精益六西格玛物流

精益六西格玛物流从战略到实施精益六西格玛物流第1页精益六西格玛物流

——从战略到实施精益六西格玛物流第一部分物流浪费第二部分物流桥之旅第三部分架桥工具及案例分析第四部分目录精益六西格玛物流第2页物流精益六西格玛精益六西格玛物流：告诉我们怎样在物流中创造流动，消除浪费，而且利于六西格玛工具来到达流程稳定性，最终降低物流总成本。精益六西格玛物流第3页一大特色——理论联络实际

精益六西格玛物流第4页糟糕天气对操作员依赖有限运行时间很长装载和卸载时间障碍物等候水面风浪固定开船时刻表消耗能源产生污染运力有限速度慢高水位水太浅水中时尚精益六西格玛物流第5页库存浪费1运输浪费2空间和设施浪费3时间浪费4包装浪费5物流浪费管理浪费6知识浪费7精益六西格玛物流第6页1、预测这个精巧错误带来多库存

2、季节性或是供给和需求改变带来额外库存3、持有库存成本.库存浪费库存持有成本工厂仓库公共仓库外租仓库

企业自有仓库库存空间成本产品过期毁损失窃搬迁成本库存风险成本保险税费库存服务成本库存投资资金成本精益六西格玛物流第7页1.运输浪费存在于当需要更多资产来满足运输需求和缺乏效率地使用已存在资源时（恰当利用资源就不需购置额外资源，如拼合装载）；2.总是寻求价格最低，忽略总成本增加（将运输纳入物流整体网络中，最低运输成本不等于价格最低）；3.承运商未参加CPFR流程，独立预测带来问题（使承运商成为供给链一部分，共同经历CPFR项目）；运输浪费精益六西格玛物流第8页1.自动化仓库和设施带来巨大资金投入，高专业性，灵活性相对较差；2.仓库内东西越多，就越缺乏你想要东西且不轻易找到它，利用率不等于效率；3.一些无增值活动也消耗了成本（如移库）。空间和设施浪费精益六西格玛物流第9页1订单传输：传输工具，伎俩，成本及人原因造成延期问题（趋势是客户库存，采购系统和供方订单自动录入系统进行自动通讯）；2.订单处理：包括销售，客服，物流，会计及供方企业其它职能部门，组织协调时间长；3.订单备货：不合理仓库组织结构，粗心入库和拣货操作，不良仓库员工训练，贫乏信息交换，缺乏明确处理问题指南都会造成备货延迟出问题；4．订单集货和复核：人工出现错误造成延迟；5．订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不对；等候卸货错过送货时间；时间浪费——订单周期精益六西格玛物流第10页1.低价包装材料造成产品损坏；2.不合理包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用率和（搬运）效率及人体工程学不良影响；3.一次性包装材料对环境有负面影响且增加成本；4.未能利用包装将供给链正发生事情传达出去，即可视化（程度较轻浪费）包装浪费精益六西格玛物流第11页1.缺乏有效地“三流”运作流程，需要管理进行协调，产生浪费（这些是能够经过信息技术和纪律来降低管理难度）；2.不协调行动造成管理（信息技术工具会产生新管理问题）；管理浪费精益六西格玛物流第12页1.知识未被消化或沉淀下来，存在“知识蒸发”2.无知识共享平台和流程及共享文化，造成“信息孤岛”。知识浪费精益六西格玛物流第13页能力纪律流动精益六西格玛物流第14页信息流动资产流动精益六西格玛物流桥模型协作可预测性系统优化稳定性财务流动消除浪费可视性流动能力纪律精益六西格玛物流第15页物流桥模型——流动流动资产流动信息流动财务流动人流动库存流动固定资源流动为了到达完美订单目标，企业需要确保物流部门得到良好组织，为了做到这点，我们需要彻底了解当前人力资源管理情况和物流职能情况。库存不但仅局限于原材料和成品，还包含服务部件、维修项目、运输队伍等其它资产。基本上组织内部每一个职能都会影响到库存水平，所以，应该从系统角度去了解库存。绘制固定资源图质疑对资源需求精益六西格玛物流第16页物流桥模型——流动流动信息流动资产流动财务流动数据流动知识流动沟通流动历史数据实时数据未来数据及确定性数据即分享最正确实践基础设施：递送系统两个精益工具：连续改进和标准化工作沟通两个基础：战略沟通（一个叫规划计划技术）、运作沟通精益六西格玛物流第17页CEO

