商业地产企业管控产品线专题研究报告

中原市场研究部03龙湖、万达、华润等商业地产企业管控、产品线专题研究商业地产企业管控产品线专题研究报告第1页商业地产标杆企业案例研究对标企业选择龙湖案例研究万达案例研究华润案例研究三大对标企业案例借鉴附件1：综合体分析及香港太古广场案例附件2：开发小区商业专题研究商业地产企业管控产品线专题研究报告第2页对标企业选择理由标杆就是某个领域里领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务示范，标杆成功也就预示着业务未来发展空间。标杆做法能够借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展周期，加紧缩小与标杆差距。前车之鉴有利于降低业务开拓成本，前人栽树后人纳凉，降低了业务受挫机会，提升效率。标杆管理三个特征榜样力量是无穷业务可复制性跟随、模仿≠超越为何学习标杆商业地产企业管控产品线专题研究报告第3页怎么来选择标杆目搜索甄别明确选择标杆要处理什么问题找到目标群分析确定谁是标杆目甄别筛分搜集标——选对标杆做对事商业地产企业管控产品线专题研究报告第4页Step1Step2Step3Titleinhere行业对标Titleinhere管理特色Titleinhere业务对标1.行业领导者

-行业龙头-行业中最有潜力2.相同业务中做得最好-财务指标优越-连续增加3.在管理活动中富有特色-业内口碑-咨询企业推举——不拘一格选标杆商业地产企业管控产品线专题研究报告第5页最终确定对标企业中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚商业地产企业管控产品线专题研究报告第6页行业领导者对标指标万达

绿地龙湖中粮华润新鸿基企业特征民企、非上市国企、非上市民企、上市国企、上市企业央企、上市香港企业、上市企业业务范围商业地产文化产业万达酒店连锁百货住宅地产能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等多元化企业住宅、商业贸易、实业、金融、地产华润置地业务：住宅、商业地产地产开发、投资业务、酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等企业业绩商业收入过千亿，同比953亿稳中有升房地产业务首破千亿，加大商业综合体开发，当前自有商业超出350万平米，开发规模超出万平米出租物业所得收益483373千元，同比增加20.2%到现在为止，已经开业项目包含北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大悦城天津大悦城安定门大悦城成都大悦城等酒店经营在内出租业务及物业管理业务，营业额抵达港币18.84亿元，较上年同期增加33.2%，期内新增已运行投资物业总建筑面积186.88万平方米，扩容16.2%.地产相关业务收入较上年大幅增加111.4%（包含物业销售、物业租赁、酒店经营）组织架构商业由专门商管企业进行管理集团企业+城市事业部集团成立商业地产部专门负责集团企业+项目企业城市企业下设商业运行线管控模式高度集权化管控模式无成熟管控模式总部集权，垂直化管理，PMO体系集团直管6S+BSC管控模式新鸿基采取是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有本身隶属或关联企业。经营模式订单地产模式只租不售租售并举择优持有，少许出售整体持有，只租不售租售并举利润结构：开发利润+租金收入+资本增值租售并举产品系各城市万达广场商业三个项目品牌饕界、蓝海国际广场、梅随镇新都会三大产品线龙湖天街龙湖星悦荟龙湖MOCO商业即大悦城三大产品线万象城、欢乐颂、五彩城APM商业产品模式战略特征规模联动商业租房专业开发经过低价在二三线城市获巨幅土地，发展新城战略当前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展区域聚焦，城市占比优于区域规模以一线城市为关键，辐射长三角、珠三角、环渤海湾等战略布局连续高毛利资源+商业模式驱动多元化业务风险躲避战略企业对标指标商业地产企业管控产品线专题研究报告第7页组织及流程再造业务战略本企业标杆企业业务、职能、战略结合局部和整体结合短期和长久结合企业文化与社会环境结合重点学习：业务模式、管理组织和产品线.确定标杆及向标杆学习在搜索6家企业中，我们最终确定3家商业地产企业管控产品线专题研究报告第8页龙湖案例研究Part1商业地产企业管控产品线专题研究报告第9页企业管理模式企业发展历程目录商业产品线代表性商业项目商业地产企业管控产品线专题研究报告第10页企业发展历程Part1.1商业地产企业管控产品线专题研究报告第11页龙湖地产概况龙湖地产有限企业（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节专业地产企业。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域包括地产开发、商业运行和物业服务三大板块。企业于年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体全过程运作能力和系统、高效多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等各种业态，每一个业态都拥有城市标杆性代表作品。从起，经过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周围城市，利用业态和区域双重平衡来实现可连续发展。截至2011月，企业业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等14个城市。重庆★1994成都★北京★沈阳★大连★上海★西安★常州★杭州★无锡★青岛★烟台★玉溪★龙湖地产市场分布图商业地产企业管控产品线专题研究报告第12页龙湖从起一举跻身中国TOP10龙湖-销售金额统计：增加近100倍龙湖-销售金额统计：5年增加近8倍商业地产企业管控产品线专题研究报告第13页龙湖用5年左右时间完成了跨越创举营业收入从21个亿到预计170亿以上，预计到达400亿以上（预计完工面积超出470万）从区域企业发展成为全国性企业，速度不减、品质不变龙湖产品、管理、文化、运行模式成为万科之后又一业内学习热点商业地产企业管控产品线专题研究报告第14页龙湖发展到当前为止大致经历了三个阶段1995--至今区域领先战略培育期聚焦扩张战略蓄势期模式复制战略扩张期商业地产企业管控产品线专题研究报告第15页从单一住宅业务模式拓展至以住商结合开发模式第一阶段商业地产企业管控产品线专题研究报告第16页万科成长第二阶段：-年，龙湖进行了“区域发展向全国化发展”战略思索中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须主动应对竞争，沿着行业整合曲线，快速成长；提出“产品扩张战略”——龙湖总结及未来规划（吴亚军）增加·差异化·高周转——龙湖远景与战略（吴亚军）龙湖成长商业地产企业管控产品线专题研究报告第17页实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸商业地产企业管控产品线专题研究报告第18页第三阶段：龙湖商业地产已进入实质性扩张阶段，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖北城天街。年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈历史，短短多年间，就成为重庆最具时尚影响力消费地点，让观音桥这个曾经荒凉城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”交椅；20，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业；20，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业；20，重庆龙湖西城天街开业20，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市20上六个月，为迎合其商业地产进军全国发展步伐，龙湖集团成立商业地产部(商务运行中心)，负责龙湖旗下商业项目标运行、推广和招商预计至20，国内运行商业项目将超出30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占企业利润总额之15%-20%杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟46万平方米超大致量生活体规划中，打造世界城市综合体――龙湖·长楹天街商业地产企业管控产品线专题研究报告第19页企业管理模式Part1.2商业地产企业管控产品线专题研究报告第20页龙湖组织架构龙湖自起开始着手集团化构建，在年基本完成。商业运行部商业地产企业管控产品线专题研究报告第21页龙湖集团总部架构至今也发生了一些改变，但整体而言职能改变不大（下稳上活）-战略运行部公共事业部财务部人力资源与行政部投资拓展部战略及企业品牌部公共事务及行政部财务部人力资源部运行及投资发展部战略运行投资部品牌与公共事业部财务部人力资源及行政部战略管理中心运行中心信息中心采购中心投资发展中心产品中心精装中心企业品牌中心客户价值中心体验中心公共事务中心投融资中心会计中心领导力及总部支持中心招聘及雇主品牌中心整合为四大部门，15个中心年上六个月成立商业地产部（商业运行中心），专门负责商业地产商业地产企业管控产品线专题研究报告第22页龙湖城市企业采取是“平衡矩阵制”模式商业地产企业管控产品线专题研究报告第23页

