六西格玛实施项目建议书

PwCConsultingSixSigma

六西格玛实施项目建议书第1页展示会目与会者 说明以下问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在企业内部定位怎样?3)我们需要做什么来确保SixSigma成功实施?4)怎样展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma企业

2)已经实施SixSigma企业(培训性质)2六西格玛实施项目建议书第2页目录目录PageSixSigma–为何说它和你息息相关?3SixSigma成功案例8说明成功原因–普华永道工作流16

分析阶段17

计划阶段25

集中阶段35

构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目人员配备613六西格玛实施项目建议书第3页SixSigma–为何和你息息相关?六西格玛实施项目建议书第4页普华永道市场调查:-我们向100家优异企业问询了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后2年内是否有上SixSigma项目标打算?是否有既定预算?是否会在主要阶段外聘顾问参加实施?35家企业(包含AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于必定回答普华永道相信SixSigma吸引力和推广度在今后3至5年内仍会保持增加5六西格玛实施项目建议书第5页SixSigma战略整合同其它业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提升客户生产力网状SixSigma基础结构企业内部培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS全部IT应用系统同DFSS亲密相关SixSigma项目实施趋势于直接生产整合改进教授双重资格证实电子商务要求即时流程数据，SixSigma能够使之实现-JackWelch6六西格玛实施项目建议书第6页SixSigma–

跨行业、跨战略和流程改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’动力而是一个实施战略方法。它是同时支持以下行动独立战略:-1)运行变革2)组织和变革最终,当其和IT系统结合时,它能够是现今最有效流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链

企业战略运行战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略7六西格玛实施项目建议书第7页

19901995199719981999>1996

MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!”8六西格玛实施项目建议书第8页SixSigma成功经验六西格玛实施项目建议书第9页怎样定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一个策略性变革媒介和取得优异业绩表现一个组织方法.转换变革全方面.贯通组织基础变革大规模综合流程,文化和客户—到达并连续稳定分离结果。运作变革

业务流程.工具和方法以降低变异并大幅度改进流程为目标.10六西格玛实施项目建议书第10页什么是SixSigma?SixSigma是:

质量评定工具–一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品

是一个稳定业务产出、流程统计分析工具，依据客户和市场需求来评定产出11六西格玛实施项目建议书第11页为何采取SixSigma?SixSigma:采取常规方法和连续改进路径，实现组织范围内绩效改进以及维持改进结果提供定义、勾画和评定关键流程框架，提升整个组织实现基本目标责任感.由高层领导制订并发起综合业务战略及框架能推进整个业务运作并使目标得以实现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其它具备高度竞争性企业中得以成功实施充分表明了SixSigma强大功效.12六西格玛实施项目建议书第12页怎样确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate成功经验中–SixSigma成功原因:管理层承诺SixSigma远景规划

变革管理推进SixSigma变革基础架构

组织结构

项目管理系统实现提升客户价值、削减成本项目影响力

项目选择

项目收益确定组建含有竞争能力人力资源–黑带大师、黑带、绿带和提倡者13六西格玛实施项目建议书第13页这些原因确实定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不一样企业.它们全部都是取得最优结果所必需最有力成功原因是“负责领导机制”六西格玛成功原因业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量衡量结果奖励和责任全职六个西格玛小组领导者负责领导机制14六西格玛实施项目建议书第14页说明成功原因–普华永道SixSigma方法普华永道将经过战略…实施…直至结果等一系列过程进行指导。I.分析执行业务诊疗来评定全部准备活动，评定潜在回报，从而明确差距II.计划结合普华永道SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发觉机会并制订计划来消除差距III.集中消除差距，而且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.构造激励组织来巩固其改进措施15六西格玛实施项目建议书第15页I.分析SixSigma战略/定位*SixSigma准备性评定*III.集中SixSigma项目/小组选择IV.结构培训指导技能培养SixSigma工作流

II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评定颁发MBB/BB/GB证书16六西格玛实施项目建议书第16页说明成功原因-

SixSigma工作流六西格玛实施项目建议书第17页分析阶段六西格玛实施项目建议书第18页分析-SixSigma战略SixSigma成功原因:

管理层承诺

SixSigma成功实施需要管理层从上之下支持

需要建立和传达一个明确、迫切SixSigma远景规划

组织能够适应变革

分析工作流:

SixSigma战略陈说SixSigma成熟度评定19六西格玛实施项目建议书第19页分析--SixSigma战略目标，详细行动和项目结果项目结果SixSigma发展前景Sixsigma使命陈说SixSigma目标陈说SixSigma效益计划详细行动

SixSigma基准/最正确实践共享

经理人员/相关利益方会谈

前景展望座谈会

SixSigma业务案例联络其它项目如业务流程重组，全方面质量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma发展前景、目标和目标

将sixsigma项目与企业总部战略协调一致明确SixSigma关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等明确从SixSigma方案中得到可能成本节约目标20六西格玛实施项目建议书第20页SixSigma要求我们做些什么工作?企业将取得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等区分我们怎样着手开展实施?5年内，我们致力于成为何样企业?主要考虑原因业务目标改进流成和提升流程效力?降低浪费/次品率?产品可靠性和优良品质客户关键?提升股东价值?企业文化变革?财务节约?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标流程改进目标财务节约:年$300M产品渗透率%ROI:10:1SixSigma战略21六西格玛实施项目建议书第21页SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑设备生产商日本银行SixSigma战略1996–产品质量/客户1998–成本削减1999–企业文化/企业发展之后-客户关键,以上诸点–企业重组削减成本 提升销售产品和质量–流程改进最综合工具定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理众多工具之一22六西格玛实施项目建议书第22页项目结果SixSigma关键成功要素评定汇报详细行动SixSigma成熟度评定

SixSigma成功要素评定变革历史分析风险评定目标参考以前项目来评定企业总部为sixsigma所做准备明确需要改进领域，使得企业总部为sixsigma项目做准备

明确制约成功实施潜在障碍原因目标，详细行动和项目结果23六西格玛实施项目建议书第23页12345678IIIIIIIVSixSigma准备情况评定准备情况评定举例1 领导阶层承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施完善程度5 黑带能力6 IT完善程度7 流程管理8 业务结果24六西格玛实施项目建议书第24页经典项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证实、技能培养—执行训练服务DM培训服务A试验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证实、技能培养–计划计划构建4-5月2-4周2-4周提倡者培训阶段I汇报阶段II/总结汇报绿带培训–4周项目选择方法设计项目管理项目选择汇报集中处理问题1-2周SixSigma战略分析变革管理项目收益计算效益核实W1黑带培训培训定位25六西格玛实施项目建议书第25页计划阶段六西格玛实施项目建议书第26页计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功原因:

基础结构推进SixSigma实施

组织结构–SixSigma展开

项目管理系统计划工作流:

开发SixSigma推广计划–黑带大师,黑带,绿带

构建项目管理系统27六西格玛实施项目建议书第27页项目结果“未来”Sigma组织结构黑带大师/黑带招募计划12个月/3-5年推广计划详细行动为黑带和黑带大师确定选择标准确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP

明确适当组织结构以及支持SixSigma完整管理机制从CEO以及高级管理小组那里取得推广方案一致意见

制订详细短期推广计划(6-12个月)以及长久推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面： -SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 -方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -组织设计(SixSigma办公室，汇报结构和角色职责等)目标计划–计划推广目标，详细行动和项目结果28六西格玛实施项目建议书第28页运行改进项目领导小组(QC)战略方向交流运行改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目提倡者确定关键改进领域黑带选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导

项目领导SixSigma领导层结构SixSigma推广计划29六西格玛实施项目建议书第29页需要多少黑带大师/黑带/绿带企业GE全球建筑设备制造商全球性化学企业(2)全球性银行强生黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带比率1:101:101:100.1%黑带大师1:10SixSigma推广计划绿带为主项目YesNoYes/NoYesYes占总员工百分比%30六西格玛实施项目建议书第30页项目/黑带选择选择-提倡者-黑带-25个黑带项目部门会谈

认可-最终会谈和同意黑带队员资料候选名单HR审核选择确认黑带队员选择标准建立候选人名单

(30-60名黑带)