执行经理

中层经理

一线经理

团体组员输入战略战术计划战略战术计划愿景精益六西格玛物流第18页物流桥模型——流动流动财务流动信息流动资产流动损益表资产负债表现金流量表三个特点了解影响组织绩效表现物流职能跨部门管理损益表了解企业战略库存不是资产发展资产负债表战略7个现金流动驱动原因：应付账款、应收账款、收入增加、毛利、资本性支出、库存、销售成本、综合开销及行政管理费用增大现金流办法精益六西格玛物流第19页物流桥模型——能力能力可预测性可视性稳定性组织协同复杂性显示浪费支持标准化工作降低混乱和复杂性支持衡量提升操作安全性到达系统协同三要素真理时刻复杂性度产品与流程复杂性波动越小，越含有可预测性，含有可预测性运作能够改进客户服务水平。精益六西格玛物流第20页物流桥模型——能力能力稳定性可视性可预测性标准化灵活性控制标准化是进行连续改进前提条件设定时望，评定当前流程降低库存降低前置期维持能够升级和柔性基础设施维持不变，规划了网络设计和可视性允许波动存在，但要认识到系统哪一部分失控了区分普通原因和特殊原因造成波动，重点在于降低普通原因造成波动能力足够流程和系统是稳定精益六西格玛物流第21页物流桥模型——能力能力可视性稳定性可预测性可了解性可衡量性可行动性了解系统是怎样工作了解渠道搭档和他们主要角色和渠道搭档一起了解机会和真理时刻全部衡量都能够归结为以下三者之一：成本、时间、质量了解客户之声创造有意义内部能力系统可归结为沟通问题，要设计一个采取行动平台，首先要发展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动领域精益六西格玛物流第22页物流桥模型——纪律纪律协作系统优化消除浪费团体合作战略采购项目管理分享目标消除部门壁垒了解流程和客户需求基于成本和质量长久承诺选择供给商双重采购精益3PL关系物流人角色转变：传统职能项目经理项目管理工具：会议议程、项目故事版、甘特图综合供给链管理中，实施者需要和内部职能部门协作，同时与外部客户和供方协作精益六西格玛物流第23页物流桥模型——纪律纪律系统优化协作消除浪费总成本水平整合垂直整合识别显性和隐性成本防止孤立优化每种物流活动，而是考虑全部成本，优化整个系统尽力利用组织潜力分解整累计划，逐步实施激励办法与总成本驱动原因挂钩勉励和接纳批评意见理论上，供方和制造商应到达完全同时，在最终客户产生真实需求前不应该制造任何东西信息、沟通、原材料需要流经整个供给链，有决心分享和信任那些用于老实目标数据经过在各个层级降低库存和消除浪费，并朝优化整个系统目标前进精益六西格玛物流第24页物流桥模型——纪律纪律消除浪费协作系统优化源头质量连续改进执行毁灭隐性工厂确保不良质量产品不会传入下一个步骤把供给链流程沿着供给链向上看，目标是在问题变成组织负担前发觉并处理他们累积改进会产生最正确实践需要含有恰当初间、经过训练人克服返回老路自然力量维持改进结果只有在我们成功实施改进，然后成功经受了时间检验才算成功到组织支持，把物流放到优先级里面精益六西格玛物流第25页案例分析案例背景：鲍勃.墨菲是负责金聪产品公司北美制造物流主管，面对公司头号竞争对手对行业第四大企业成功兼并，公司市场份额相对降至对手一半，从而拉大与头号竞争对手差距。形势压力下，公司CEO罗格.阿特肯斯为迎接挑战，召开公司管理层会议并讨论公司目前存在问题。经过研究得到以下结论：公司目前现金状况并不乐观，无法承受向任何人或任何事情投入巨资。面对罗格“彻底降低成本”要求压力，鲍勃决定依靠自己创建由老员工和一批能干年轻雇员组成物流团体，负担起“实质性智囊”角色，超越竞争地思索，设计创新性战略计划和运作计划。精益六西格玛物流第26页案例分析企业物流问题：1、提供给客户产品组合增多，产品线呈指数增加，规模经济稀释严重，产品型号较乱；2、承运成本上升，承运商不提供降价；3、船运运力担心，费率可能上升同时服务水平预计会直线下降；4、私有车队卸货等候时间长、效率低下，车队司机跳槽率高，转而选择按小时付工资运输企业；5、积压了大量按前季度预测生产商品库存，为满足未来需求必须寻求代价较高外部仓库；6、企业多数员工不清楚企业物流活动范围，对企业整体战略不了解精益六西格玛物流第27页案例分析物流问题小结：1、按照传统方式物流成本压缩空间较小2、一个步骤物流情况改进可能会造成其它步骤成本上升；3、即使运行绩效能够得到短时间内改进，但改革不能成功长久维持；精益六西格玛物流第28页案例分析—