总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运行部各城市企业基本构架仅重庆、北京、上海企业有商业运行部总部占主导决议权，项目经由PMO系统后需交由总部审批垂直体系管理重庆企业上海企业成都企业沈阳企业常州京津企业西安企业苏南企业战略及运行中心地域PMO投资发展研发设计工程管理造价管理商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销管理项目责任人产品研发中心营销经理无锡形成项目流程化便于最高决策人实时了解进程企业产品关键竞争力其它部门经理统管项目进入营销阶段前全部事务管理项目进入营销阶段后全部事务实现总部集权，战略及运行中心是企业内部最为主要枢纽龙湖集团运行及投资发展部

财务部人力资源部客户及企业品牌部垂直管理商业地产企业管控产品线专题研究报告第24页龙湖建立了强大运行管理体系，主要包含地域企业项目运行决议（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大致系，以实现精细化运行管理。龙湖运行管理体系商业地产企业管控产品线专题研究报告第25页运行管理怎样管？重点管理：PTQC-PerformanceTimeQualityConference

P：运行绩效－项目开启前：定义成功标尺过程：跟踪运行绩效完成：评定运行绩效T：时间节点管理－分级计划管理体系Q：关键结果标准管理－8个步骤结果标准C：会议决议管理－运行会议管理体系商业地产企业管控产品线专题研究报告第26页P-项目成功标尺第一层面：项目成功：项目销售净利润率>20%

项目内部收益率IRR>69%

一次性交房成功率>98%

项目一级计划达成率>80％第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准项目运作模板:

包含但不限于：项目开启会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板

锻炼出能打硬仗项目团体:

项目建设过程中，向企业其它项目团体输送人才不少于5人。

第三层面成功：企业成功奠定在地域内地产界口碑及领先地位:项目品牌著名度进入前5（无提醒状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5商业地产企业管控产品线专题研究报告第27页编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目标管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地域企业层面对各项目标管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地域企业各职能模板所负责项目计划，由地域企业自定义指导性模板并报集团立案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责项目计划，暂不定义统一模板T-关键节点与计划体系商业地产企业管控产品线专题研究报告第28页TQC：项目计划模版基于结果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段结果、C关键决议）

T

Q

C

Q商业地产企业管控产品线专题研究报告第29页Q—关键阶段结果标准管理关键阶段结果标准化

－某标杆阶35个阶段结果商业地产企业管控产品线专题研究报告第30页C-会议决议管理商业地产企业管控产品线专题研究报告第31页运行会议体系ＰＭＯ预案决议会ＰＭＯ项目开启会项目周例会ＰＭＯ月度运行会ＰＭＯ关键决议会阶段结果审查会六个月年度总结会拿地前取得土地后１５日内６月１５日或１２月１５日依据需要项目阶段结果审查每个月头３个工作日每七天五１２３４５６７商业地产企业管控产品线专题研究报告第32页PMO会议几条清楚关键标准123不能决议、无决议能力、无决议权力人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺人员不得成为PMO组员判断是否胡乱承诺方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度方向）向承诺人追问项目职能责任人总倾向把部门职能责任人牵进与他项目相关决议会议，表现出项目职能责任人能力有待提升5动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开暂时PMO会议，表明该项目职能责任人、项目责任人、PMO召集人能力有待提升每次PMO会议必须作出决定4最主要启发：要在建立一个项目管理体系和文化：勉励项目团体真正负担项目管理职责，将企业高层从项目日常事务协调中解放出来商业地产企业管控产品线专题研究报告第33页主要思绪策略区域布局利用业态与区域双重平衡实现连续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来风险利用帕尔迪模式进行全国布局：由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周围城市群左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点情况下利用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为NO.1或者NO.2；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物业数量维持在高水平并快速周转；适时发展含有高升值潜力地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；分权标准：在有利于激发地域企业活力与能量领域分权；在地域企业关键业务职能上标准上不设集团对应职能；随时警觉地域企业诸侯化；集权标准：在地域风险时间和风险点上集团管理；地域企业组织发展能力弱时集权管理；在规模效应领域里集权管理；龙湖战略商业地产企业管控产品线专题研究报告第34页区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周围城市群用10年左右时间完成全国基本布局进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、20从中心城市向板块内其它主要城市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都商业地产企业管控产品线专题研究报告第35页业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）

在每一个进入城市成为NO.1或NO.2

集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化前期和中期)适时发展具高升值潜力地标性投资物业，让企业也受益于自己物业增值城市内业态平衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展商业地产企业管控产品线专题研究报告第36页深入扩展业态在同一城市内不一样业态产品有不一样市场周期，多业态开发可使地域企业在不一样业态产品间平衡收入，实现连续稳定发展，使每一个进入城市都能成为稳固依据地。独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：

龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；商业地产企业管控产品线专题研究报告第37页区域聚焦，城市占比优于区域规模利用业态与区域双重平衡实现连续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来风险在少于竞争对手城市布点情况下利用多业态布局实现领先规模区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦多业态布局单一城市占比优于区域规模增加在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入商业地产企业管控产品线专题研究报告第38页商业产品线Part1.3商业地产企业管控产品线专题研究报告第39页龙湖构建关键竞争力三条根本三大业务战略最正确体验：方法-基于客户最正确体验设计产品与服务达成溢价快速开发：方法-基于模块化组合及快速复制产品加紧开发速度商业增值：方法-基于商业资源管理及气氛营造提升商业物业和地段价值商业地产企业管控产品线专题研究报告第40页业务战略：商业增值商业地产企业管控产品线专题研究报告第41页龙湖商业产品线• 龙湖商业自成立以来，已成功运行了包含超区域购物中心、区域型购物中心、小区购物中心、邻里生活中心等4大类型，近20个商业项目，年录得投资物业评定增值人民币24.9亿元，累计签约战略合作商家740余家。早在，重庆龙湖北城天街就已开业运行，而且是今天重庆生活中心和时尚地标之一。当前，龙湖已在北京、重庆、成都等城市成熟运行三类主要产品线，以适应不一样区域和客群需求，积累了成功开发经验，并已和国内外近千家著名品牌建立了战略合作关系。商业地产企业管控产品线专题研究报告第42页龙湖商业产品线•1、龙湖天街——大型超区域及区域型购物中心

