管理学基础摘要

第1章管理与管理学1.1管理▲（1）组织：是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。三个基本特征：①由两人以上的人员组成；②都有一个明确的目的；③都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。（2）管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（包含3重意思）①管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；效率和效果是管理活动追求的两大目标。（效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果：是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。）▲（3）管理在性质上有二重性：①管理的自然属性和社会属性。②现代管理的科学性和艺术性。1）一方面，管理是人类社会实践的产物，是生产力发展到一定水平时基于生产社会化的协作需要而出现的新型劳动，它有力地推动了生产力的发展和社会的进步，因此它具有生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理也是人类社会实践的组织方式，在一定的生产关系条件下对劳动协作的指挥和监督，必然体现出生产资料占有者的意志，因此它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性，它集中体现了管理的内在本质。2）人类的管理活动已逐渐由艺术发展为科学，继而发展到两种性质兼而有之的阶段。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的个人经验，反映的是一些零散的思想片段，缺乏系统的科学理论指导，更多的表现为一种艺术。现代管理既能探索和遵循管理活动的客观规律、研究和运用科学的管理理论和方法，又能根据实践的具体情况，灵活运用一般原理和基本方法，通过不断尝试进行新的创造，因此现代管理既是一门科学，又是一种艺术。（4） 管理的一般特征：①管理最基本的任务是实现有效的社会协作。②管理最基本的形式是组织。③管理最主要的内容是处理人际关系。④管理发展的主要动力是变革与创新。（5） 管理基本职能：①计划②组织③领导④控制（6） 管理者：是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动、并对达到目标负有责任的人。（按照所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。）（7） 管理者角色三个主要方面：①人际关系②信息传递③决策制定（管理学家：亨利•明茨伯格）（人际关系三种角色，分别是挂名首脑、领导者和联络者；信息传递，信息监听者、传播者和发言人；决策制定四种角色，扮演着企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）（8） 管理者三种基本技能：①技术技能（基层管理者门②人际技能（所有管理者）③概念技能（高层管理f）△管理环境：指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的综合。①内部环境外部环境：1）具体环境—顾客；供应商；竞争者；压力集团2）一般环境—经济与技术；政治与法律；社会与文化；人口与地理管理学△管理学：是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。⑼管理学的性质：①管理学是一门综合性的交叉学科；②管理学是一门紧贴实践的应用性学科；③管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。（10）管理学的内容：①~~原理②“职能③~~技术和方法④~~者⑤〜〜环节⑥~~效果⑦〜〜思想史管理学研究过程：①确定研究目的②概念化选择研究方法④操作化⑤总体和抽样⑥收集资料⑦处理资料⑧分析资料⑨应用管理学研究方法：①实验法②调查法③实地研究法④非介入性研究法⑤评估研究法▲（11）学习管理学的意义（必要性）:①首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。②其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。③最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。综上所述，学习和研究管理学已成为新时代社会进步必然要求，人们只有从实际出发，认真学习先进管理理论，通过丰富多彩的管理实践锻炼自己，才能做到与时俱进。（才能在管理理论的研究过程中真正领略到管理学的乐趣）★第2章管理理论的发展与演变管理理论发展与演变脉络管理理论萌芽时期（19世纪中叶至19世纪末）工业革命前，欧洲各国长期处在中世纪反对商业、反对获取成就、反人道的文化价值准则的严重束缚下，社会与经济停滞不前。