信息系统的项目管理教材

第十一章信息系统项目管理信息系统的项目管理教材第1页本章内容11.1信息系统建设组织方式11.2信息系统项目管理信息系统的项目管理教材第2页信息系统建设项目按照谁负责系统开发,信息系统建设项目可分成三类内部开发（Insourcing，由组织内部信息技术部门或者信息技术力量开发信息系统）第三方开发（Outsourcing，由组织之外第三方负责信息系统负责系统开发）知识工人开发（Selfsourcing，由知识工人自行开发各自所需系统）。信息系统的项目管理教材第3页信息系统建设角色分工项目管理者：信息系统项目标组织者。用户方业务人员：信息系统需求提出者，也是信息系统最终用户。。用户方决议层：信息系统开发最终决议机构。开发方项目管理人员：负责项目标计划、开发人员组织与调度、开发进度检验、以及与用户方项目管理人员工作协调。开发方软件编程人员：依据用户方需求、按照项目标计划及进度进行系统开发。信息系统的项目管理教材第4页项目组组成⑴管理信息系统开发需成立项目管理机构，由项目经理统一管理和协调。项目组依据工作需要可设若干小组。项目组组成项目经理（项目组长）整个项目标领导者；任务是确保整个开发项目标顺利进行；负责协调相关人员之间关系；拥有资金支配权，并把资金作为工具进行项目管理；项目经理只有实现目标明确、技术伎俩适合、用人得当，才能确保系统开发顺利进行。信息系统的项目管理教材第5页项目组组成⑵过程管理小组负责整个项目标成本及进度控制、配置管理、安装调试、技术汇报出版、培训支持等项任务项目支持小组保障后勤支持质量确保小组及时发觉影响系统开发质量问题并给予处理系统工程小组用系统观点制订出系统开发各个阶段任务系统开发与测试小组各子系统开发与集成，并对各系统进行测试系统集成与测试小组对整个信息系统进行综合信息系统的项目管理教材第6页信息系统建设组织结构组织结构取决于组织管理格调、组里人员数目及他们技术水平和整个问题难易程度。三种基本组织形式民主分权式（DemocraticDecentralized，DD）控制分权式（ControlledDecentralized，CD）控制集权式（ControlledCentralized，CC）信息系统的项目管理教材第7页软件工程小组四种“组织范型”封闭式范型：按照传统权利层次来组织小组(类似CC小组)。。随机式范型：涣散地组织小组，并依赖于小组组员个人主动性。开放式范型：试图以一个，既含有封闭式范型控制性，又包含随机式范型创新性方式来组织小组。同时式范型：依赖于问题自然划分，小组组员各自处理问题片断，之间没有什么主动通信需要。