HR审核黑带候选人名单择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO同意

黑带选择流程...SixSigma推广计划31六西格玛实施项目建议书第31页项目结果关于项目实施和管理政策及程序书面研究完整项目管理机制详细行动目标项目管理机制目标，详细行动和项目结果建立一个项目管理机制以确保实现以下目标：-黑带项目按时完成，制约原因以及问题成功地得以克服-SixSigma(在方法论和工具应用等方面)采取最严格标准-由提倡者(Champion)负责过程和结果-项目结束以后依然保持效果持久(流程上缺点不再重新出现)为项目实施和管理确立详细政策和程序经过以下主要事件领导整个组织：

项目评定

阶段总结

项目跟踪和汇报32六西格玛实施项目建议书第32页教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评定项目选择领导层研讨(提倡者/流程责任人)项目收益核实黑带大师/黑带培养SixSigma项目管理结构项目管理机制支持项目实施项目管理机制33六西格玛实施项目建议书第33页范例–

经典项目跟踪模板项目管理机制34六西格玛实施项目建议书第34页第一阶段第二阶段PwCABCLtd手工操作计算机自动更新跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求设计实施过渡确定网络为基础跟踪系统是否理想?项目管理机制35六西格玛实施项目建议书第35页集中阶段六西格玛实施项目建议书第36页集中处理问题–为改进选择含有高度影响力项目SixSigma成功原因:

能够传递客户价值/带来成本削减收益含有高度影响力项目

选择正确项目

项目可行且可经过SixSigma方式来改进

能够带来实际收益项目

集中工作流:

项目选择–标准确定和项目选择研讨会

项目收益–效益计算标准和效益核实研讨会37六西格玛实施项目建议书第37页项目结果以综合平衡计分卡为基础列出可能黑带项目依据业务流程指标列出可能项目利用项目主要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配项目详细行动目标集中处理问题–项目选择目标，详细行动和项目结果建立系统化项目选择方法论建立项目选择优先标准来选择含有主要战略意义项目加紧黑带项目选择评定和项目开启同意确定项目选择方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

为项目责任人座谈会准备材料项当前景展望和选择审议项目表38六西格玛实施项目建议书第38页3种方法Overview确定提议项目筛选确定方法排列战略相关性从上之下缜密结构创造性利用最正确实践/转换功效性远景明确现有问题/流程问题选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–从上之下方法II–激励方法III–业务心声项目建立项目选择筛选39六西格玛实施项目建议书第39页从上之下方法简述项目建立选择1.0确定企业关键成功要素2.0开发企业业务部门关键成功要素3.0确定战略改进领域发展战略-企业-业务部门确定关键成功要素企业CSF–关键成功要素确定关键成功要素-业务设定目标设定时限评定现有绩效总结记分卡确定SAI-关键/实现流程-改进主题优先排列

SAISAI–战略改进领域4.0建立和筛选项目项目建立渠道

-制订项目清单估测

COPQ/现有绩效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联盟筛选-经济影响筛选法-DMAIC和

DMEDI筛选法

5.0优先排列&选择优先排列和选择认可-最终研讨和审核项目选择40六西格玛实施项目建议书第40页项目定位矩阵项目选择主要性可行性低中高分解成相关项目群绿带项目快速成功方案一做即成黑带项目自杀性项目效益直接(高分)极具挑战性(低分)挑战性(中等分数)41六西格玛实施项目建议书第41页非生产性财务会计开票风险管理审计快速结算准确汇报准确账目分类准确账目合并正确发票及时开票易懂发票收票管理没有员工伤亡和事故降低汇率风险坏账管理符合财政政策

正确审计汇报审计次数较短审计时间缩短结账周期(DMAIC)

降低月报错误

(DMAIC)

降低JE(DMAIC)降低发票错误量(DMAIC)

缩短开票时间(DMAIC)

降低投诉(DMAIC)降低坏账

(DFSS)

降低意外支出

(DMAIC)

报价审核&

审批流程

(DFSS)改进审计汇报流程

(DFSS)

改进审计范围

(DMAIC)

改进审计周期(DMAIC)结账周期错误量不准确JE数量开票周期发票错误率营运资本增加呼叫中心投诉量坏账量和成本伤亡事故量审计汇报Sigma值审计周期关键客户需求流程标准项目示范42六西格玛实施项目建议书第42页雇佣薪金福利培训快速录用雇佣优异人才招募成本管理高质量培训相关培训课程广泛选择缩短招募周期