文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理和市场理论三股力量的驱动下，各国在各方面经历了巨大变动，打破了封建主义樊笼，赢来资产阶级革命的胜利和产业革命的春天。随着机器大生产和工厂制度的普遍出现，如何组建和训练能干且守纪律的劳动队伍，如何合理计划、组织和控制早期企业的生产活动等一系列问题越来越突出，巨大的压力迫使理论家和实践家不断积累和总结经验，形成早期管理思想，为科学管理晕倒打下基础。早期的管理思想大体上有两类：一类偏重于有关管理职能、原则等方面的理论研究（亚当•斯密《国富论》）；另一类则偏重于管理技术和方法的研究（查尔斯•巴比奇“分享利润计划”罗伯特•欧文；安德鲁•尤尔）。虽然这一时期主要的、有代表性的管理实践和管理思想已经明确地体现和阐述了管理的原则，但它们还没有形成完整的管理思想体系。早期管理先驱的辛勤探索为日后管理运动的蓬勃发展打下了基础,其历史贡献有：1）区分了管理者与投资者的职能；2）预见到管理的地位将不断提高；3）促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展。古典管理理论时期（19世纪末至20世纪20年代）（1） 古典管理理论包括：①科学管理理论②工业心理学③管理过程理论④古典组织理论（2） 泰勒（美国）：科学管理理论代表人物，主要贡献使管理走向科学化；被誉为“科学管理之父”。（3） 法约尔（法国）：研究管理的一般原则和方法；被誉为“一般管理理论之父”和“管理过程之父”。（4） 韦伯（德国社会学家、政治经济学、管理学家）：首次系统阐述并提出官僚组织理论，被誉为“组织理论之父”。古典管理理论三位先驱:①泰勒②法约尔③韦伯孟斯特伯格:：工业心理学福莱特：科学管理学派与人际关系学派及社会系统学派的衔接（“管理理论之母”、“管理学先知”）管理理论发展的过渡时期（20世纪三四十年代）⑸人际关系理论：源于乔治•埃尔顿•梅奥和弗里茨•罗特利斯伯格等人的霍桑实验（第一次重点从物到人）▲（6）社会系统学派：切斯特•巴纳德是重视人对组织重要性的早期倡导者之一，他将组织看作一个协作的社会系统，强调沟通的必要性，任务系统能使个人与组织目标联系起来，认为沟通渠道应当简短、直接。巴纳德是第一位将理性制定决策提升为管理核心职能的管理学家，被人尊称为“现代管理理论之父”。△厄威克和古利克对古典管理论的总结；管理过程学派大放异彩；勒温提出群体动力学现代管理理论形成时期（20世纪50年代）（7） 激励理论学派：亚伯拉罕•马斯洛，他将人的需要按重要性和层次性划分成：①生理需要②安全需要③感情和归属的需要④地位和受人尊敬的需要⑤自我实现的需要（5个等级）（8） 双因素理论：赫茨伯格，他认为存在的两类因素：①保健因素②激励因素（9） X理论和Y理论：道格拉斯•麦格雷弋，从人性假设角度出发。（10） 哈罗德•孔茨（管理过程学派）：认为管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制，并指出管理人员并非按顺序而是同时执行这五项职能（11） 领导理论学派（社会系统学派）:罗伯特坦南鲍姆与沃伦•施密特，提出了“领导行为连续体理论”△经验主义学派（德鲁克）；决策理论学派（赫伯特•A西蒙）；克里斯•阿基里斯“不成熟一成熟”理论；帕金森定律的提出现代管理理论的发展时期；1.6现代管理理论的深入时期；1.7管理理论的多元化时期；1.8当代管理理论的繁荣时期管理理论的主要流派（12） 管理思想史七个学术流派：①科学管理学派②人际关系学派③管理过程学派④经验主义学派⑤战略管理学派⑥系统管理学派⑦权变管理学派（13） 科学管理学派以弗雷德里克・W•泰勒为中心人物，是管理理论的主要流派之一，具有重要历史地位。人际关系学派的代表人物是派埃尔顿•梅奥，和他的助手弗里茨•罗特利斯伯格共同进行了霍桑实验管理过程学派：亨利•法约尔的一般管理理论；哈罗德•孔茨的主要观点一计划、组织、人事、指挥与领导、控制经验主要学派：最主要代表人物彼得•德鲁克，被后人誉为“现代管理之父”战略管理学派：①伊戈尔•安索夫的战略思想1)安索夫范式2)PEST分析框架3)协同观念4)战略决策模型5)安索夫矩阵②迈克尔•波特的战略思想1)“五力模型”和“三大战略”2)钻石理论系统管理学派：代表人物弗里蒙特•卡斯特和詹姆斯•罗森茨威克，在他们合著的《组织与管理——系统与权变的观点》，书中考察了组织与管理思想发展过程的三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点——系统观念和权变观念，并集中阐述了他们的根本观点。1.系统观念2.权变观念权变管理学派：杰伊•洛希的超Y理论第3章计划与决策计划的基础计划的概念计划：是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。