员工发展与职业生涯设计方案

员工发展与职业生涯设计第一讲：引言第二讲：个人职业生涯计划第三讲：雇员职业生涯设计第四讲：雇员职业生涯管理员工发展与职业生涯设计方案第1页第一讲引言HumanResoucehumanresouce?员工发展与职业生涯设计方案第2页职业生涯“仕农工商，业虽不一样，因应其职”——中国最早一代实业家荣德生生涯一个人一生工作经历中所包含一系列活动和行为。——美国组织行为教授道格拉斯·霍尔员工发展与职业生涯设计方案第3页职业生涯设计关系基础员工家庭事业市场股东企业企业与员工关系是什么？自由雇佣制还是终生雇佣制？员工发展与职业生涯设计方案第4页35岁20岁40岁职业进化路径受雇能力苍白职业生涯企业要做个人要做组织生涯发展与个人生涯计划相结合岁月员工发展与职业生涯设计方案第5页承载职业生涯设计两大主体1、个人职业规划2、个人流年规划3、胜任条件获取个人要做：1、组织职序规划2、组织发展规划3、任职资格训练企业要做：员工发展与职业生涯设计方案第6页第二讲个人职业生涯计划员工发展与职业生涯设计方案第7页个人职业生涯六阶段1、成长阶段：自我概念在童年及青少年发展。2、探索阶段：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、试验阶段：勾划出一个（或几个）职业道路，来实现自己自我概念。4、立业阶段：在职业生涯中期，实现并改变自我概念。5、守业阶段：保持并继续实现自己自我概念。6、衰退阶段：伴随职业角色终止，对自我概念进行新调整。——（美）苏波、波恩员工发展与职业生涯设计方案第8页“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”“五十以学《易》，能够无大过矣”。“年四十而见恶焉，其终也已”。“四十、五十而无闻焉，亦不足畏也已”。——（中国）孔子员工发展与职业生涯设计方案第9页个人职业生涯发展个人职业生涯发展：

为到达职业生涯计划各层次目标，在知识、能力和技术等方面进行开发性培训或教育活动。

“君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。”——（中国）孔子员工发展与职业生涯设计方案第10页霍兰德人业适配理论

职业选择是个人人格反应和延伸。人格分为现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型、常规型六种基本类型。职业也分为上述六种类型。职业选择取决于人格与职业相互作用。员工发展与职业生涯设计方案第11页事业型常规型社会型实际型艺术型学者型偏好规范、有序、清楚明确活动。顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性。偏好技能、力量、协调性体力活动。害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际。偏好需要思索、组织和了解活动。分析、创造、好奇、独立。偏好需要创造性表示含糊且无规则可循活动。富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际。偏好能够帮助和提升他人活动。社会、友好、合作、了解。偏好能够影响他人和取得权力活动。自信、进取、精力充沛、盛气凌人。霍兰德“六边形”员工发展与职业生涯设计方案第12页类型人特点适宜职业实际型（1）愿意使用工具从事操作性强工作（2）动手能力强，做事手脚灵活，动作协调（3）不善言辞，不善交际主要指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要利用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员。机械操作、维修安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等，司机，测绘员、描图员，农民、牧民、渔民等。学者型（调研型）（1）抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑（2）喜欢独立和富有创造性工作（3）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和科学试验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面研究人员、教授，化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作人员等。艺术型（1）喜欢以各种艺术形式创作来表现自己才能，实现本身价值（2）含有特殊艺术才能和个性（3）乐于创造新奇、与众不一样艺术结果，渴望表现自己个性主要指各类艺术创造工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面演员、艺术家编导、教师，文学、艺术方面评论员，广播节目标主持人、编辑、作者，绘画、书法、摄影家，艺术、家俱、珠宝、房屋装饰等行业设计师等。社会型（1）喜欢从事为他人服务和教育他人工作（2）喜欢参加处理人们共同关心社会问题，渴望发挥自己社会作用（3）比较看中社会义务和社会道德主要指各种直接为他人服务工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。主要职业：教师、保育员、行政人员，医护人员，衣食住行服务行业经理、管理人员和服务人员，福利人员等。事业型（企业型）（1）精力充沛、自信、善交际，含有领导才能（2）喜欢竞争，敢冒风险（3）喜爱权力、地位和物质财富主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标工作。主要职业：经理企业家、政府官员，商人，行业部门和单位领导者、管理者等。常规型（1）喜欢按计划办事，习惯接收他人指挥和领导，自己不寻求领导职位（2）不喜欢冒险和竞争（3）工作踏实、忠诚可靠，恪守纪律主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关各类科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员，打字员，办公室人员，秘书和文书，图书管理员，旅游、外貌职员，保管员，邮递员，审计人员，人事职员。不一样类型人适合从事职业员工发展与职业生涯设计方案第13页