信息系统的项目管理教材第8页设计小组结构需考虑七个项目原因待处理问题困难程度。要产生程序规模，以代码行或者功效点来衡量。小组组员需要待在一起时间（小组生命期）。问题能够被模块化程度。待建造系统所要求质量和可靠性。交付日期严格程度。项目所需要社交性(通信)程度。信息系统的项目管理教材第9页小组结构选择集中式结构能更加快完成任务，适合处理简单问题。分散式小组能产生更多愈加好处理方案，在处理复杂问题时成功可能性更大。CD或CC小组结构能够成功地用来处理简单问题。DD结构则适于处理难度较大问题。小组性能与必须进行通信量成反比很大项目最好采取CC或CD结构小组组织方式。DD小组结构最适于处理模块化程度较低问题，因为需要更多通信。CC或CD结构愈加适当模块化程度较高问题。信息系统的项目管理教材第10页信息系统建设组织中沟通效率《人月神话》：需要协作沟通人员数量影响着开发成本，因为成本主要组成部分是相互沟通和交流，以及更正沟通不妥所引发不良结果（系统调试）。团体规模和沟通消耗示例信息系统的项目管理教材第11页提升团体效率降低沟通消耗、提升沟通效率能够提升项目团体工作效率。良好团体组织能够降低无须要交流和合作数量，是提升团体效率关键办法。降低交流方法是明确个人分工和接口定义。10人项目团体组织方式信息系统的项目管理教材第12页信息系统建设组织控制组织进行有效控制方式平稳安排经过各种办法使系统开发由小到大、平稳发展。充分预计开发中问题和困难，限制开发展开规模在可控制范围内。整体控制把握系统性、本质性问题，建立明确系统概念，有效落实系统建设思想。吸引信息系统用户参加信息用户及时投入试运行是吸引用户参加开发工作并和他们详细交流有效路径。选取那些使用效果显著又易于开发子系统首先开发。快速过渡整个系统形成需要有循序渐进，不可操之过急。子系统开发必须快速完成。信息系统的项目管理教材第13页信息系统建设外包IT外包主要指是依靠第三方提供企业所需IT功效。影响IT外包决议原因企业战略转变。IT成本压力IT服务水平低供给商推进作用。信息系统的项目管理教材第14页IT外包优越性降低成本能够利用新技术更集中于关键活动改进IT管理信息系统的项目管理教材第15页IT外包不足有IT功效不轻易从同企业分离技术发展不确定性IT活动估价困难IT服务提供策略转换成本很高缺乏组织学习和创新信息系统的项目管理教材第16页IT外包范围完全外包IT资产、人员和管理责任统统从企业内部IT部门转移给第三方供给商这部分预算最少占整个IT预算80％不外包80％IT管理和服务是内部提供选择性外包外部提供总预算占到整个预算20％到80％之间信息系统的项目管理教材第17页选择什么IT活动外包?从对企业贡献大小和战略影响区分IT活动战略影响差异型：使企业不一样于它竞争对手IT活动商品型：只提供必要功效IT活动。对企业贡献大小关键IT活动有用而非并不可少IT活动信息系统的项目管理教材第18页基于IT活动类型外包决议框架关键差异型：应由内部提供这种类型IT服务，方便保护企业创意、竞争力、教授和革新能力。关键商品型：理论上适合于外包，但因事关重大，选择供给商时应慎重。有用商品型：外包最正确候选者。有用差异型：IT活动差异性对企业无益，甚至昂贵，应采取标准化办法消除这种差异以降低成本。信息系统的项目管理教材第19页IT外包决议其它考虑原因技术类型（技术成熟度和技术集成度）外包管理类型（事务型外包和关系型外包）外包目标（资源型外包和结果型外包）IT部门和供给商竞争力对比供给商服务质量和稳定性管理方式上兼容性信息系统的项目管理教材第20页本章内容11.1信息系统建设组织方式11.2信息系统项目管理信息系统的项目管理教材第21页战略管理和项目管理战略管理立足于久远和宏观；考虑是企业关键竞争力问题。项目管理立足于一定时期和相对微观；考虑是有限目标、学习型组织和团体合作等问题；一个科学管理方式；领导方式上强调个人责任，实施项目经理负责制;在管理机构上采取暂时性动态组织形式——项目小组;管理目标上坚持效益最优标准下目标管理;管理伎俩上有比较完整技术方法。信息系统的项目管理教材第22页信息系统项目成败与项目管理信息系统实施是一项复杂工程，项目管理成效直接关系到项目标成败，并会对组织产生深远影响。1995年，Chaos研究现实能够在计划时间和预算内实现项目目标信息系统建设项目只有16.2%。1995年美国有31%信息系统项目在完工之前被取消，花费了810亿美元投入。到年，信息系统建设项目标成功率仅仅上升到28%，依然有49%信息技术项目超出预算和最终期限，另有23%项目最终失败。信息系统的项目管理教材第23页项目对应项目是满足下面四个特征一系列活动或任务：完成特定目标含有开头和结尾含有资金限额，消耗资源（如人力，财力，设备，物料等）。项目是在一定资源约束下完成既定目标一次性任务。项目是在一定进度和成本约束下，为实现既定目标并到达一定质量所进行一次性工作任务。信息系统的项目管理教材第24页项目管理定义（ProjectManagementInstitute，PMI）项目管理是指“在项目活动中利用专门知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超出项目干系人需要和期望”项目管理目标是在项目标技术、成本时间和资源约束之内达成项目标目标。信息系统的项目管理教材第25页项目阶段性组织实施项目时会将项目分解为若干项目阶段每个项目阶段要求了一系列工作任务每个项目阶段以一个或以上工作结果完成为标志一个项目阶段结束以对关键工作结果和项目实施情况回顾为标志，回顾两个目标：决定该项目是否进入下一个阶段；尽可能以较小代价查明和纠正错误。信息系统的项目管理教材第26页项目生命周期项目标各个阶段组成项目标整个生命周期项目生命周期能够确定每个阶段所需做技术性工作。每个阶段所包括人。项目生命周期中阶段划分信息系统的项目管理教材第27页项目生命周期特点对成本和工作人员需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会猛烈降低。在项目开始时，成功概率是最低，而风险和不确定性是最高。伴随项目逐步地向前发展，成功可能性也越来越高。在项目起始阶段，项目包括人员能力对项目产品最终特征和最终成本影响力是最大，伴随项目标进行，这种影响力逐步减弱了。信息系统的项目管理教材第28页信息系统项目特点目标不准确、任务边界含糊、质量要求主要是由项目团体定义。用户需求随项目进展而变，造成项目进度、费用等不停变更。信息系统项目工作技术性很强，需要大量高强度脑力劳动。信息系统的项目管理教材第29页衡量信息系统项目成功与失败信息系统的项目管理教材第30页可能面临失败IT项目时间和成本超出计划未能捕捉到本质商业需求例：系统没有能显著地改进组织运作或者决议效率。未能以适当方式提供所需数据例：系统中数据有很高不一致性和不准确性。信息系统与企业文化、组织、行为不兼容尽管系统在功效上完备，但最终却未被用户接收。例：信息系统改变了人们取得信息和控制信息行为方式，引发了用户抵制。信息系统的项目管理教材第31页信息系统项目人员管理信息系统建设是智力与劳动并举项目，受到人力资源影响很大项目组员结构、能力和稳定性组员在协同工作中组织方式人员组成信息主管（CIO）系统分析员程序设计员组织中普通管理者信息系统的项目管理教材第32页项目人员计划和募集项目人员计划明确以下几方面任务角色和职责分配惯用工具为职责分配矩阵（RAW）人员配置管理计划描述项目组在什么时候需要什么样人力资源及其数量项目标人力资源平衡采取资源平衡方法，形成人员需求平衡，有利于降低项目成本和人员闲置时间。项目人员计划明确后需在适当时间募集到适当人员信息系统的项目管理教材第33页信息系统项目时间和进度控制⑴项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理工作包（活动或任务）活动排序找出项目活动之间依赖关系和特殊领域依赖关系、工作次序。活开工期估算依据项目范围、资源情况计划列出项目活动所需要工期估算工期应该现实、有效并能确保质量工期估算方式：教授评审形式，模拟估算，定量型基础工期，保留时间。信息系统的项目管理教材第34页信息系统项目时间和进度控制⑵安排进度表明确定义项目活动开始和结束日期项目进度计划和管理方法PERT（项目评审法）CPM（关键路径法）进度控制监督进度执行情况，及时发觉和纠正偏差、错误企业信息系统建设进度示例