经过为中国新兴家庭，提供一站式消费场所，从而成为城市时尚生活中心和休闲文化中心。2、龙湖星悦荟——小区型时尚生活中心

面向中产家庭及消费者，提供购物、美食、娱乐、休闲、家居等多样生活式，从而让消费者发觉和享受“生活之悦”。3、龙湖MOCO——高端精品家居生活馆

为中产及中产以上人群，提供了“与国际时尚同时”生活方式和消费文化，并赋予其引领时尚、品味非凡“身份价值。商业地产企业管控产品线专题研究报告第43页联盟商家商业地产企业管控产品线专题研究报告第44页楼层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第45页1层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第46页2层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第47页3层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第48页4层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第49页5层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第50页6层规划商业地产企业管控产品线专题研究报告第51页主力店商业地产企业管控产品线专题研究报告第52页主力店商业地产企业管控产品线专题研究报告第53页主力店商业地产企业管控产品线专题研究报告第54页主力店商业地产企业管控产品线专题研究报告第55页代表性商业项目Part1.4商业地产企业管控产品线专题研究报告第56页北城天街位于重庆市江北区域观音桥中心地带，已落成总建筑面积约为35万㎡，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心，入选重庆八大新地标之一、中国十大著名商业步行街之一。重庆北城天街项目商业地产企业管控产品线专题研究报告第57页龙湖枫香庭：位于江北区建新北路，由7栋电梯景观华府围合而成，可俯瞰城市卓越景观。以85—172平方米两房两厅、三房两厅和四房两厅为主。龙湖北岸星座：位于北城天街入口，一座当代感极强酒店式商务公寓北城天街购物广场：总建筑面积约为15万平方米，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心，经过近7年时间运行管理，成为了汇聚国际时尚时尚聚集地住宅购物广场商务公寓北城天街由北岸星座公寓、北城天街购物广场、枫香庭住宅组成。物业组合商业地产企业管控产品线专题研究报告第58页配套1：枫香庭住宅配套2商务公寓临街面大，吸引更多人流商业地产企业管控产品线专题研究报告第59页人流引导“树状”型入口中庭1中庭入口中庭2次入口1次入口2主入口主力店中庭人流线人行入口中庭中庭“树状”型示意图优点：店铺可展示面多副街能够展现多变格调与情趣缺点：流线复杂迂回，可选择性太多副街相同度高，极易造成迷失感副街远端铺位人气较低商业地产企业管控产品线专题研究报告第60页远东百货两区之间连廊（约8M），过道，可休憩独特回流设计经过店铺才能下楼商业地产企业管控产品线专题研究报告第61页打造”购物中心“时代升级前商业情况商业升级手法客流不足商户档次参差灯箱店招混乱垂直交通不足次通道众多在空间设计中应用了大量暖色灯光，营造了良好购物气氛，有利于聚集人气及举行各项目推广活动。将原有店铺和走廊间传统而拘谨规划布局，改为更流畅之设计；在广场中心加设了能遮挡阳关和风雨蓬顶结构；在购物中心各主要位置加设了时尚及实用之导视系统等。品牌升级：北城天街分为新A、B两区，高档国际品牌和青春时尚品牌分区布局。将重庆从“百货时代”直接带入“购物中心”时代。商业地产企业管控产品线专题研究报告第62页两区之间连廊里面电梯，人流输送，方便到达每一层，但人流不会流失处理了垂直交通不足问题交通工具对人群引导：-1F-2F：轻女装，快时尚。（B区主力：自动电梯）2F-3F：熟女装。（A区主力：垂直升降机）商业地产企业管控产品线专题研究报告第63页地标形象重庆规模最庞大、业态最丰富、功效最完善大型当代城市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。龙湖北城天街，总建筑面积约为15万平方米，是集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体时尚生活购物中心；拥有1家大型超市、1个五星级电影院、1个专业体育用具连锁卖场、1家主力百货店、3个休闲景观广场、30余家特色餐饮娱乐休闲场所、150余家精品专卖店、680个泊车位大型停车场。重庆规模最庞大、业态最丰富、功效最完善大型当代城市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。商业地产企业管控产品线专题研究报告第64页进驻商家概况品牌+特色楼层业态分布及品牌4F美食：四季雅苑佛洛力斯餐厅天绿迴转寿司斗牛士西餐厅mysweet甜饼屋DairyQueen冰淇淋娱乐：UME重庆国际影院3F衣饰:PAULFRANK贝宁婴幼儿专卖堡狮龙Kids法纳贝儿丑丑童装美食：德斯堡德式啤酒餐吧金韩城正统韩国烤肉朕之味养生粥泰香米东南亚风味餐厅特色：Thefaceshop曼古王EF英孚教育EnglishFirst汇美舍漂亮田园德国专业护肤中心几米NNO-B2玛花纤体2F衣饰：EVAOUXIU伊华欧秀ID-FIXIVYKKI2%EinDGVIDAZZLECOCOONE-WorldGXGZUCZUGzopinJessicaRed·WeekendWorkshopBroadcast播Lids江南布衣·速写TwiceTOCCOTENEROELLEHOMMELosacos洛赛克斯美食：KFC肯德基卡顿尔主题艺术蛋糕房1F衣饰：SISLEYSKAPochirty欧时力nisissBugatti配饰：TOMMYHILFIGERCKCaIvinKieinS.T.Dupont法国都彭CharriolCKunderwear爱伦斯特DuMuielVASTO美食：Haagen-Dazs哈根达斯特色：I’DOMARTINIDissonal华夏银行ATM英皇钟表LG衣饰：misssixtyG-STARFORNARINACKJEANSTOMMYHILFIGERDKNYJEANSadidasOrijinalsREPLAYizzueEnergiekillah7forallmankindLEECOOPER5cmTough·SaladW.美食：Haagen-Dazs哈根达斯特色：EVISU眼镜CPU梦奇奇饰品Ray-banYellowearthTSL谢瑞麟·SAXXLESPORTSAC-1F华联BHG生活超市-2FA区车库业态组合策略低楼层：以国际名品衣饰和时尚休闲衣饰为特色高楼层：增加餐饮、娱乐等北城缺乏业态，深入丰富消费体验，满足多元化消费需求商业地产企业管控产品线专题研究报告第65页商业规划必需考虑后期“可连续发展”商业地产企业管控产品线专题研究报告第66页将经营不好，或与其它业态互动不佳商家淘汰，引入更优化组合，更高端商家，进行商户升级商业地产企业管控产品线专题研究报告第67页万达案例研究Part2商业地产企业管控产品线专题研究报告第68页企业管理模式企业发展历程目录商业产品线代表性商业项目商业地产企业管控产品线专题研究报告第69页企业发展历程Part2.1商业地产企业管控产品线专题研究报告第70页万达集团发展简史1988：万达企业成立1992：改制为万达集团股份有限企业1994：万达进入足球领域1995-1998：在住宅开发同时，经历创办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域探索，希望拓展长线、稳定收益业务领域1988——19981999——————1999：开始订单地产生产—傍大款“沃尔玛”：退出万达足球俱乐部，确立商业、住宅两条腿走路：正式进入商业地产领域，长春万达建成：第一、二代产品投资高峰期：遭遇房地产宏观调控，资金链担心：与华纳合资成立院线：开始与麦格理合作，进行REITs探索；调整管理组织架构：产品向第三代转型：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期：加强土地贮备：全国范围扩张：大力发展旅游产业，第四代产品开始开工：26亿美元与全球第二大院线集团AMC签署并购协议；组建运行团体，准备涉足电商，将整合百货、高级酒店、旅游、电影院线……战略调整期发展、扩张期转型、探索、调整期初创期商业地产企业管控产品线专题研究报告第71页企业管理模式Part2.2商业地产企业管控产品线专题研究报告第72页万达集团本部组织架构（按照分管总裁划分）万达集团将全部业务领域统一划分为项当前期、中期、后期三个阶段，分别由对应专业部门进行管理万达采取高度集权化管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域企业，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团组织架构按照业务发展流程，进行了愈加彻底调整，将全部部门划分入项当前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货管理。董事长总裁副总裁副总裁副总裁副总裁投资部财务部集团办公室人力资源部法律事务部审计部企业文化部信息工程部规划研究院发展部商务部商地研究院项目中心成本控制部安监客服部商管总部院线总部百货企业职能部门项当前期项目中期项目后期酒店总部商业地产企业管控产品线专题研究报告第73页商管企业总经理招商中心运行中心安全品质部万达商业管理有限企业组织结构常务副总经理副总经理副总经理副总经理物业管理部工程部财务部成本管理部人力资源部行政部信息建设部副总经理区域企业A区域企业B区域商管企业总经理区域招商运行副总区域物业工程副总区域财务副总区域人事行政副总区域人事行政经理信息技术部万达广场总经理（综合体店）招商运行副总物业副总工程副总财务经理人事行政经理人事主管行政主管区域企业综合体店A综合体店B综合体店商业地产企业管控产品线专题研究报告第74页招商中心总经理运行中心总经理副总经理副总经理副总经理餐饮美食部服装衣饰部配套服务部招商推广部综合业务部主力店部常务副总经理副总经理管理一部运行总经理管理二部招商副总经理企划部总经理商管企业总经理万达商业管理有限企业——招商中心和运行中心商业地产企业管控产品线专题研究报告第75页万达商业管理有限企业职责负责向集团提供投资兴建万达广场支持信息参加万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理相关部分设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套停车场、广告位设计边界条件负责系统内所属企业工商登记管理和档案建立于日常管理工作负责万达广场前期创办费用、招商推广费用、日常运行成本（含物业管理费）测算和报审负责步行街商铺租金市场调研负责组建各在建万达广场商管企业负责在建万达广场非主力店招商组织管理负责入驻商家物业管理协议谈判和签署（主力店和非主力店）负责组织万达广场运行接管负责指导和督促各地万达广场设备设施移交负责万达广场开业策划和组织实施负责指导、考评各地商管企业日常招商、营运、物业管理工作负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考评负责监管和考评各地万达广场安全工作负责集团商业管理品牌建设和维护负责商业管理系统财务核实、资金管理负责商业管理系统企业文化建设负责商业管理系统团体建设和制度建设配合接待集团安排投资人参观接待工作商业地产企业管控产品线专题研究报告第76页万达商业管理企业——招商中心职责负责制订集团商管企业招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管企业建立招商管理规范并监督执行负责草拟和提报新建万达广场步行街定位、商业业态规划、招商政策及租金收益汇报依据集团同意商业业态规划及租金指标，组织制订新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成依据各相关部门提供步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场商户调整提供依据负责指导各地商管企业万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考评完成情况；审核商铺租赁协议并检验执行情况负责各万达广场广告位招商及招投标管理工作负责对各地商管企业招商人员进行专业培训和绩效考评负责帮助人力资源部对各地商管企业主管以上招商人员招聘、转正、晋升、降级等提出意见负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新负责次主力店和连锁品牌商户战略合作商务洽谈并签署联盟协议，为项目招商提供商户资源保障跟进相关行业发展改变，定时提交行业发展汇报，为集团及集团商管企业决议提供信息和提议组织和推进集团商管企业与招商相关协议、协议标准化工作商业地产企业管控产品线专题研究报告第77页万达商业管理企业——营运中心职责负责制订和完善万达广场营运管理相关管理制度和标准确保各地商管企业建立营运管理规范并对执行情况进行监督营运决议信息系统建立与管理，负责汇总、分析营运数据，依据经营情况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改进和提升计划开展市场调查与研究，分析和了解市场发展和广场竞争环境依据内部运行数据分析和外部环境调研，明确万达广场定位，制订业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整营销策划管理，参加制订年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动跟踪与评定经营规范管理，统一广场经营规范，提升广场经营形象经营环境管理，确保广场内外环境舒适度，提升广场凝聚力客户关系管理，包含商户关系和业主关系，建立良好友好经营气氛用户服务管理，建立用户服务体系并监督执行公共关系管理，包含政府、媒体、小区和周围社团关系，构建良好外部经营环境人员管理，负责营运人员和营业员日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力培训和发展各种经营管理，负责各种经营规划、预算、招商、日常运行稽核与各种经营商户信息维护和管理广告位经营与管理，负责广告位规划、预算与日常经营，确保广告经营整体形象和安全负责集团相关政策落实，确保各地商管企业返租租金、扶场金政策正确合理使用负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场安全、稳定，实现广场保值与增值负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、各种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准制订负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准核查、执行标准核查，以及统计汇总工作，定时提供数据报表负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划制订，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未明年度租金收入预测帮助已转让项目标租金收缴工作，负责与业主及其代理人沟通协调，督导、协调各地商管企业配合受租工作负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标制订与考评工作；组织相关收费减免政策审核工作负责督导、核查各地商管企业各种经营、广告位经营收费管理、协议推行、指标考评工作负责各地万达广场房屋租金、各项收费信息搜集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定时进行信誉评定，形成份析汇报负责评定各地商管企业收租收费工作商业地产企业管控产品线专题研究报告第78页万达商业管理有限企业——安全品质部职责帮助各地商管企业逐步完善当前现行三标一体化制度可行性，监督、检验各地商管企业对集团企业制度落实情况负责对各地商管企业开业后整体管理工作进行定时监督检验，对各地商管企业提出和检验中发觉管理过程中影响品质问题统计并递交相关部门跟进负责以保障安全和项目品质为出发点，定时对历次发觉问题跟踪处理结果，核实落实情况，提交企业领导后抄送相关部门进行整改并定时复查。对检验问题重点跟进，配合各地商管企业研讨整改方案，对重点问题进行复查负责审批，指导各地商管企业品质管理工作汇报、计划，监督各地商管企业品质管理工作落实。督促各地项目企业自查和不合格问题改进，帮助各地企业提升资深检验力度和水平负责总结各地商管企业品质管理工作经验，对有利于提升各地商管企业经验经过集团商管企业进行推广；负责品质管理主要培训工作实施，搜集提供相关品质管理提升培训案例或培训资料提供给各地商管企业；整理检验工作中发觉共性问题和好经验做法，编制培训资料督促各地商管企业学习负责依据每个月检验问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进项目，协调集团商管企业相关部门进行集中检验；帮助各地商管企业进行定时评定影响品质管理原因，指导编制整改方案负责对提升各地商管企业管理品质有利方案或计划协调集团商管企业各部门配合工作商业地产企业管控产品线专题研究报告第79页万达商业管理有限企业——物业管理部职责监督、指导、检验各地商管企业保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适居住、办公及购物娱乐环境监督、指导、检验各地商管企业建立和实施有效消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清楚；确保消防设施设备配置规范、分布情况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态监督、指导、检验各地商管企业建立并实施有效安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对。监督、指导、检验所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业保值、增值工作指导、审核各地商管企业与业主确定和签定住宅、写字楼等销售物业及商户物业管理服务合约；负责主力店物业服务协议谈判及签约；参加审核主力店租赁协议；对各地商管企业定时开展协议及法律相关知识培训，对各种物业管理协议执行情况进行评定负责住宅、写字楼、商业等各物业类型物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管企业物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况定时与主力店租户进行沟通，指导、检验各地商管企业与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检验主力店相关租赁协议、物业服务协议执行情况并定时进行评定负责监督、指导和检验各地停车场运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费正当，收费过程无漏洞商业地产企业管控产品线专题研究报告第80页万达决议机制：设置决议委员会与实施总裁一票否决制结合高度集权决议体系商业地产规划院投资决议委员会招投标委员会王健林一票否决制商业地产企业管控产品线专题研究报告第81页万达基于其全产业链视角采取了倒金字塔管理万达集团企业