霍兰德是美国著名职业指导教授，其编制职业兴趣测验能帮助被试发觉和确定自己职业兴趣和能力专长,以指导求职择业。霍兰德认为含有某一特殊类人格人，便会对于同一类型工作（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境相互匹配。职业兴趣测验主要关注个人兴趣、兴趣方面问题。此测试系由霍兰德依据美国职业与文化背景编制，即使结合中国实际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参考。员工发展与职业生涯设计方案第14页使命宣言我视每日为新开始，我掌握机会并写下生命崭新一页。我由宝贵生活经验中学习并取得成长，我每日努力不懈、不畏面对危险、责任或失败，我只怕失去机会。我是负责配偶与父（母）亲，这是我生活中饰演主要角色。我尊重差异性，并视其为力量起源。我尽力与家人、朋友及商业搭档建立良好双赢关系。我每日在他人情感帐户内存款，以保持良性关系并维护高度信任。工作上，我勇于对结果负责，展现勇气、厚道与审慎态度。让工作表现说明我一切！我相信生产力才能表现实际能力。在做时间规划时，我将重心放在主要角色与目标以维持平衡及视野。因为了解自我表现影响我对自己感觉，所以我全力以赴，并在日志里记下每日感受。我重视个人选择自由与运作其自由权利。造就我是自我决定而非自我条件。当前环境或过去情况并不能决定我现今面临挑战所要做回应，我专注于正面事物，在影响范围内努力——为我能贡献之事付出——并藉此减小我关切范围。——富兰克林·柯维个人职业生涯指导员工发展与职业生涯设计方案第15页习惯一：主动主动（BeProactive)个人愿景习惯公众成功个人成功习惯2：以终为始习惯1：主动主动习惯3：要事第一习惯4：双赢思维习惯6：统合综效习惯5：知彼解己习惯7：不停更新依赖（你）独立（我）独立（我）七个行为习惯个人职业生涯指导——富兰克林·柯维员工发展与职业生涯设计方案第16页

不论你在哪儿，不论你是谁，不论你从事哪种职业，假如你能正确开发和利用你想象力，你就有发展空间，你就更有创造力。

在寻找最适合自己工作过程中，假如你能谨记：“找出你最喜欢工作之后，你极有可能取得很大成功”，这将对你有莫大裨益。员工发展与职业生涯设计方案第17页人生七大杀手：偏狭贪婪仇恨自私怀疑嫉妒

MM员工发展与职业生涯设计方案第18页职业选择标准：——适合并喜欢且提升受雇能力员工发展与职业生涯设计方案第19页第三讲雇员职业生涯设计员工发展与职业生涯设计方案第20页职业训练干部培养企业职业生涯观念转换员工发展与职业生涯设计方案第21页国内一些企业“职业训练历程”第一阶段：“组织要求，强调分层”投机市场与经营环境，在国内企业曾烙上深刻投机文化印记，企业游击意识强，强调操作与实效。第二阶段：“文化论道，有猎有跳”企业领导者深度思索企业连续存在与发展理由，重新定位企业愿景，重建企业关键价值体系，重新调整组织关系。第三阶段：“重视执行，管理技能”基本法与“文化篇”，文采华丽，但“好看不好使”，企业业绩不升反降，领导人开始重新思索，打造执行力，提升管理技能。员工发展与职业生涯设计方案第22页职业生涯通路运动方向外围拓展组关键组1、横向跨动（跨职能）跨越职能边界运动2、纵向运动（跨等级）沿着组织等级层系跨越等级边界运动。职业生涯通路运动方向，要与职业锚基本一致员工发展与职业生涯设计方案第23页职业锚与职业发展阶段职业锚：

职业锚中“锚”，指选择和发展自己职业所围绕中心，指当一个人不得不做出职业选择时候，该人不论怎样都不愿意放弃职业中至关主要东西或价值。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第24页职业锚“中心”实践中展现出技能或能力实际动机和需要有效态度和价值观。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第25页职业锚测试：五种职业锚

