市场营销课件-组织设计

组织设计

[教学内容]组织的定义、基本组织结构、组织设计、组织创新。[教学目的]掌握组织的定义及组织机构、组织结构的基本类型，明确组织功能和设计的内容，把握组织创新的内涵。[重点]组织定义、组织设计、组织结构的基本类型。[难点]组织创新、组织部门设计。

第一节组织与组织设计一、组织的定义与组织职能1、组织的定义管理学中组织具有静态组织与动态组织、正式组织与非正式组织之分。（1）、静态组织：是指为达到一定的目标结合在一起具有正式关系的群体。特征：强调的是组织体系和组织结构。（2）、动态组织：是组织为实现既定目标而进行的组织活动过程。特征：强调的是组织活动。（3）、广义组织：人们为实现既定目标而形成的群体。（4）、正式组织：是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性。

（5）、非正式组织：人们在共同工作过程中，会产生共同的情感、习惯和共同的利益，从而形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了非正式组织。正式组织与非正式组织共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。

2、组织的基本要素：（1）组织的共同目标或宗旨（2）组织的人各自的职责（3）组织协调关系（4）人、财、物的配置活动（5）组织中的信息交流3、组织职能的内容组织的职能主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容。

二、组织机构的基本类型1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构。2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构。3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构。

三、组织结构的基本类型组织结构是组织的框架，包括纵、横两大系统，纵向是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：（一）组织结构的基本类型1、直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2、职能制职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：行政机关3、直线职能制（U型组织结构）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。优点：综合了直线制和职能制的优点缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象：中型企业4、事业部制（M型组织结构）事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业5、矩阵制（目标——规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织（二）创新结构1、多维立体结构由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业2、网络组织产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。3、实体公司（虚拟组织）这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。其特点是：发挥技术、信息、营销等方面的优势。四、组织设计的必要性1、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

2、组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态地适应外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。3、组织设计必要性：通过构造柔性灵活的组织，有效积聚新的组织资源要素，协调各部门之间、人员之间、人员与任务之间的关系，有效开展组织活动，确保组织目标的实现。五、组织设计的任务和原则

（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（二）组织设计的原则：1、目标原则2、统一命令统一指挥原则3、责权利对等原则4、明确分工与协调原则5、精简有效原则6、弹性原则六、影响组织设计的因素1、环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。2、战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。

3、技术的影响技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。4、组织规模与生命周期的影响（1）、组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。（2）、组织的演化呈现明显的生命周期特征，企业生命周期要经过诞生、成长和衰退几个过程。第二节组织的部门化

一、组织部门化及基本原则（一）组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。部门化的步骤：业务流程的设计——活动的细分——活动的归类——岗位、职位的确定——岗位、职位的调整与归类——部门的划分与调整。（二）基本原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则。2、分工与协作相结合的原则。3、精简高效的部门设计原则。二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（三）地域部门化（四）顾客部门化（五）流程部门化第三节组织的层级化

一、组织的层级：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度。二、组织结构形态管理者可以进行直接管理的对象是有限的，当组织规模较大时，就必须授权给他人，将组织划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。1、管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。2、管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。

一个组织管理层次的多少，是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。3、管理幅度原理：一个行政指挥系列中的各级正职管理者直接有效领导的下级人员数目界限。4、影响管理幅度的因素主要有：直线下属的素质、劳动的复杂程度、内部沟通与交流的易难程度、管理者的管理层级、控制手段的先进性、管理者自身的素质等。5、管理幅度与管理层次的关系：幅度大层次少，幅度小层次多。三、组织的层级化模1、扁平式组织结构：组织层级较少而幅度较宽。优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。