(DMAIC)

提升新员工素质(DFSS)

削减招募成本

(DMAIC)缩短享受福利待遇周期

(DMAIC)

扩大福利范围

(DMAIC)

优化成本(DMAIC)提升教材质量(DFSS)

改进课程安排

(DMAIC)

提升课程利用率(DMAIC)招募周期应聘者评定招募过程总成本享受福利待遇周期行业比较总成本课程质量评定教师评定课程利用率福利制度优化薪金制度优化关键客户需求流程标准项目示范非生产性43六西格玛实施项目建议书第43页营销产品定价销售和促销

产品成功打入市场快速打入市场含有竞争性良好SKU管理跟踪竞争价格牢靠价格控制降低低利润情况快速定价决议高效销售团体大面积市场投放高客户忠实度强有力销售策略降低废品数量(DMAIC)

提升产量(DMAIC)

设计新PRD(DFSS)提升跟踪竞争价格准确率

(DMAIC)

降低平均折扣率(DMAIC)

缩短定价决议周期(DMAIC)

开发新价格控制系统(DFSS)提升销售人员电话量(DMAIC)

建立新销售补充流程

(DFSS)

提升品牌著名度(DMAIC)NPI失败率

NPI周期SKU产量/利润表现平均售价利润降低趋势负面反应数量定价决议平均用时天天销售员电话量人均销售量市场覆盖率销售数量和计划比较

关键客户需求流程标准项目示范非生产性44六西格玛实施项目建议书第44页项目结果效益评定手册确立独立SixSigma财务监控从黑带项目COPQ得来第1期收益预算详细行动设计模板来追踪和统计在项目生命周期三个阶段所产生效益定义-低质量所带来成本预计

提升-成本效益分析

验收-效益评定训练黑带和SixSigma财政分析师COPQ计算建立评定标准来确认一个成功黑带实施所带来经济效益设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评定以及项目标验收制订收益计算,复查和认可流程知识转移,以培训SixSigma财政分析师在计算项目收益流程中有效训练黑带目标项目效益评定目标，详细行动和项目结果45六西格玛实施项目建议书第45页将SixSigma效益转换成财务效益目标直接节约营运资金改良成本削减客户影响经过SixSigma方法，实现不一样工作流中次品成本逐步削减明确收益，并将其转换成财务基线标准方法指导财务分析师和黑带计算次品成本，并将其归入SixSigma收益不一样门类依据不一样情况，开发SixSigma收益指导手册，以确定统一财务收益计算法，防止项目实施成本和收益计算含糊收入影响实施成本收益实现种类结果汇报和培训开发SixSigma收益指导手册指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本设计汇报格式在SixSigma跟踪系统支持下，开发工作表计算模板项目效益评定46六西格玛实施项目建议书第46页构建阶段六西格玛实施项目建议书第47页计划–构画计划推广及构建基础结构SixSigma成功原因:

组建有资历人员–黑带大师,黑带,绿带,提倡人

黑带大师–在整个组织中，提供远景构想和内部咨询

黑带–作为了解SixSigma知识基本变革实施组员率领改进团体工作

提倡者-

领导和确保项目成功实施

绿带–支持黑带项目，领导小型sixsigma项目

构建工作流:

培训–培训黑带、绿带、提倡者和黑带大师

辅导–同黑带和绿带一起工作，确保SixSigma方法工具按项目要求应用

资格证书–提出资格标准，同意黑带、绿带资格48六西格玛实施项目建议书第48页项目结果培训印刷材料准备课程评定和反馈详细行动构建–培训课程客户化设计和传授方法培训需求评定课程反馈和参加人员考试课程客户化设计培训(I)(III)(IV)(II)讲授

课堂讨论

模拟

问题处理

小组讨论内容选择

练习选择

确定详细课程计划

考试内容设计听众特点分析

现有知识技能评定

培训目标确定课程调查考试

考试记分和反馈49六西格玛实施项目建议书第49页经典培训课程介绍课程名称 培训时间 进度表提倡者销售经理提倡者(Champion)培训 2天 连续日生产经理提倡者(Champion)培训 2天 连续日黑带生产制造黑带培训 20天 5,5,5,5(分别间隔4星期)总黑带培训 15天 5,5,5(分别间隔6星期)销售黑带培训 10天 5,5,(间隔8星期)SixSigma培训设计 5天 3,2(间隔8星期)黑带大师黑带大师培训 10天 5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造绿带培训 5天 连续日销售绿带培训 5天 连续日Sigma业务流程管理系统 5天