创造型职业锚技术或功效型职业锚管理能力型职业锚自主与独立型职业锚安全型职业锚——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第26页技术或功效型职业锚技术或功效型职业锚特点：含有较强技术或功效型职业锚雇员，普通不愿意选择带有管理性质职业，而是倾向于选择能够确保自己在极大技术或功效领域中不停发展职业。以技术职能能力为锚位雇员，有特定职业工作追求、需要和价值观。表现以下特征：

强调实际技术或某项职能业务工作。拒绝全方面管理工作。其主成长是在技术能力区技能不停提升，其成功更多地取决于该领域教授必定和认可，以及负担该能力区日益增多富有挑战性作业。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第27页管理能力型职业锚管理能力型锚特点：

承负单纯管理责任，倾向追逐全方面管理权力，以及担负更大责任。含有强烈升迁动机及相关价值观取向，以晋升职位等级和收入作为衡量成功标准。含有将分析能力（在信息不完全以及不确定情况下发觉问题、分析问题和处理问题能力）、人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人能力）和情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和减弱能力以及在较高责任压力下不会变得无所作为能力）等整合形成尤其技能。管理型职业锚雇员在很大程度上，含有对组织依赖性。

——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第28页创造型职业锚创造型职业锚：

在某种程度上，创造型锚同其它类型职业锚有重合。追求创造型锚人要求有自主权、管理能力，能施展自己才能；创造方是创造型锚雇员主要动机和价值观。有强烈创造需求和欲望。追求创造型锚人含有一个“占有”性需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己杰作。创造型锚官员普通意志坚定，标新立异，勇于冒险。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第29页自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚特点：自主与独立职业锚雇员，往往倾向最大程度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力工作环境。自主型职业锚与其它职业锚有交叉，如自主职业锚同时是技术能力锚，或者同时是安全型职业锚。以自主型职业为锚位人在工作中显得很愉快，享受本身自由，有职业认同感，把工作结果与自己努力相连结。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第30页安全型职业锚安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）特点：安全型职业锚雇员，重视长久职业稳定和安全；安全取向有两类：追求职业安全和重视情感稳定安全。安全锚雇员倾向于依据雇主对他们提出要求行事，以维持以工作安全、体面收入、有效退休、津贴等形式稳定前途。安全锚雇员对组织有依赖性，普通不愿离开一个特定组织，相信组织会依据能力与需求，给予最正确职位配置，较其它人更轻易接收组织，个人职业生涯开发与发展轻易受到限制。安全型职业锚成功标准是：一个有效性稳定、安全、有序家庭和工作环境。——施恩（Schein）员工发展与职业生涯设计方案第31页“职业锚”是一个连续体员工发展与职业生涯设计方案第32页第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，提议企业每六个月设定一次目标。职业生涯设计基调第二：提议企业重视员工技能发展，包含：（1）专业技能：基本技能，给企业带来技能，也叫“同质性技能”。（2）程序技能：在企业（怎样）办事技能（指流程）。（3）价值观技能：指素质（以及素质提升技能）。员工发展与职业生涯设计方案第33页第三：提议企业重视人力资源金字塔底座建设，经过工作多样性给予员工“好感觉”，让员工对工作感兴趣。而不能从“爬梯子”角度，了解职业生涯设计。第四：提议企业在招聘过程中，重点把握好价值观问题，强调与企业一起成长。企业尊重员工，不过，当个人与组织目标发生矛盾时，要求个人服从组织。员工发展与职业生涯设计方案第34页职业生涯设计流程组织目标组织能力职业发展通道设计组织能力需求分析员工职业发展需求分析绩效考评与岗位调整企业文化价值观建立长名单岗位与任职人素描人才测评制订组织梯队计划方案实施员工发展与职业生涯设计方案第35页近期目标未来3-5年目标整合中国电信21个省号薄企业，提升企业系统能力。实现财务业绩增加（：6.49亿；年：9.3亿）企业治理结构变革，企业关键价值观形成。实现财务业绩增加，连续达成80%市场份额。构建企业人力资源优势，提升企业营销与产品研发能力。企业经理人队伍职业化，深化企业营销体系与客户关系。企业组织目标（举例）员工发展与职业生涯设计方案第36页当前情况未来趋势当前已经有比较成熟销售、发行、技术等能力：产品管理：确保数据准确、及时更新、普通数据库管理与编辑能力、基本研发能力。市场营销：大规模发行、产品销售能力、代理商管理。因为从区域性企业向全国性企业转变，必须培养新能力：产品管理：不一样级别地域产品管理、深度数据库开发和管理能力、全国发行管理与控制。研发能力：深度市场调研、客户需求分析、产品规划能力。市场营销：发行节奏、客户关系管理、品牌拓展能力、大量销售人员培训与管理、区域经理管理能力。企业组织能力（举例）员工发展与职业生涯设计方案第37页第一步：职业发展通道设计（之一）假设：企业存在唯一正确标准是效率标准。企业管理效率起源于三个层面：1、面：资源管理，使资源有效配置、使用。2、线：流程管理，使企业运行流程有效。3、点：作业管理，使作业、任务有效。员工发展与职业生涯设计方案第38页职业发展通道设计（之二）假设：每一个员工都在为企业目标做贡献，但分工不一样。企业职业发展通道设计为：1、企业高层：总裁、副总，对企业经营结果负责；2、中层经理：部门经理，对企业资源运行负责；2、基层主管：业务（职能）主管，对企业流程控制与运作负责；3、员工：对本人岗位作业效果负责。员工发展与职业生涯设计方案第39页一、员工职业生涯设计遵照效率标准。二、点线面发展过程，也是员工受雇能力不停提升过程。员工受雇能力提升有两个方面：