项目万达“倒金字塔管理”专业委员会系统总部职能部门项目企业职权工程管理销售实施集团企业职权万达区域企业

拿地规划设计

招商成本控制财务管理销售计划

……“中央集权制”投资决议委员会、招投标决议委员会、商业地产规划院商管总部、酒店总部、院线总部、百货总部、项目中心商业地产研究部、发展部、商务部、财务部等商业地产企业管控产品线专题研究报告第82页万达项目管控体系商业地产企业管控产品线专题研究报告第83页商业产品线Part2.3商业地产企业管控产品线专题研究报告第84页万达商业产品集中于万达广场商业地产企业管控产品线专题研究报告第85页万达当前已经进入50多个重点城市，投资项目80-100个，主要位于东部沿海一二线城市上海宁波南京南宁昆明南昌长沙武汉成都西安济南青岛天津北京大连沈阳长春吉林哈尔滨南昌商业住宅只有商业只有住宅兼有商业和住宅石家庄太原：合肥两个万达广场、廊坊万达、石家庄万达、抚顺万达、无锡万达、鄂尔多斯（东胜）万达、包头万达、汉中万达、郑州万达、大同万达年：厦门万达、福州万达、银川万达、苏州万达、淮安万达、呼和浩特万达年：太原万达、蚌埠万达、镇江万达、重庆万达、温州万达、广州万达、唐山万达、宜昌万达商业地产企业管控产品线专题研究报告第86页项目形态发展及业态组成业态特点代表问题第一代购物广场向空中发展，普通是一个5万平方米左右单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场沃尔玛和一层精品店目标客户不对应第二代购物广场每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米。防止了只有一个主力店、目标客户不对应问题。天津万达购物广场、南宁万达购物广场、武汉万达购物广场回报率不高第三代购物广场城市综合体。其中70%—80%是主力店，20%—30%为室内步行街。零售业态占60%左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40%左右。北京万达购物广场、上海万达购物广场、宁波万达购物广场商业地产企业管控产品线专题研究报告第87页万达经历了三代产品发展之后，开始向体量更大、功效更全、表达“文化、休闲、购物”为一体商业综合城发展，并逐步向线上综合体延伸旅游休闲度假城综合商业城文化产业线上综合体……商业地产企业管控产品线专题研究报告第88页1234项目业态组成特点商业地产企业管控产品线专题研究报告第89页代表性商业项目Part2.4商业地产企业管控产品线专题研究报告第90页项目介绍项目名称万达广场项目地址东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路占地面积90.18亩建筑面积33.43万m2设计企业日本M.A.O建筑设计企业开发企业万达置业有限企业地上建筑物情况5幢楼、3幢甲级写字楼停车位置约800个轨道交通10号线（五角场站）正式营业12月23日作为最具代表性商业中心之一上海万达广场，已成为五角场商圈关键区域时尚新地标。五角场万达广场商业地产企业管控产品线专题研究报告第91页地理位置及周围交通情况除公交便利之外，邯郸路上中环高架、及黄兴路、四平路上内环高架更是为消费者出行提供了各种选择方式。东西方向139路、59路、817路、852路等南北方向538路、713路、8路、842路、819路、713路、等轨道交通10号线商业地产企业管控产品线专题研究报告第92页地下B1城中城手扶梯手扶梯手扶梯电梯电梯电梯电梯电梯城中城动线示意图连接地上广场主入口连接下沉式广场手扶梯手扶梯手扶梯手扶梯商业地产企业管控产品线专题研究报告第93页地上商业设施