连续日培训服务50六西格玛实施项目建议书第50页生产制造部门黑带培训课程概述培训服务生产制造部门黑带培训在全部统计应用中采取MINITAB软件第1周-定义与评定SixSigma模拟

项目图流程图客户声音数据资料搜集采样变量Sigma计算

第2周-分析定义与评定阶段概述角色和责任定义统计思想

层化根本原因分析回归

假设验证创造力第3周-试验设计

试验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提升法ResponseSurface(因变量表面轮廓测量)

方法论第4周-改进和控制

生成方案创造性思索Triz模拟方案选择变革管理试行方案流程管理项目验收51六西格玛实施项目建议书第51页项目结果每一个黑带在每一个阶段项目提交结果每一个阶段项目提交结果计分卡和总结愈加有效率项目运行和正确/适当工具应用详细行动辅导服务目标目标，详细行动和项目结果指导黑带人员对SixSigma方法论利用帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具给予黑带项目全方面支持，以确保他们按正确方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地处理项目技术可行性指导与黑带人员一起进行项目评定每一个阶段工具应用评定每一个阶段项目结果评定

假如必要话，向提倡者(Champion)s进行项目情况反馈

52六西格玛实施项目建议书第52页时间 训练阶段 主要活动60分钟 (I)复查 复查各阶段交付结果 调查/确认正确工具使用 复查/确认结果90分钟 (II)探究 识别交付结果及接下来步骤 工具复习和挑选 使用或不用工具方法30分钟 (III)规划 复习并讨论时间选择/接下来步骤 项目计划 资源要求和责任

30分钟 (IV)关键问题决议 关键问题识别 探讨处理方案 选择处理方案(比如,担保人会议)30分钟 (V)汇报 普华永道完成并分发培训汇报一个经典4小时训练会议程表范例辅导服务53六西格玛实施项目建议书第53页项目结果制订黑带大师/黑带/绿带/黄带和白带资格证实制订并执行资格证实考试全部黑带业绩表现评定普华永道资格证实详细行动设置对比其它企业资格证实基准制订企业内部资格证实证实黑带候选人和黑带大师候选人资格

制订一个SixSigma技能,能力和知识发展框架.

发展评定工具和技术以监控技能和知识发展,目标资格证实目标，详细行动和项目结果54六西格玛实施项目建议书第54页绿带黑带黑带大师兼职专业人员完成绿带培训成功经过绿带资格考试含有2年成功项目经验全职专业人员完成黑带培训成功经过黑带资格考试含有2年成功项目经验，业务结果显著完成向黑带主管和业务领导项目结果答辩组建跨职能项目小组指导绿带全职专业人员完成高级分析方法培训(依据方法培训黑带资格证书)超出1年黑带经验

成功经过了黑带大师资格考试，含有最少5年作为黑带组长或黑带大师指导经验，业务结果显著最少有一项技术专题,如DOE,取样,高级回归,SPC等.

最为团体教授顾问向业务领导提供提议指导绿带培训/黑带培训开发SixSigma战略资格标准范例资格证实和技能培养55六西格玛实施项目建议书第55页普华永道在SixSigma项目中提供什么服务六西格玛实施项目建议书第56页普华永道在

SixSigma项目中提供服务我们服务有利于你们在以下方面实施SixSigma项目:

完成4个阶段工作(全部或部分)

分析–战略描述,领导层转变

计划–制订计划,SixSigma实施人员选择

集中–项目选择,项目收益核实

构建–培训和指导黑带、绿带、提倡者及资格审核

计算机化项目管理系统

同客户项目小组一同进行项目实施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，帮助客户项目小组开展实施全部服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费57六西格玛实施项目建议书第57页普华永道在中国SixSigma项目经验六西格玛实施项目建议书第58页我们在中国经验我们在中国一些客户