其一、企业内部点线面发展，包含经验积累与理论水平提升；其二、外部个人能力与社会影响力提升。三、职业生涯设计基本游戏规则是“竞争”。四、员工职业生涯设计领导基础：员工直线经理首先是一个优异（合格）上级。职业发展通道设计（之三）员工发展与职业生涯设计方案第40页职业发展通道设计（之四）类别运行物流销售支持企业领导IT财务HR企业中层（部门经理）………………………………………………………………………………企业中层（业务总监）………………………………………………………………………………业务主管Ⅱ（专员）………………………………………………………………………………业务主管Ⅰ（主管）………………………………………………………………………………一线员工………………………………………………………………………………（示意图）员工发展与职业生涯设计方案第41页职业发展通道实施双轨制：独立个人部门领导企业领导团体领导B业务领导业务序列资源序列职业发展通道设计（之五）团体领导团体领导A员工发展与职业生涯设计方案第42页领导自我领导他人领导业务领导变革一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管理等。二、团体领导：管理团体与个人。三、部门领导：工作技能要求改变了，专业管理与人管理分离出来，责任扩大，重视竞争企业资源。四、业务领导（BU）：不但平衡资源，还要考虑目标。五、企业领导：企业运行、战略发展、经营结果。职业轨道轨迹设计员工发展与职业生涯设计方案第43页第二步：岗位与任职人素描1、以岗位说明书与岗位评定系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评定。2、重点是描述，阐述任职人绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。3、新毕业入司人员，首先看其专业能力，伴随发展进入专业（业务）序列与管理序列。行业知识职能知识其它人员领导管理技能岗位与任职人1、素描范围员工发展与职业生涯设计方案第44页2、素描内容目标确立需要完成任务确定胜任人选1、行业知识水平，包含市场知识、产品知识、竞争对手知识、本行业技术发展趋势等，主要采取问询方法。2、描述任职人对目标岗位必要职责或工作认识，对工作边界了解程度。3、任职人对现岗位工作责任与复杂性认识准确程度。4、所属团体互补性与组织复杂程度。5、针对现岗位，一个胜任者必须具备哪些能力经验（继任计划）。6、现岗位任职人主要特点。7、现有绩效水平分析与潜能特点判断。主要采取访谈方法每个岗位大约花费3个小时员工发展与职业生涯设计方案第45页3、岗位与任职人素描矩阵应有产出不足之处发展机遇所需条件行业知识职能经验管理能力人员管理其它战略思维领导理念价值取向员工发展与职业生涯设计方案第46页第三步：建立长名单赵某A王某B钱某A李某A郑某C孙某D周某B现有任职人一级继任者次级继任者备注：四级评价：A-B-C-DD：需要相当一段时间C：已具备多项能力和技能B：已具备大多数能力和技能A：已高于所需要能力和技能1、假如现任职人（如张某）总体评价为A，其后继者绩效（或总体评价为A、B、A），则现职位任职人有资格设计长名单2、假如现任职人（如王某）总体评价为B，其其后继者绩效（或总体评价为B、C、D），则王某没有资格设计长名单，交由上一级管理人员制订。3、假如以绩效为依据，则重视发觉过去，展望未来。员工发展与职业生涯设计方案第47页第四步：人员测评提议采取以下测量工具：《个性特征问卷》