整个广场地上建筑有五幢群楼分别为巴黎春天、沃尔玛大楼、上海食品一店、宝大祥青少年活动中心和特力时尚汇。商业地产企业管控产品线专题研究报告第94页项目组成（二）：地下建筑地下建筑分为2层，B1是城中城，B2是地下停车场。商业地产企业管控产品线专题研究报告第95页项目组成（三）：联体写字楼三幢A级写字楼层高分别为22层、23层、25层，大量工作人员可认为平日商场内餐饮店拉动消费。联体写字楼商业地产企业管控产品线专题研究报告第96页纵横联络三条商业步行街上业态以休闲饮食、服装、金融为主，集众多著名品牌于一体。商业步行街商业地产企业管控产品线专题研究报告第97页南北方向休闲街以服装展示为主。有强烈商业气氛。主要商铺有H&M、IDO、SEPHORA等。东西方向商业街商铺以休闲饮食为主。给予在广场内人流提供了一个休息，缓冲空间。主要商铺有：必胜客、避风塘、KFC、DQ、哈根达斯等。商业步行街商业地产企业管控产品线专题研究报告第98页商业街金融配套配套方面有各大银行如：工商银行、中国银行、交通银行、上海银行、招商银行等等，提供金融服务。商业地产企业管控产品线专题研究报告第99页巴黎春天楼层7层建筑面积4.5万平方米一层业态男女鞋类、化装品二层业态主营著名品牌服装店三层业态各式成熟格调女装四层业态主营女装，以国外品牌为主五层业态男士精品区六层业态主营休闲类装及品牌专卖和部分童装七层业态大卖场、各服装折扣区及部分床上用具作为万达广场主力商场，业态集中以服装为主，配以鞋、包等商品，品牌齐全，是一个非常有针对性购物场所。商业地产企业管控产品线专题研究报告第100页沃尔玛大楼楼层4层建筑面积约3万平方米一层业态黄金、珠宝首饰二层至四层业态沃尔玛购物中心大楼集珠宝、大型购物中心于一体大楼外立面商业地产企业管控产品线专题研究报告第101页上海第一食品商店楼层5层建筑面积2.1万平方米一层业态休闲食品二层业态主营熟食、高档水果及各类带有上海特色风味小吃三层至五层业态特色餐饮上海第一食品商店是上海市历史最悠久、最专业食品专营商场，商场汇聚了全国乃至世界著名特色食品，形成目标性购物，带感人流进行消费。商业地产企业管控产品线专题研究报告第102页宝大祥青少年活动中心楼层3层建筑面积约3.75万平方米一层业态宝大祥青少年购物中心二层业态上海书城、博士蛙等三层业态万达国际影城、大歌星量贩式KTV位于上海第一食品商店北面，一样西临国宾路宝大祥青少年活动中心，也是很含有代表性休闲、购物、文化、娱乐场所。宝大祥外立面商业地产企业管控产品线专题研究报告第103页特力时尚汇楼层5层建筑面积3.3万平方米日租金18-20元/平方米（逐层递减）共计五层商城业态经过分布相对更多元更生活，来提升该幢商城专业性和独立性，以吸引消费客户。商业地产企业管控产品线专题研究报告第104页地下B1城中城万达广场B1城中城整体气氛是一个集娱乐、休闲、购物、美食商业场所，并实现承接下沉式广场人流和引导人流功效。商业地产企业管控产品线专题研究报告第105页地下B1城中城（业态分布）楼层地下一层建筑面积4.5万平方米餐饮业态主、次力店麦当劳、肯德基、必胜客、棒！约翰、釜山料理、干锅居等。服装业态主、次力店

宝大祥、优衣库、申涌体育、LEE、VANS、欧时力、卡斯高等摄影/饰品业态主、次力店晴彩眼镜、亮视点、巴黎三城、明仁眼镜、时间廊等美容美发主、次力点林清轩、金太子、欧美药妆、瑞贝卡等娱乐/电玩汤姆熊、玩具反斗城零售全家超市、中国烟草等商业地产企业管控产品线专题研究报告第106页总体来看万达商业广场5个裙楼特色非常显著：巴黎春天业态集中以服装为主；沃尔玛大楼业态集中以百货和珠宝首饰为主；宝大祥青少年活动中心集中以文化、休闲娱乐为主；第一食品商店集中以餐饮为主；特里时尚汇作为各业态一个补充，并提供更生活化美容，健身，SPA一个场所。庞大停车场及业态丰富城中城使得人流在引导和分流上井然有序。全方面品牌阵容，完备品类组成，使用户能开心畅游上海万达广场，体验高品质时尚生活，享受购物乐趣，同时更满足全方位购物、娱乐、文化、休闲等需求。商业地产企业管控产品线专题研究报告第107页华润案例研究Part3商业地产企业管控产品线专题研究报告第108页企业管理模式企业发展历程目录商业产品线代表性商业项目商业地产企业管控产品线专题研究报告第109页企业发展历程Part3.1商业地产企业管控产品线专题研究报告第110页华润置地发展历程商业地产企业管控产品线专题研究报告第111页物业投资