(先行位置，各职能以计划为基础)(内容：使命、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算)(类型：长、中、短；方向性、具休性；经常性、一次性)3.1.4计划工作的目的和意义：有效使用组织资源，把握未来的发展，提高组织的绩效。①明确方向，指导组织成员工作②减少环境变化冲击，降低风险③减少浪费和重复，提高效率④设立控制标准，保障目标实现3.1.5计划工作的步骤：①识别机会②设立目标③拟定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价可供选择的方案⑥选择方案⑦编制支持(派生)计划⑧编制预算目标管理目标管理的内涵冃标管理:是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。(1954彼得•德鲁克(美)《管理的实践》提出)3.2.2目标管理的过程：1)目标制定2)目标实施3)绩效评价决策与决策制定决策的基本类型(作用：战略决策、管理-、业务-//性质：结构化-、非结构化-、半结构化-//条件：确定性-、风险性-、不确定性-)决策制定的步骤：①识别和界定问题②确定决策标准③拟定和评价备选行动方案④选择一种行动方案⑤实施方案⑥评价结果3.4计划的方法与技术(定性计划方法；定量计划方法)3.4.1定性计划方法：①专家会议法②德尔菲法③层次分析法•目标管理的优点(1.既可进行有效的控制，又具有激励员工的作用2.实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。3.可以促进更好的管理4.有利于管理人员对组织结构有更加清晰认识，并根据实际情况进行有利调整5.鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标6.有助于开展有效的控制工作目标管理可以促进更好的管理)缺点(1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本3.目标及绩效标准难以确定4.会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，导致企业内部人员为达到短期目标牺牲长期目标)第4章战略管理4.1战略管理的概念和意义：战略管理：是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。(对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境得到长远的发展。)意义：①有效整合资源②引导组织发展③适应环境变化战略管理过程：明晰组织的使命及愿景一①战略分析②战略制定③战略实施④战略评估和控制战略分析：是指通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。(使命、愿景、目标、外部分析、内部分析)组织战略类型：①公司层战略(SWOT矩阵；BCG矩阵)②事业层战略(波特的通用竞争战略分析)③职能层战略第三篇组织第5章组织结构与组织设计组织结构:是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。5.1.2组织设计组织设计:是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。(动态/静态)组织设计的7项原则：①目标一致性②分工与协调③有效管理跨度④权责对等⑤集权与分权相结合⑥精干高效⑦稳定性和适应性相结合组织结构无效性特征：①决策迟缓或质量不高②组织不能创造性的对正在变化的环境做出反应③明显过的冲突组织结构设计的关键要素•⑶组织结构设计6关键要素：①工作专门化②部冲③命令链④管理跨度⑤集权与分权⑥正规化管理跨度管理跨度：一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次：组织内纵向管理的等级数。(管理层次与管理跨度成反比)影响管理跨度的因素：①管理者及下属人员的素质②管理工作的性质③管理条件④管理环境集权与分权集权与分权影响因素：①决策的代价②组织的规模③组织的生命周期④组织中人员的数量和素质⑤控制的可能性(近年来分权决策趋势f)5.4.3组织规模大、小组织结构区别：1•正规化程度2•集权与分权3.复杂性4•人员比率信息技术对组织结构的影响：①使组织呈现扁平化趋势②可能对集权化和分权化带来双重影响(管理者获得更多信息做出更多决策；向下属分散信息并增强其参与性和自主性)③加强或改善企业内部各部门之间及各部门内工作人员的协调④信息技术的进步要求给下属以较大工作自主权⑤综合信息系统的实施意味员工必须受到攻读职业培训以经营和维持该系统，专业人员比率会提高，很多非技能员工会被新技术代替。人员素质对组织结构的影响：①集权与分权②管理跨度大小③部门设置形式④定编人数⑤协调机制第6章组织文化组织文化：是由一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。