有四个分量表：精神质量表、内外向量表、情绪稳定性量表效度量表《16项人格特质测验》

共有16个分量表，分别测验卡特尔十六种根源特质《职业兴趣六边形测验》

将职业兴趣分为六种类型：现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型1、测量工具员工发展与职业生涯设计方案第48页2、测评关键点高层管理者洞察能力、决议能力、创造能力、统筹能力、推断能力中层管理者判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力基层管理者专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、了解能力1、基本素质，如人格特征，适应性，自我需求选择与掌控能力，雇员期望等。2、企业各级员工能力评价关键点（举例）：员工发展与职业生涯设计方案第49页3、企业需要重点关注工作能力

团体建设能力倾听能力文化传递能力

协作能力文化整协力组织目标认同力

制订目标计分卡过程管理评价总结

市场知识营销能力渠道发展客户关系销售技能

全员5S管理力交际能力职业语言训练

变革管理决议执行能力组织能力变革有效沟通目标管理客户管理协同员工发展与职业生涯设计方案第50页4、任职人自我测评：测评问卷

这套测验是供你了解自己用，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你当前形象是不是这么，假如你以为哪个词符合自己个性或形象，就在“我正是”那一列方格内打“

”，而是依据你对自己未来期望，即“我想成为”什么样人。假如哪个词符合你想要成为那种人，就在那个词后面方格内画“O”。 这么，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你当前和未来都有那些特点，即现在和未来是一致；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。

记住：打“

”和画“O”要分开来做，全部50个词做完后，再按照记分方法算出自己得分。员工发展与职业生涯设计方案第51页

我正是我想要成为雄心勃勃

好争论

独断

吸引人

好斗

粗鲁

慎重

迷人

聪明

爱竞争

肯合作

有创造力

好奇

愤世嫉俗

大胆

我正是我想要成为果断

坚毅

迂回

宽大

受挫

慷慨

老实

引人注目标

冲动

独立

懒惰

乐观

能说会道

有耐性

实际

员工发展与职业生涯设计方案第52页

我正是我想要成为有标准

轻松

机智

自我中心

自信

敏感

精明能干

顽固

猜疑

胆小

强硬

可信

温和

顺从

记分方法在你答案里，假如一个词标有一个记号，不论是“

”或者“O”，记1分：有两个记号及没有记号都不记分。把实际得分形容数目加起来，就是你总分。总分 等级2－5 很低6－11 较低12－21 中等22－33 高分34以上 很高解释与说明一个人要想真正了解并接收自己并没有想象那么轻易，但“自知之明”对个人成长和发展非常必要和关键。国外测验结果表明，愈是成功人，愈有正面自我认知，真正自己和理想自己极少有矛盾。这些人也大多数有较高收入，丰富商业知识、较强自信和个人自由。相反，有负面自我认知人，真正自己和理想自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，普通收入较低，缺乏创意，事业发展不大。员工发展与职业生涯设计方案第53页得分很低者对自己有很高正面评价，他们现有表现和态度与他们所希望基本一致。在商业场所里，他们正面自我形象能够转化为信心，从而影响他下属、同事、领导甚至竞争对手。假如你得分属于这一类，则你高度正面自我形象会让你愿意负担风险，寻找机会，因为你有信心，而且对自己能力感到满意。其它人则可能受到你鼓舞，认为榜样，或团结在你周围，和你一起完成你所计划事业。得分落在这一组人，成功机会和个人成就感都很高。得分较低者对他们自我形象感到相当满意，比起得分更高人，这些人较年轻，经验稍逊。假如你得分属于这一类，表明与普通人相比，你对自己是满意，即使“真正自己”和“理想自己”有一些矛盾，你基本上能接收。你能够试着从第二列中挑一两个你所希望具备人格特点，努力照这种特点所描述人那样去做，你会发觉不但很有意思，而且收获颇丰。得分落在此组人，算是含有键康人格人。得分中等者大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太轻易成功。不过，得分中等人也不至于太看扁自己，依然有力争上游机会。假如你得分属于这一类，你最应该做就是尽可能降低“真正自己”和“理想自己”矛盾，要么使理想自己更靠近真正自己，要么使真正自己更靠近理想自己。不论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己信心和你行为自由，有利于你在事业上取得成功。得分高者这种人经常看低自己，总以为没有到达理想目标，见到人就动摇。得分落在这一组人通常年纪较大，他们时多有遗憾。或者是对自己期望过高，造成总是达不到期望目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未到达理想状态。假如你得分属于这一类，你对于自己在他人心目中形象可能并不满意，对于自己追求成功能力也没有什么把握，甚至经常感叹命运不公。假如想太到你理想目标，你必须花费更多时间和精力来改变你人格特征。得分很高者豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，经常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者以为自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自责。你经常会有受挫和失望情绪，表现萎靡不振。要改变自己人格并不轻易，因为你会以为“那太遥远了”，你对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格形成和事业成功都是一辈子事，不是一夜之间儿戏。现在这个测验之所以有用，受到大家观迎就是因为它能够帮助你发觉问题，及时纠正。只要你持之以恒，成功路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找教授帮忙。