并购阶段：外部资源整合

①异地扩张：

A

填补上一阶

段问题

B

关键土地储

备②母企业孵

化准备期①确立商业模

式：

租售并举+

集团孵化

②关键：

战略驱动+

资源驱动

①新生意经：住宅+投资物业

+增值服务

②新战略试水期

③关键：

A

培育市场竞争力、

连续盈利能力B

经过深度品质战略

打造差异化竞争力C

一体化协同提升利

润率

D

聚焦一线城市80年代1994至今华润地产业务不一样阶段发展策略商业地产企业管控产品线专题研究报告第112页企业管理模式Part3.2商业地产企业管控产品线专题研究报告第113页华润集团组织架构商业地产企业管控产品线专题研究报告第114页集团层面城市公司层面置地副总

北京企业总经理

成都企业总经理

集团人事部总经理

集团董事长

上

任

集团副总

置地董事长

总经理

集团首席财务官置地董事会集团领导亦是置地董事会组员，含有丰富房地产经验华润置地不存在区域企业，各城市企业相对独立置地层面华润置地组织架构（从管理层级划分）商业地产企业管控产品线专题研究报告第115页华润置地总部组织架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运行部人事行政部物业管理部审计部投资决议委员会产品决议委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本管理采购管理商业策划招商管理商业运行商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运行管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理商业地产企业管控产品线专题研究报告第116页若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市企业设置商业运行委员会，则由商业运行小组运作住宅配套商业策划与招商），商业运行职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运行线运作商业策划与招商；各城市企业统一设置投资决议委员会、招投标委员会、产品决议委员会、商业运行委员会，其它专业委员会可依据本身情况灵活设置。华润置地城市企业组织架构城市企业下设商业运行线商业地产企业管控产品线专题研究报告第117页20世纪90年代

实施“包

干管理”年5月

1997年开始实施企业关键考评指标——经济增加值（EVA）

1999年财务出身宁高宁引入6S管理体系 年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”发展战略，确定了主营业务发展方向。 年填补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”发展战略，即以年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当新华润发展目标。华润集团内部管控发展沿革商业地产企业管控产品线专题研究报告第118页

集团管控模式6S+BSC对地产业务快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系组成 该体系最初能够定位为全方面预算管理系统，当前成为华润战略管理体系。年，华 润在6S管理体系融入了平衡计分卡战略思想。6S是6个System递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全方面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

建立在战略管理理论基础之上，以战略业务单元为出发点，以全方面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考评为落脚点，最终确立以战略为中心管理系统。利润中心内部

审计体系

（Profit

center

internal

audit

system）利润中心业绩

评价体系

（Profit

center

performance

measurement

system）利润中心经理

人考评体系

（Profit

center

manager

evaluation

system）利润中心业务

战略体系

（Profit

center

business

strategy

system）利润中心全方面

预算体系

（Profit

center

master

budget

system）利润中心管理

汇报体系

（Profit

centermanagement

reporting

system）商业地产企业管控产品线专题研究报告第119页

集团管控模式6S体系双重关键

团体经理人考评体系战略

战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全方面预算体系

利润中心管理汇报体系

利润中心内部审计体系战略人才保障

团体评价利润中心业绩评价体系

CEO评价

经理人12条标准评价基础评价监控商业地产企业管控产品线专题研究报告第120页类GE模式利润、现金流6S+BSC下投资模式利润中心

使用者付费经过集团巨大资产负债表做大地产业务华润置地资金中心经济增加值

EVA

决定资

金支付纵向产业链、横向关联性、

业务整合

土地、资

产、资源增加协同性6SBSC集团引入BSC后对6S完善商业地产企业管控产品线专题研究报告第121页6S平衡计分卡

BSC财务控制型投资管控模式战略控制中心资源配置中心业务决议中心出发点：利润中心切入点：全方面预算关注点：管理信息落脚点：评价考评文化协同资本协同市场协同人才协同25个一级利润中心108个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内一切经营权3、投资提议权作用

华润集团财务和管理合并项目

升级版华润集团投资决议管控模式商业地产企业管控产品线专题研究报告第122页华润集团孵化模式

在华润集团“6S+BSC+EVA”投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母企业实现共赢。

华润集团当前有5家企业在做地产，华润置地是唯一一家上市企业。集团孵化与华润置地在证券市场操作，形成良好互动。

华润早期着眼经过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持根本。华润集团孵化前提条件商业地产企业管控产品线专题研究报告第123页“集团孵化”使华润置地净资产快速具备规模效应，成为在证券市场资本运作关键。“集团孵化”项目由华润置地团体详细进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市企业。防止了开发阶段资本支出与财务汇报之间峰值。

在“集团孵化”——使华润集团沉淀资金得到有效利用。资产注入定价采取

项目成本为基础小幅度溢价，合理表达资金使用直接成本。集团孵化——集团资源+实体开发+证券杠杆商业地产企业管控产品线专题研究报告第124页华润“集团孵化”资本运作模式

华润置地资本运作关键是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，

借助资本市场做大做强成为综合性房地产企业。

单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、

“持有型物业百分比”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上

更为明朗。234

配股为主，

结合现金收购

增发融资

销售回款

资产、销售

租金收益

股价上升

集团孵化资本运作模式1

集团资产注入商业地产企业管控产品线专题研究报告第125页华润集团业务版图华润万家苏果超市持股57.79%

华润创业

100%华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作全产业链商业地产投资运行平台。集团形成商业地产三大关键品牌，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。商业地产企业管控产品线专题研究报告第126页华润置地战略定位、内涵资源+商业

模式驱动①产品：市场竞争力打造②形成新综合竞争力③新差异化竞争力①持有型物业回报低，

但稳定②传统产品线支持高毛利③内部资源整合空间①万科模式——同业竞争②内部——产品、人才瓶颈③租售并举——发展速度慢①国际视野

寻标杆②市场认可

销售溢价③高毛利深度品质战略定位：连续高毛利精细设计准则毫厘工程标准情感细心服务做规模？提升利

润率？商业地产企业管控产品线专题研究报告第127页商业产品线Part3.3商业地产企业管控产品线专题研究报告第128页华润置地全国各城市项目布局商业地产企业管控产品线专题研究报告第129页高端住宅系列华润置地—万象城系列华润万家—欢乐颂系列旅游休闲与生活方式—五彩城系列商业地产橡树湾学府系列橡树湾英伦系列凤凰城精品城市系列