客户之声物流桥模型分析战略层面分析工具客户之声（六西格玛市场概念表示）：（1）了解客户明确表示问题（2）了解客户目标（3）了解客户目标驱动原因“看起来我们需要比我们客户更聪明，我们需要每一件事情都比他们做得好”精益六西格玛物流第29页案例分析—

业务之声业务之声（分别识别出每个客户给企业带来价值及大小）用及工具：（1）P&L报表（基于每个客户利润和损失报表）（2）作业成本分析法（将成本分摊到特定客户或产品）“物流团体与与企业各个部分都有联络，而且他和他团体与上下游供方和客户关系都不错”“不但能够改进业务物理流动方面，还能改变整个业务”精益六西格玛物流第30页案例分析—

价值流图价值流图（利用流程技术可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中各种活动）其目标是去识别：（1）创造客户眼中有价值活动（2）不创造价值不过却是必须步骤活动（3）不创造价值但有利于消除浪费活动精益六西格玛物流第31页价值流图供方工厂客户仓库当地服务中心区域仓库工厂仓库制造工厂原材料仓库供方仓库承运成本上升，预期服务水平下降过剩库存规模经济稀释，产品型号乱精益六西格玛物流第32页精益六西格玛物流第33页精益六西格玛物流会用到部分工具一、战略和计划工具二、处理问题工具三、运作工具四、衡量工具五、项目管理工具精益六西格玛物流第34页战略和计划工具1、组织精力焦点和优先级建立基础（把事情做对/把正确事情做对）A、客户之声（六西格玛市场概念表示）（1）了解客户明确表示问题（2）了解客户目标（3）了解客户目标驱动原因B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条件）（1）针对每个客户制作利润和损失报表（P&L)采取作业成本分析方法分析特定客户成本精益六西格玛物流第35页战略和计划工具C、价值流图（利用流程技术可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中各种活动）其目标：识别（1）创造客户眼中有价值活动（2）不创造价值不过却是必须步骤活动（3）不创造价值但有利于消除浪费活动D、帕累托分析与ABC分类：揭示对处理问题至关主要根本原因，划定优先级E、XY矩阵：基于客户之声和业务之声建立优先级精益六西格玛物流第36页处理问题工具战略和计划工具说明组织应该先做什么再做什么，然后需致力于改进计划一、定性（1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-控制）（2）头脑风暴、因果图、5“why”二、定量（1）试验设计(DOE-DesignOfExperiments)（2）回归分析精益六西格玛物流第37页运作工具本部分包含了工具、概念、方法甚至是实施相关理念，包含流动与组织两个部分流动：JIT拉动补货系统、前置期管理、速度和灵活性、均衡流动、送货频率和批量大小组织：标准化工作计划、SIMPOC（供方-输入-衡量-程序-输出-客户）、5S组织（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、红标签计划、防损防呆精益六西格玛物流第38页衡量工具1、DPMO(defectspermillionopportunities)百万机会中缺点数2、计算西格玛值3、传统衡量（