中国国有高科技企业，在香港上市

美国跨国消费品企业

美国建筑机械企业

台湾一家电子企业

美国跨国医药企业

美国跨国化学品企业

香港生产力理事会(HKPC)

中国生产力理事会(台湾)59六西格玛实施项目建议书第59页我们在中国经验中国SixSigma项目标实施经验:

克服语言障碍–我们提供中英文双语咨询、培训和指导服务，我们黑带大师能说流利普通话。

中国教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给SixSigma这种源于美国全英语教材推广带来了难度。我们能够提供汉字教材，由原版英语资料翻译而来，而且采取普通话教学。

文化差异–我们了解SixSigma是由美国企业开发，但我们依据不一样客户进行培训定制，提供适合客户实施方案，同时保留了原SixSigma中精华.

一些美国跨国企业SixSigma实施经验不能全部照搬给国内企业。我们依据客户实际情况为其定制了实施工作方案，同时保持其与项目目标统一。60六西格玛实施项目建议书第60页我们在中国经验中国SixSigma项目标实施经验:

管理变革–成功实施SixSigma需要领导层支持，以及来自高层领导明确、统一指示。

处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，全部变革都回引发抵触情绪。全部CEO态度是克服抵触情绪关键。伴随CEO本身明确其在SixSigma项目中职责,员工中就不会有强烈反抗情绪。

合作–我们同客户高层及中层管理层一起投入全部阶段工作,维持真正意义上合作关系，分享工作经验以取得更多成功机会.SixSigma成功实施关键在于正确项目选择

只有企业主动参加确定关键流程和客户影响、参加项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功实现。61六西格玛实施项目建议书第61页普华永道SixSigma项目人员配备六西格玛实施项目建议书第62页普华永道培训顾问简历LiewShiauMin,Andy刘学敏职位 首席顾问,上海学历背景:法律学士，UniversityofLondon,2000 MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994 电子工程学学士，NationalUniversityofSingapore,1991工作经历10年工作经验，其中:2年普华永道咨询－在矿业(WesternMining),重型车辆(Caterpillar)，半导体(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他经过培训和指导培养客户sixSigma关键能力。对该企业实施了文化和运行变革，与黑带一起取得了3千万美元收益。Andy专长于SixSigma策略变革－用SixSigma为企业实现战略远景，从事组织结构改造，为客户建立SixSigma关键能力。Andy作为一个SixSigma黑带在一个跨国企业有两年工作经历。他对60名黑带进行了培训，而且指导了6名绿带。他在降低库存、ERP周期方面领导了SixSigma项目，而且管理了建立跨国企业配送中心项目。他一样有3年财务管理经历。他提供成本财务分析，营销有效性，预算以及审计等方面服务。在财务方面培训使其能够很好地跟踪和审计SixSigma项目标收益。他在法律方面知识有利于其更加好地了解全部项目标法律法规方面内涵。从年起，他从新加坡调到上海，负责全中国6Sigma及供给链项目。Andy专长于为6Sigma客户提供6Sigma策略变革，SixSigma经验总结(1)普华永道客户管理和指导了3轮SixSigma黑带培训。被客户认为是出色培训者。驱动客户进行SixSigma战略变革-建立数据库来发掘SixSigma项目，将SixSigma方法论延伸到业务全部方面-人力与财务，促使客户从依据经验和感觉制订决议转变到依据数据库为基础进行决议制订。客户黑带经过培训对sixsigma有效了解而产生巨大改进，所获取收益到达3千万美元。(2)跨国企业管理SixSigma在培训、流程设计、流程模拟、项目指导以及SixSigma竞争相关项目。主要经验有：SixSigma黑带培训，SixSigma流程设计和模拟，SixSigma项目指导，变革管理和存货管理。63六西格玛实施项目建议书第63页LiewShiauMin,Andy职位 首席咨询顾问(II)SixSigma资格1.1997年1月-6月： 经过在新加坡GEPlastics4个月黑带培训2.1997年12月-1998年2月： 经过GESixSigma培训师2个月培训3.1999年2月： 取得GE认证黑带4。206月 PWC黑带大师认证(III)SixSigma培训经验