员工发展与职业生涯设计方案第54页第五步：制订组织梯队计划梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一赋予更大责任梯队三辅导/发展梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三辅导/发展应有产出有待改进符合要求表现优异综合能力与潜能表现优异符合要求有待改进1、梯队计划员工发展与职业生涯设计方案第55页2、组织梯队发展A、第一梯队能够做候选人B、第二梯队能够赋予更大责任，强化锻炼C、第三梯队暂不放入替补名单D、不一定让候选人完全清楚自己梯队员工发展与职业生涯设计方案第56页3、梯队遴选五个关键问题，确定梯队职业能力方向第一、组织目标需要该岗位是一个什么样继任者？第二、该候选人现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）决定将会有何风险？后果多大？第五、有何办法能降低风险？员工发展与职业生涯设计方案第57页第六步：形成短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单普通具名2个人。2、深化“被选人”学习能力与适应能力，强调“被选人”自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）适应性开发其对应潜能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率基础。员工发展与职业生涯设计方案第58页第七步：开发方案确定实施适用范围：适合用于知识基础不足者，需要提升被选者境界。能够：经过自学、短期培训等取得。不能够：长久脱产学习。注意事项：1、缺什么，补什么；2、具名时间表与考评标准3、不强调基本理论学习（其一、知识）员工发展与职业生涯设计方案第59页适用范围：技术或管理策略处于劣势者，以及企业文化、理念灌输。能够：1、以方法传递为主2、互动研讨形式3、外派不能够：1、没有培训协议注意事项：1、精选培训主题、案例2、小课程，多渠道3、强化培训过程管理（其二、培训）开发方案确定实施员工发展与职业生涯设计方案第60页适用范围：运行、管理经验相对处于劣势，或整合能力相对处于劣势者。能够：1、案例讨论2、工作指导3、管理经验传递不能够：1、行政命令2、搞小团体注意事项：1、重视总结其经验优势2、重视重点问题分析与处理（其三、辅导）开发方案确定实施员工发展与职业生涯设计方案第61页适用范围：项目运作或组织管理能力相对处于劣势者，或对新领域缺乏深刻了解者，或者需要尤其训练、作为岗位调整中转点者。能够：1、企业经营管理尤其小组2、尤其业务小组不能够：1、常设管理委员会工作小组注意事项：1、训练适应性为主2、重视业务能力训练（其四、参加尤其小组/项目）开发方案确定实施员工发展与职业生涯设计方案第62页职业生涯设计成功关键原因1、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部亲密合作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲自做，信息源于直线经理。2、伴随经验积累，改变员工工作比重3、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展员工发展与职业生涯设计方案第63页第一：吸引人。经过市场调查，分析求职人是否将电信黄页作为行业内首选企业，将首选率作为吸引人指标。职业生涯运行效果衡量指标第二：留住人。通讯行业（）平均17%离职率，电信黄页离职率是否比市场平均水平低。第三：发展。人力资源投资使用效率是否到达100%，是否有效与员工沟通发展机会，是否与上级主管单位讨论员工职业生涯设计或发展机会。在年初设计发展目标与发展规划，年中检验执行情况，年底评价。第四：沟通。每年做一次员工满意度调查，倾听员工员工心声，希望年年有进步，要求员工满意度越来越高（分数越来越高）。员工发展与职业生涯设计方案第64页企业效标：普通企业：“1+1=2”