信息系统的项目管理教材第35页信息系统项目成本控制

－项目成本或投资估算成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要资源成本近似估算。三种成本估算方法类比估算：自上而下估算形式，通常在项目标早期或信息不足时进行。参数估算：一个建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算:经过对项目工作包进行详细成本估算，然后经过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。信息系统的项目管理教材第36页信息系统项目成本控制

－项目现金流分析经过项目标财务现金流分析，可对项目标决议做出判断。财务内部收益率（FIRR）项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时折现率评价项目盈利能力相对指标与行业基准收益率（Ic）比较，若FIRR>Ic，项目盈利能力满足要求。财务净现值（FNPV）项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点现值之和。评价项目盈利能力绝对指标，反应项目在满足基准收益率要求盈利之外所取得超额盈利现值。FNPV≥0，项目盈利能力到达或超出基准计算盈利水平，项目可接收。投资回收期（Pt）反应项目真实偿债能力主要指标项目标净收益抵偿项目全部投资所需要时间。投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。信息系统的项目管理教材第37页信息系统项目成本控制

－项目不确定性分析盈亏平衡分析依据项目正常生产年份产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间改变与平衡关系方法。当项目标收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。敏感性分析研究项目标产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生改变时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）预期值发生改变程度。概率分析。经过概率预测不确定性原因和风险原因对项目经济评价指标定量影响。信息系统的项目管理教材第38页信息系统项目成本控制

－项目挣值管理挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效一个方法。比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划]。挣值管理离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。信息系统的项目管理教材第39页信息系统项目质量控制企业在项目之初应该制订信息系统绩效标准。质量控制是项目管理主要方面之一，建立和执行适当质量衡量标准是进行项目质量管理关键。质量控制贯通了项目管理全过程，是在项目管理中对质量动态管理质量控制不但仅是对开发结果质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面控制管理过程。信息系统的项目管理教材第40页建立项目质量衡量标准项目质量控制标准内容项目开发工作流程合理化；开发时间和成本预算控制；项目风险控制；开发工作安排效率；开发工作协调管理过程；工程化开发方式利用；程序运行效率和信息标准统一；管理信息系统需求方满意度。

信息系统的项目管理教材第41页实际执行情况监控和调整经过项目执行过程中各种渠道，搜集项目实施相关