组织文化的类型：主文化和亚文化///强文化和弱文化主文化就是组织在一定时期形成的占主导地位的组织文化。是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。•(4)组织文化的功能：正功能、负功能(双重性)组织文化正功能：(内塑成员外塑形象)①导向②凝聚③约束④激励⑤树立组织形象组织文化负功能：1)变革创新的阻碍2)多样化的障碍3)兼并和收购的障碍组织文化传承的途径：1)组织对文化的灌输和强化①树立模范或英雄人物，进行典型引导②对组织文化进行反复宣传和强化③通过组织领导者的示范进行强化④健全规章制度，规范组织行为⑤对组织成员进行教育和培训⑥设计仪式，组织群体活动2)成员对组织文化的学习①故事②仪式③物质象征④语言第7章组织变革与创新组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革基本动力:外部动力①经济的力量②技术的进步③社会和政治变革④就业人口的改变///内部动力①组织目标的改变②管理条件的变化③组织发展阶段的变化④组织成员社会心理及价值观的改变⑤组织内部的矛盾与冲突组织四种变革类型:技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革。克服变革阻力方法(6变革法)：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压(4)创新：最早由美籍奥地利经济学家熊彼特于1912年《经济发展理论》中提出⑸激发组织创新因素：①结构②文化③人力资源创新的原则：德鲁克指出，5个“必须做”从分析机遇着手；既是概念又是感知；必须简单而专一；从不起眼处开始；目标是领导地位3个“不能做的事”；不要太聪明；不要有过多花样不要一次做过多事情；不要为未来创新为现在创新3个基本的条件：1)创新是工作2)要想成功，创新者必须立足自己的长项3)创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化(与市场紧密相连，专注市场，有市场推动)。创新管理流程：①信息收集和整理阶段②创新战略分析与制定-③提供资源-④实施-⑤学习再创新-第8章人力资源管理(1)人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。★(2)人力资源3个不同阶段：①人事管理-②人力资源管理-③战略性人力资源管理-(3个阶段既联系又区别)1理念或人力资源的重要性。“人”是一种工具性资源，服务于其他资源；人力资源是组织的一种重要资源；人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。2与战略的联系很少涉及组织战略决策、与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系、即扮演执行单一角色；是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划的联系是一种双向的联系、即扮演辅助者和战略执行者的双重角色；是组织战略决策的关键参与者和制定者，与战略规划的联系是一种一体化联系、即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。3职能参谋职能、行政事务性工作、被动的工作方式；直线职能、辅助决策、战略执行、行政事务性工作、灵活的工作方式；直线职能、决策制定、战略执行、几乎没有行政事务性主动的工作方式4绩效部门绩效导向、短期绩效导向；部门绩效与组织绩效兼顾导向、较长期绩效导向；部门绩效与组织绩效一体化导向、长期绩效导向、竞争优势导向。培训与开发步骤：①通过需求分析，确定培训内容②设置培训目标③拟定培训计划④实施培训活动⑤总结评估及反馈薪酬的构成：基本薪酬、绩效薪酬、福利绩效：活动的结果和效率水平(组织-、群体-、员工个人-)绩效的特点：①多因性P绩效=f(A能力,0机会,M激励,E环境)②多维性③动态性绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理目的：战略目的、管理目的、开发目的绩效管理环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈绩效管理的关键决策1评价什么(如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值)2评价主体3评价方法4评价周期5结果应用绩效评价方法：比较法、■量表法和描述法三种平衡计分卡特点①一种绩效评价系统②一种战略管理-③一种沟通工具④强调平衡重要性⑤强调因果关系重要性第四篇领导第9章个体行为的基础价值观：指超越具体情况，引导个体对行为与事件进行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观念与信仰。