不好企业：“1+1=1.1”好企业：“1+1=11”员工发展与职业生涯设计方案第65页员工与企业平衡点企业目标利润客户连续发展满意薪酬舒畅心情个人发展空间员工目标“玄铁令”沟通源于尊重尊重赢于选择承诺与兑现员工发展与职业生涯设计方案第66页综合案例：经理助理训练制度员工发展与职业生涯设计方案第67页姓名王保三职务营销部业务员规划时段.1-.12导师穆岩柏职务：市场经理总目标市场副经理/营销业务第一名阶段目标内完成营销业绩；经过内部业务培训内超额完成业绩；经过外部营销经理培训内抵达本部业绩第一；考评晋升为副经理自我分析职业能力结构差距与方法职场分析职业环境情况目标与现实执行及反愦自我评价需要调整目标导师评价需要自我调整人力部门考评调整目标同时调整自我执行结果记实完成/未完成进度目标；原因及方法职业生涯规划书（样例）人力资源部编制员工发展与职业生涯设计方案第68页职业生涯发展计划书（样例）开发需求-当前职位为提升或维持令人满意工作绩效而必备专业知识和技能：开发需求-未来职位今后职位所应具备专业知识和技能：理想工作：开发活动经理和员工需要一起完成以下活动内容开发目标：描述已抵达了开发需求行为或结果结果：日期：员工署名：经理署名：员工发展与职业生涯设计方案第69页“老板”职业生涯设计与“打工者”不一样员工发展与职业生涯设计方案第70页职业生涯设计关键提升企业生产力提升员工职业生涯质量提升企业竞争力与职业生涯设计员工发展与职业生涯设计方案第71页员工职业生涯规划制订员工职业生涯规划实施提升对职业生涯管理体制认识。职业生涯规划由各级主管负责。规划与人力资源战略相一致。职业生涯规划在于给员工提供必要信息和提醒，以帮助其做好个人计划。组织有责任并分清主次，照料到每位员工发展。规划应考虑员工个人发展。职业生涯规划实施关键是组织需要与个人需要协调一致。建立HR档案，考评员工能力水平与所处开发阶段。妥善制订员工（尤其是骨干）个人发展计划。管理重点是管理潜质“梯队人选”。全过程要保持上下沟通渠道通畅。小结：职业生涯管理员工发展与职业生涯设计方案第72页讨论：关于部门副职定位A类：“老臣”B类：专业人员C类：培养对象D类：以副代正角色定位业绩衡量指标发展规划（趋向）关注关键素质员工发展与职业生涯设计方案第73页第四讲雇员职业生涯管理第一节入司必读第二节新人成长第三节职业发展第四节岗位变动第五节职业素质员工发展与职业生涯设计方案第74页一、新员工入司须知二、报到流程三、试用期成长入司必读员工发展与职业生涯设计方案第75页在你试用期或考查期欺满前，企业将对你进行转正考评，其综合评价结果将作为能否转正依据。工作流程为：第一步：填写《转正申请表》，进行工作总结，内容包含：※试用期培训和学习内容和结果※试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进情况、岗位适应情况等※你当前还存在问题及下一步打算※合理化提议，你闪光提议可能就是企业未来希望，请你放心。第二步：工作指导人填写考评和评价意见，用人部门责任人判定并签署意见；第三步：人力资源部门进行考评谈话并签署意见，可能会提问如包括以下内容，供你参考：※专业知识、企业文化等※试用期工作绩效（工作量、完成情况、创新和改进等）※对企业文化、制度、流程、规范看法※对工作指导人看法第四步：审批※如你属部门经理以上人员，由总裁（或总裁办公会）审批※如你是部门经理以下人员，由部门经理或分企业总经理在《转正审批表》上签字生效※如你属短期工，由用人部门分管领导在《转正审批表》上签字生效第五步：信息反馈人力资源部门将会把转正考评最终止果书面通知给你，并在晨会上对你准期转正表示祝贺。新