第4章-一般竞争战略

企业战略管理主讲人：尚晓燕浙江树人大学管理学院22企业一般竞争战略（业务层战略）CHAPTER3低成本战略差异化战略集中战略

迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

成本领先差异化成本集中差异化集中竞争范围全行业成本独特性特定细分市场集中战略最佳价值战略竞争优势41成本领先战略含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。目的：因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战）；即使价格战也有持续竞争优势。

低成本高市场分额高利润更新快一、成本领先的概念“薄利多销”

成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。

二、成本领先的适用条件---when实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这样才能有低成本。

成本优势的获取途径：三、成本优势的建立---How控制成本驱动因素重构企业价值链学习曲线规模经济学习曲线标准化产品时机选择垂直一体化生产能力利用投入成本组织政策成本驱动因素范围经济价值链联系对现有价值链进行再造的主要方式有：1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；2.削减附加值，只提供基本的无附加的产品或服务；3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；6.利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。案例：格兰仕的成本领先1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。案例：格兰仕的成本领先

价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。案例：格兰仕的成本领先由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。案例：格兰仕的成本领先

格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。

案例：格兰仕的成本领先微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。格兰仕的成功取决于三条：1.规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。2.上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。3.以超低价格终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。（视频1：格兰仕的低成本战略/u28/v_MjMyNDIzMTM.html）问题：格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？案例：格兰仕的成本领先成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。三、成本领先战略的定价四、成本领先战略的优势1.在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；2.对用户讨价还价来说，压力小；3.对供应商讨价还价的承受能力强；4.在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；5.在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。五、企业实施成本领先战略存在的问题1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾。出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。2.低成本与高质量难以兼得。低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可能失去原有的消费者。3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中——船大掉头难！4.降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”。低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有100元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显示，2005年1-9月份，我国轿车的产量达到211万辆，同比增加了17.7％，销量同比增加了18％，但整车行业销售收入同比仅增长0.4％,利润大幅下降52.9％，这也是我国汽车行业价格战的结果。5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。/v_19rrhddu6o.html看完春秋航空的案例，请回答，其他公司是否可以模仿其战略并取得成功？为什么？经典案例：春秋航空公司的低成本战略252差异化战略含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。

一、差异化战略概念原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。关键：顾客为什么愿意支付高价来购买你的产品？若能对产品收取很高的单价企业可以赚取丰厚的利润即使销量不太高，成本有所上升提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额二、采用差异化战略的条件----When市场特征(需求)标准化产品？顾客使用产品方式大多相同？价格弹性大？价格是竞争主要手段？企业条件（供给）特殊技能研发能力营销能力（差别的传播）相应组织结构（良好的管理和激励机制）三、怎样实现差异化—

How产品差异服务差异品牌差异企业差异化的主要方面产品服务渠道产品差异化

产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别于其它产品。企业可以采取新技术开发、引入新的功能和特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体的选择等等，所以产品差异化是差异竞争的重点。技术创新策略通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。实现产品差异化的主要策略广告策略广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：广告密度

差异化程度

≥3.5%极高产品差异化1.0%~3.5%高产品差别化≤1.0%中度差别化泰国东方饭店的差异化服务推门---电梯门---餐厅门”老位子”俞先生，去年4月17号你来过这里，坐在湄南河旁边第2个窗口。是吗？喜不喜欢老位子？”

---“俞先生，老菜单吗？”

“早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面……”

……三年后，居然收到他们一封信：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”

……“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”

服务差异化海底捞差异化服务海底捞服务的段子/v_19rrlli600.html海底捞服务：服务员跳小苹果/w_19rs9x65vl.html苹果公司的差异化产品差异化

由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的MACOSX系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。营销差异化苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。

服务差异化苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。

苹果公司如何避免差异化战略带来的风险苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越”的状态。

目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险。四、差异化战略的优势和风险优势风险难以模仿难以替代提高进入门槛（顾客忠诚度很难被夺走）降低顾客敏感度增强讨价还价的能力（INTEL芯片）创新压力大、成本高差异化陷阱难以在价格和差异化上两全市场份额相对较小讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、什么时候采取差异化？五、差异化战略的误区（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）（2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化不明确）（3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。（可以寻找其他环节的差异化）（4）成本过高。（增加了其他成本，丧失溢价收益）（5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）393集中化战略

集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。逻辑依据：同一行业内存在有差异性的细分市场。

企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。适用情形：中小型企业适用M1M4M3M2P1P4P3P2

市场集中化注：P=产品M=市场集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。二、集中化战略的意义三、采用集中战略的条件市场特征购买者群体间在需求上存在差异目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力企业条件资源实力有限，不能追求更大的目标市场

在选择目标市场时，必须确认：在行业中有特殊需求的顾客存在，即购买者群体之间在需

求上存在着差异；2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。3.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；4.企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；5.行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。案例：美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运输。综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。

避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带。经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。四、集中战略的优点消费者偏好变化的风险。及时偏好未发生变化，但狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。即企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。集中战略的缺点

自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。

失败案例：春都之败也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。

以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。

1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本领先战略差异化战略集中化战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。成本——集中差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标三大基本竞争战略管理者对一般竞争战略的选择小游戏：测试一下你的记忆力

你现在的记忆力是否不减当年?做一个测试，便见分晓。

下列20个词让他默记60秒，然后再和他聊聊天或者做些别的事情，5分钟后你再让他重复刚才记下的词语，看你记住了多少。

20个测试词汇：图章、日历、假期、柜子、钢笔、电话、润肤霜、苹果、门、风、手提袋、官员、桥、眼睛、骆驼、闪电、快乐、小屋、鱼、自行车。记住的词汇17~20个生物年龄20岁记住的词汇14~16个生物年龄30岁记住的词汇11~13个生物年龄40岁记住的词汇8~10个生物年龄50岁记住的词汇5~7个生物年龄60岁以上

641分散行业中的经营战略补充：

分散行业中的经营战略

分散型行业是指由大量中小型企业所组成的行业，它表现为企业数量众多，而规模都比较小。如餐饮业、照相业、美容美发业等。由于单个企业的市场占有率没有明显优势，也不能形成规模经济，所以，在分散行业中几乎没有一个企业能够对行业的运行决策起决定性的影响。如：快餐业、洗衣业、照相业

行业分散的原因进入障碍低

行业的进入障碍低，企业就比较容易进入这种行业。结果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量。缺乏规模经济有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大