股权、分红、年终奖励、股票期权、利润分享方案等。奖金发放技巧

奖金政策的制定：企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比方列出奖励工程.

即时即事认定奖励：要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；工程奖在工程一结束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度.事后广泛宣传：事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其影响是对所有员工的。要到达这个效果，就要宣传。战略性人才培育与开发规划第八局部企业人力资源培育的主要模式“双元制〞培训模式企业办大学模式产学结合模式跨国培训模式岗位轮换模式案例分析：中国企业人才培育重要性和现状案例案例分析：人才培育是人力资源部和业务部门共同的责任案例：海尔的培训体系现代企业人力资源培育体系的核心模型提出培训需求培训方法选择组织培训培训效果评价战略分析员工能力开展职责分析需求评估不同职务类型员工培训需求表

第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有时机了解部属的思维，进一步针对缺乏的，偏差的加以调整第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？

第一步：挑选启发部属的时机〔事件、情况、环境〕，特别是与企业经营理念有违背的时机。培育部属的三个技巧

——启发式启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响

寻找时机提出问题

聆听和调整

培育部属的三个技巧

——OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。

第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照标准操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，防止养成不良的习惯。第二步：由指导者或示范人员亲身操作第一步：

向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的三个技巧

——OJT法示范

操作，说明第四步：由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。定期检查培育部属的三个技巧--沙盘推演法1.是选择主题，挑选需要部属学习的工程。

2.准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。

3.提出课题，例如新厂的建厂方案，新年度的营销筹划等，要求阅读资料，研究情况

4.讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以到达更深刻的培训效果。

5.总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。

培训和沟通团队成员共同参与案例：几个重要的工具需求评估工具

效果评估工具

评估工具信息化表达案例介绍国外知名企业培训体系

案例介绍职业生涯规划三大步骤第三步：1.成效评估2.修订或进行下轮设计。

第二步：1.考虑途径2.选择适宜的途径3.方案与措施4.执行第一步：

1.确立方向2.个人及组织评估3.具体化目标4.阶段性目标执行

修订目标纵向开展的职业道路；网状的职业生涯道路；横向的职业选择道路；双重的职业生涯开展道路价值取向；知识及技能水平；个人特质和智力；兴趣爱好；组织、社会、经济、技术环境分析。组织职业生涯方案个人职业生涯方案职业生涯方案Vs.职业生涯的开展就必须首先满足个人和组织的双重需要，通过组织与个人的相互作用，使员工的职业生涯目标与组织的开展目标一致，使员工的开展与组织的开展吻合，个人开展符合组织目标、组织开展考虑个人开展需要。职业生涯规划应该分析三个方面1、员工适合从事哪些职业/工作；2、公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、员工所处的职业开展阶段。ＰＰＤＦ个人开展前景档案案例介绍四个职业开展阶段的任务阶段：组织任务个人任务职业生涯的早期阶段

◆能够招聘到合格的员工，保证高潜能的应聘者能够应聘；◆防止应聘者进入组织后因幻想破灭又迅速离去；◆防止应聘者进入组织后，消极地改变其理想与抱负，成为混天度日的人。◆应聘上岗，学会做事、做人。◆学会独立并寻找职业锚。◆充分利用时间进行与职业发展相关知识的培训。◆提高工作能力和积累经验，完成向成年人的过渡。职业生涯中期阶段管理帮助员工实现自我。帮助员工继续保持积极的成长取向。建立和落实组织内部的晋升计划。开展以职业发展为导向的工作绩效评价。建设一种学习型组织气氛，赋予职业生涯中期员工以良师角色。改善工作环境，预防职业生涯中期危机。建立更为明确的组织认同和个人职业认重新定义自己的职业目标检查自身的生活目标和价值观。保持积极的进取精神。要有乐观的心态。维护好职业工作、家庭生活、自我发展三者间的均衡。职业生涯后期设计鼓励和帮助好他们继续发挥热能和智慧。逐步递减工作量，做好职业工作的衔接。制定工作重心转移计划，为他们发展个人兴趣创造条件。提前安排好退休计划。调整心态，学会接受和发展新角色。增强活力，学会将具体工作重心转移到团队建设上来。发展个人的兴趣爱好，满足过去难以实现的个人需要。总结经验，继续向前发展。做好退休前的准备。个人职业开展周期1、探索阶段：15岁～24岁之间；2、确立阶段：24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心局部。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段〔25岁～30岁之间〕、稳定子阶段〔30岁～40岁〕、以及职业中期危机阶段〔在30多岁和40多岁之间的某个时段上〕；3、维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上

案例分析

我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？我们的总结人力资源是企业获得持久竞争优势的动力人才是唯一持久性的竞争优势能力建设核心企业文化关键人风格人力资源管理模式外部环境冲击员工行为心理表现反馈认识人=管理人企业命运人力资源与企业命运国内名企对人的看法HR管理开展的三个阶段HR管理开展的三个阶段第一阶段：人事管理第二阶段：人力资源管理第三阶段：战略人