影响因素1遗传2父母行为3社会文化背景4组织影响5其他相似环境能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。能力分类：心理能力、生理能力、特殊能力⑶社会知觉影响因素：①知觉者(态度、动机、兴趣、经验)②知觉对象③知觉环境社会知觉规律：①选择性知觉(既受知觉对象特点的影响，又受知觉者本人主观因素影响，如兴趣、态度、背景、情绪等对知觉对象的信息进行选择)②首因效应③近因效应④晕轮效应⑤刻板印象归因：指人们利用信息对自己及他人行为的原因加以推断的过程。(海德三要素：区别性、一贯性、一致性)归因中的偏差：1基本归因错误：指人们在解释他人行为时往往忽视情境的巨大影响，将其他人的行为归因为个人因素(如智力、能力、动机、态度或人格)，即使这个人的行为很明显受到情境影响；然而，在解释自己的行为时，倾向于强调情境的作用，往往做出情境归因。2自我服务偏见：指人们倾向于做出有利于自己的归因。当人们被告知成功时，往往会做出内部归因，而当被告知失败时，则会做出外部归因。▲(6)态度的形成与改变:凯尔曼--服从、认同、内化三阶段。1)服从，指个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会需要、群体的规范或别人的意志而采取表面服从的行为。特点：态度受外部压力影响或外力诱惑；表面顺从但内心不相信；服从行为往往表面，有人监督服从，无人监督违反；从被迫顺从，到逐渐习惯，转化自觉服从2)认同，接受他人观点与行为影响，是自己态度与外界要求接近阶段。‘相信'他人观点、行为、态度正确，情感趋于一致3)内化，新观点和新思想已经纳入自己价值体系，与个体体验完全融合一致，产生强烈行为意向，这是新态度完全形成和旧态度彻底改变阶段。(但不是所有人都经过这个过程，可能简化可能重复，只有内化阶段才最稳定)第10章激励理论及其应用激励的特点：(维斯伍德)1.激励是个体所经历的一种内部状态，外部技术环境和人际环境都可能影响一个人的动机状态，但动机是个体所独有的，不可能跟别人分享。2.如果一个人正经历一种激励状态，这种激励状态能引发愿望、动机和完成任务的压力。3.激励的主要成分是员工的愿望，那是在一个人经历紧张状态(无论是外在的还是内在的)的时候所表现出来的。4.激励是多方面的。5.不同个体的激励水平和影响因素都是不同的。6.个体的激励状态是可变的，可随时间和情境的变化而变化。★10.1.3激励理论的分类：内容型激励理论;过程型激励理论.10.2内容型激励理论：①麦格雷戈X理论和Y理论②马洛斯需要层次理论③克莱顿阿尔德弗ERG理论④赫茨伯格双因素理论⑤麦克利兰需要理论(主要前四个)(一)麦格雷戈X理论和Y理论(1)X理论一基于消极人性假设1)人本质上是懒惰的，要靠外力刺激才能努力工作2)员工不喜欢工作，追求个人目标，必须采取强制措施，才能让他们行为与组织目标一致3)员工是非理性的，而且没有自我管理和自我控制，没有雄心壮志4)只有少数人才是理性的，能自我激励和控制，这些人才能管理员工。(2K论—基于积极人性假设1)人追求一种有意义的生活，追求工作成就，期望自己的生活独立自主2)当员工能控制自己生活和自我激励时，他们就会主动寻找外在目标并努力实现，主动寻求责任3)当给员工努力工作机会时，他们会把组织目标当作自己目标而努力4)绝大数人都具备正确决策能力，不仅仅只有管理者才具备这一才能。(3)评价：给管理者提供了最为简单和直接的指导，使管理者清楚地知道他们应该干什么，他们应该如何解释和员工心理上的相互关系，这对于组织管理相互影响的管理者和员工之间的关系非常重要。(二)马洛斯需要层次理论(4)人本心理学之父(5)内容：①生理需要②安全需要③社会需要④尊重需要⑤自我实现需要(由低到高递进)(6)评价：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。(三)阿尔德弗ERG理论(7)内容个体基本需要三种：①存在的需要②关系的-③成长的-(8)评价：说明了员工内在心理需要，但比马洛斯需要层次理论更为简单、更加灵活，因此得到了研究者的较多好评。(四)赫茨伯格双因素理论(9)内容：人们被与工作有关的两个因素激励：保健因素和激励因素典型的保健因素包括上级领导、人际关系、工资、工作条件、工作安全、与上级的关系等。因此按照双因素理论，提供高的工资、好的办公室和好的度假计划主要在于降低员工的不满意感，而并不必然提高员工的激励水平或得到更好的工作绩效。激励因素指工作的的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的计划以及专业发展。(10)评价：它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要满足是必需的，没有它会导致不满，即使获得满足，作用也有限。要改善工作效率，管理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要关心工作性质，量才适用，这样员工就能通过完成工作体会成长和发展的良好感觉。