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3轮SixSigma黑带培训(每轮20天)2.1998年1月-12月 完成3轮SixSigma操作者培训(每轮2天)@PwC206月-年4月 完成3轮SixSigma培训(每轮20天) 完成1轮SixSigma培训(每轮20天)Caterpillar 完成1轮SixSigma培训(每轮20天)CharteredSemiconductor 当前培训－欣欣电子（台湾），科勒(中国)，深圳开发科技普华永道培训顾问简历64六西格玛实施项目建议书第64页普华永道培训顾问简历周欣职位

首席顾问，上海工作经历：Honeywell协调经理和SixSigma黑带，在企业合并以后，领导财务部门，人力资源部门，IT部门和行政管理部门整合工作。对财务，人力和行政资源及流程进行整合管理，而且对在流程进行协调,并对新流程进行标准化和优化。管理SixSigma和绿带培训，在SixSigma项目中，监督管理和指导绿带人员。GEOTR经理，与销售和制造部门共同进行跨职能项目标PSI(生产，销售和存货)管理，提升销售预测和制造计划准确率到90%，流程改进集中于交货循环周期缩短和按时完全地交货。GESixSigma黑带大师。在不一样职能部门领导6Sigma质量项目，这些职能部门包含销售，服务，制造和客户。GESixSigma黑带。在不一样职能部门，包含财务，服务业务，后勤，技术支持及销售和市场。GEMedicalSystems服务和后期组长，领导北京地域服务业务。

SixSigma经历总结(I)SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目依据业务目标设计执行项目方向依据业务目标选择/定义/界定业务范围，指导6Sigma项目成功验收利用6Sigma项目和最正确实践培训和监督管理项目中黑带和绿带人员。确保方法论和工具中SixSigma能力与客户一起领导SixSigma(客户培训和咨询)65六西格玛实施项目建议书第65页普华永道培训顾问简历周欣职位 首席顾问Sigma经历总结(II)SixSigma资格1.1997年6月-1997年9月 经过GEMedicalSystems完成4个月黑带培训2.1998年9月 经过SixSigma提倡者(Champion)培训3.1999年2月 经过绿带培训师培训4.1999年2与 经过SixSigmaDFSS商业培训5.1999年6月 经过SixSigmaDFSS创新培训6.1999年5月 取得由GEMedicalSystems认证黑带(如要求，能够提供认证证书)7.年1月 取得由GEMedicalSystems认证黑带大师(如要求，能够提供认证证书)(III)SixSigma培训经历@GE企业1.1999年1月-年4月 在GEMedical完成12轮绿带培训(每轮3天)2.1999年1月-年4月 在GEMedical完成10轮DFSS/C培训(每轮4天)3.1999年7月 在GEMedical完成1轮黑带培训(30天，部分课程)4.年2月 在GEMedical完成1轮黑带培训(30天，部分课程)@Honeywell企业1.年10月-202月 在Honeywell完成2轮绿带培训(每轮10天)总计培训课堂讲课时间-116天经历66六西格玛实施项目建议书第66页普华永道培训顾问简历杨保雄职位 咨询师学历: 南洋理工大学,电子工程硕士,1995 北京科技大学,材料科学与工程硕士,1987 北京钢铁学院,材料科学与工程学士,1984简历普华永道咨询(新加坡)私人有限企业,年6月-206月为不一样行业客户提供6SIGMA实施方案,包含策略诊疗,策略协调规划,布署规划,组织机构设计,项目选择及管理,管理层培训,提倡者培训,黑带大师培训,黑带及绿带培训,项目指导,黑带绿带认证等撰写6SIGMA高级培训教材.希捷科技(新加坡)有限企业,1995年11月-年6月,经理/高级工程师领导6SIGMA业绩改进项目,提供6SIGMA管理层培训,黑带培训及绿带培训,提供项目指导帮助管理层进行6SIGMA实施,包含培训规划,项目选择,项目管理,黑带认证等.负责生产设备建立及维护活动,流程改进项目,产能提升等活动.北京科技大学,1987年12月–1993年9月,讲师负责进行科研项目及教授专业学位课程.6SIGMA经历(I)6SIGMA策略性变革提供6SIGMA专业咨询服务,包含策略性诊疗,策略性实施规划,项目选取方法设计及实施,业绩改进项目指导,黑带认证等提供6SIGMA专业培训服务,包含管理层/提