华润置地产品线自年全方面铺开，拥有市区系列高层精装修住 宅，近郊系列花园洋房，商住结合城市综合体以及其高端产品系列。 在内六条产品线。华润置地全部产品线商业地产企业管控产品线专题研究报告第130页

华润置地—万象城系列

——国际化及高端形象定位，开发城市综合体商业地产企业管控产品线专题研究报告第131页商业地产企业管控产品线专题研究报告第132页商业地产企业管控产品线专题研究报告第133页商业地产企业管控产品线专题研究报告第134页商业地产企业管控产品线专题研究报告第135页商业地产企业管控产品线专题研究报告第136页商业地产企业管控产品线专题研究报告第137页商业地产企业管控产品线专题研究报告第138页商业地产企业管控产品线专题研究报告第139页商业地产企业管控产品线专题研究报告第140页

华润万家—欢乐颂系列

——锁定家庭型消费客群，定位区域型购物中心商业地产企业管控产品线专题研究报告第141页商业地产企业管控产品线专题研究报告第142页商业地产企业管控产品线专题研究报告第143页商业地产企业管控产品线专题研究报告第144页商业地产企业管控产品线专题研究报告第145页商业地产企业管控产品线专题研究报告第146页商业地产企业管控产品线专题研究报告第147页商业地产企业管控产品线专题研究报告第148页商业地产企业管控产品线专题研究报告第149页商业地产企业管控产品线专题研究报告第150页商业地产企业管控产品线专题研究报告第151页商业地产企业管控产品线专题研究报告第152页

旅游休闲与生活方式—五彩城系列

——提倡高兴及体验式消费，生活方式休闲化商业地产企业管控产品线专题研究报告第153页商业地产企业管控产品线专题研究报告第154页商业地产企业管控产品线专题研究报告第155页商业地产企业管控产品线专题研究报告第156页商业地产企业管控产品线专题研究报告第157页商业地产企业管控产品线专题研究报告第158页商业地产企业管控产品线专题研究报告第159页商业地产企业管控产品线专题研究报告第160页商业地产企业管控产品线专题研究报告第161页商业地产企业管控产品线专题研究报告第162页商业地产企业管控产品线专题研究报告第163页代表性商业项目Part3.4商业地产企业管控产品线专题研究报告第164页A-深圳华润中心

功效定位：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等功效于一体标志性“城市综合体”

占地面积：近10万平方米总建筑面积：55万平方米总投资：逾40亿港元物业组合：一期万象城、华润大厦，二期项目包含超五星级酒店、酒店式公寓、国际商业休闲广场和高尚住宅等。B-深圳万象城建筑面积：18.8万平方米租户组合：主力店＋次主力店＋专门店主力店：Ole’超市、Réel时尚生活百货、嘉禾影城、“冰纷万象”真冰场等品牌组合：近300个国内外著名品牌专门店，其中1/3品牌商家是首次进入中国大陆或者深圳市场。开业时间：年12月万象城

二期图1.项目规划平面深圳华润中心-万象城项目概况商业地产企业管控产品线专题研究报告第165页物业名称万象城华润大厦君悦酒店停车场累计

用途

零售写字楼

酒店停车场

-建筑面积(㎡)

159,585

40,990

67,506

55,667

323,748深圳华润中心-万象城

项目鸟瞰图深圳华润中心物业组合商业地产企业管控产品线专题研究报告第166页建筑设计万象城室内空间商业地产企业管控产品线专题研究报告第167页业态组合在业态组合方面，万象城也突出本身特点。主力店/次主力店所占百分比40%；其中，主力店招商在

年12

月15

日就确定下来。国际名牌占3%，餐饮占15%，娱乐占20%，精品店占22%。商业地产企业管控产品线专题研究报告第168页功效平面布局万象城平面功效布局示意商业地产企业管控产品线专题研究报告第169页负二层功效平面布局商业地产企业管控产品线专题研究报告第170页负一层主力店：华润万家超市CITYVALUE超级广场。华润万家超市负一层功效平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第171页1-3层主力店：Réel时尚生活百货（约2万平方米）；首次进入中国内地百货公司，开创了个性化女性消费环境。它购物环境、商品组合和服务极具个性化。

Réel

时尚

生活

百货F1层平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第172页F2层平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第173页3、4层主力店：嘉禾电影城（所提出超豪华贵宾厅概念在国内是绝无

仅有，这里能够容纳七家电影院超出1200个座位）

嘉

禾

电

影

城F3层平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第174页

溜冰场

嘉

禾

电

影

城4层主力店：“冰纷万象”溜冰场；是中国第一个以休闲为主题奥运标准真冰滑冰场，同时成立滑冰学校，在深圳提倡冰上运动

。F4层平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第175页F5层平面图商业地产企业管控产品线专题研究报告第176页三大对标企业案例借鉴Part4商业地产企业管控产品线专题研究报告第177页龙湖、万达、华润案例借鉴

对比项目龙湖万达华润企业特征民企央企，上市贸易起家、央企，上市，善于资本运作业务复杂性多元化多元化多元化战略特征实施三个阶段发展，当前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展。区域聚焦，城市占比优于区域规模规模联动商业租户专业开发住宅开发+收租物业持有+客户增值服务经营模式追求高利润，同时兼顾周转以住宅物业为主，逐步加大商业百分比商业项目采取“择优持有，少许出售”模式万达提出了订单地产模式商业地产只租不售商铺在销售之后，重新进行商业规划、整合租金和住宅提供稳定现金流。利润结构：开发利润+租金收入+资本增值商业地产租售并举增加方式：物业开发带来近期增加动力，收租物业资本增值带来长久回报经营风险：经过租金带来相对稳定利润，降低利润风险；抵抗市场风险能力提升选择最适当自己战略方向构建自己关键能力体系经过运行体系支撑关键能力建设。商业地产企业管控产品线专题研究报告第178页龙湖、万达、华润案例借鉴组织架构管控模式产品系列标杆地产做到，对中化方兴借鉴点龙湖：实现总部集权，战略及运行中心是企业内部最为主要枢纽经过PMO组织体系，调动职能和资源，到达项目