因此，管理者应尽量使工作丰富化，提高员工满意度。.10.3过程型激励理论：①强化理论②期望理论③公平理论④目标设置理论(一)强化理论(11)强化理论(美心理学、行为学家斯金纳)：对一种行为的肯定或否定的后果，这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。(12)强化行为种类：正强化、惩弭、员强化、忽观(13)正强化手段：经济(提薪、奖金)非经济(晋升、表扬、进修)(14)惩罚手段：经济(减薪、扣奖金、罚款)非经济(批评、处分、降级撤职)(15)强化理论原则：①经过强化的行为趋向于重复发生②应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施③分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述④及时反馈⑤正面强化比负面强化更有效(16)评价：①应以正强化方式为主②采用负强化(尤其是惩罚)手段要慎重③注意强化的时效性④因人制宜，采用不同的强化方式五，利用信息反馈增强强化的效果期望理论(17)期望理论(维克多-弗鲁姆提出的一种认知理性模型)(18)基本内容：M激励力=V目标效价*已期望值公平理论公平感分类：分配公平感//程序公平感；绝对公平感//相对公平感分配公平内容：与“他人”进行比较;与“自我”进行比较;与“制度”进行比较程序公平内容:影响程序公平感的因素：程序控制;决策控制;相互公平(四)目标设置理论：影响因素：①来自目标特性的影响因素：目标的明确度和目标的难度②来自员工特性的影响因素：员工的承诺感、自我效能感、工作满意度、完成任务的策略等③来自组织的影响因素：组织的反馈机制等激励理论应用：认请个体差异；人与岗位要匹配；运用目标设置方式；个性化奖励；奖励与绩效挂钩；随时检查公平性系统；不要忽视金钱的作用第11章群体和团队的建设群体：是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体分类：①正式群休和非正式群体正式群体：由组织设立，有着明确分工和具体工作任务的群体；非正式群体：为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。(正式群体积极作用：可弥补正式群体的不足，满足员工需要，融洽员工感情，激励和培训员工及保障员工权益/；/非正式群体消极作用：可能干扰组织目标实现、削弱群体管理者的权力、控制并束缚员工发展和上进)②初级群体和次级群体初级群体：规模很小，面对面交往比较多，成员之间认同感强，关系较亲密的群体；次级群体：用来表示与初级群体相对应的各种群体，如学校、社团等③实属群体和参照群体实属群体：又称隶属群体，指个体属于其正式成员，行为应服从其纪律约束的群体。参照群体：个体向往成为其成员的群体或个体视其成员行为为典范的群体。五阶段模型：①形成②震荡③规范④执行⑤解体群体动力影响要素：①群体成员资源②群体结构③施加于群体的外界条件群体成员资源：两个因素个人能力和人格特质(一般结论，具有积极意义的人格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，包括善于社交、自我依赖、对立性强；具有消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体 有消极影响)群体互动通过哪些途径影响工作效果：&同效应：一个生物学术语，它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。社会促进效应在别人面前绩效水平提高或降低的一种倾向。⑺群体决策的优缺点：优点①更全面的信息和知识②增加观点的多样性③提高决策的可接受性④增加决策的合法性缺点①浪费时间②从众压力③被少数人控制④责任不清影响群体决策质量因素①群体成员带给决策过程的资源②群体领导者的素质会影响群体决策③成员之间的相对地位、群体规模和成员的同质性都影响群体决策的质量。群体决策的技术：①头脑风暴法②名义小组技术③电子会议法④德尔菲法团队的类型：①工作团队②管理团队③自我管理团队④关系团队⑤虚拟团队虚拟团队优点：①突破了时间和空间的限制②能利用一个在其他地方工作的人的经验③能降低管理成本④能采用新的方式来促进团队成员的沟通与交流团队管理的意义：①更容易创造集体精神-提高管理水平③-加快决策速度④-提高决策质量⑤能提高工作绩效高效能团队的特征：①清晰的目标②成员具备相关的工作技能③成员之间相互信任④一致的承诺⑤良好的沟通⑥克服冲突的技能⑦恰当的领导⑧支持的环境创建高效团队的具体措施：①保持最佳规模②正确选拔成员③分配角色以及增强多样性④澄清目标⑤适当的绩效评估和奖励方式⑥鼓励参与决策⑦提供支持⑧激发士气⑨培养相互信任的精神⑩团队领导与结构承认与回报重大贡献一个团队需三种不同类型人：①具有技术专长的成员②能发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议做出有效选择的成员若干善于聆听、反馈解决冲突及其