顾客忠诚和企业业务流程再造

顾客忠诚和企业业务流程再造

――以海尔集团市场链和ＳＳＴ为案例的解剖

在民营企业家办公室做客企业家们为什么很忙？企业家如果不是很忙会是什么情形？（方太）企业家如何做到不很忙，又发展很迅速，该怎么办？业务流程再造与搞好人力资源管理员工—部门经理--总经理—部门经理—员工员工—员工一、对海尔业务流程再造成效的亲身体验

作为海尔的忠诚顾客与海尔培训部长对话的三个问题５Ｓ的三个死角、煤气灶、网站上“６Ｓ是首创”海尔“一票到底制”“一票到底制”，不需顾客自己去与各个部门和环节打交道，公司任何人都有责任自始至终替顾客解决完问题。“用户来一个电话，剩下的事由我来做”。“五个一”规范服务，即：一张服务名片、一副鞋套、一块垫布、一块抹布、一件小礼品。

二、业务流程再造的含义20世纪９０年代发展起来的企业管理新理论。创始人麻省理工教授哈默和管理咨询专家钱皮定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率。

业务流程再造的含义(国内）（续）从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计把直线职能型的结构转变成平行结构的流程网络以流程代替职能每一个业务流程和每位员工都有直接服务的顾客每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量企业的产品质量、服务、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。三、企业业务流程再造的成效哈默和钱皮为企业业务流程再造制定的目标为：产品从构思到批量生产的周期缩短７０％；成本降低４０％；顾客满意度提高40%；企业利润增加４０％；市场份额增长２５％。国外实行业务流程再造的企业中，有７０％达到了这一目标。海尔1999年实施，2001年销售额增加２00亿，产品周期，国内同类企业一般为１２个月，国外同类企业一般为６－８个月，海尔一般为３－４个月四、业务流程再造的动因：３Ｃ动因１:顾客(Customer)动因２:竞争(Contest)动因３:变化(Change)

动因１：顾客(Customer)市场全面进入买方市场，顾客主宰了买卖。顾客对产品和服务要求个性化。例如洗红薯、搅酥油茶的洗衣机，三角形冰箱，雀巢旅途母婴室和分年龄产品。职位分析，业务流程是上下关系上的服从和平行关系上的合作。工作流程很长，忽视顾客的要求。顾客是上级。例密封件厂。工作导向可能蜕化为“老板”而不是“顾客”。诺顿公司倒立金字塔没有专门为顾客服务的部门，或者为顾客服务是营销部门的事。必须打破职位分析，建立直接面对顾客，使顾客满意的新模式。案例：手机坏了

动因２:竞争(Contest)加入ＷＴＯ，面临国内外企业的竞争更激烈。案例：八十年代可口可乐与百事可乐在杭州大战在信息化时代，这种竞争在不断升级。案例：奥梯斯公司所创造的用计算机控制服务系统，可在２４小时内为北美９３０００台电梯和自动扶梯用户提供服务，当维修人员到达需要服务的现场时，电脑已经把问题的性质和电梯的维修记录查清楚了。动因３:变化（Change)产品和服务寿命周期大大缩短，许多影响因素完全超出企业的想象力和控制力之外，市场变得越来越变幻莫测。要贴近顾客，才能把握变化。例如：电视机顶盒、方太微波炉、美国依星。产品不能老少佳宜，例凤凰、永久自行车。企业组织，职能分工，部门间的小集团利益导向，造成各职能部门之间和上下级之间互相推诿，公文旅行。企业内部的行政协调。业务流程横向贯穿企业各职能部门，使得各部门交流、协调、沟通等这些与提高实际生产率无太大关系的工作量加大，使企业层级增加，工作流程加长，协调成本极高，对市场的反应能力下降。案例：保险公司的理赔服务案例：国务院生产办

五、企业业务流程再造的最终目标：

顾客忠诚

顾客忠诚的含义消费者对同一种品牌持续重复大量的购买。顾客会产生对某一品牌强烈的购买义务感。顾客即使在外界环境及营销因素可能会促使他更换品牌的情况下，仍重复购买某一品牌或是某一品牌组合。例小天鹅洗衣机。案例：卡尔顿饭店的旅客。案例：旅日华侨的东北家乡酒。

区分优质顾客和劣质顾客帕列托80/20法则。顾客生而不平等，企业80%的业绩、收入来自于20%的顾客。流程再造要使企业的每一道程序、每个人贴近优质的顾客，赢得优质顾客的忠诚。案例：加油站的优质顾客。留住旧顾客比开发新顾客更重要。开发一个新顾客的成本要比留住一个老顾客的成本高出５倍。参见下图。顾客流失减少５％，利润将有８０－１００％的增长。参见下图。

行业

图１客户保持率增长5%与顾客净现值的作用

客户保持率增长5%与顾客净现值的作用六种行业的顾客生命周期利润率变化模式

忠诚顾客会带来更多利润的原因分析图

六、业务流程再造的工作目标：顾客满意

追求顾客满意度的最大化。通过市场链，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程与市场的距离更短。而要实现这样的目标，需要有海尔ＳＳＴ那样的绩效考评机制来加以保证。要取得顾客忠诚，首先要取得顾客满意

如果产品有了问题，只有３０％的用户会投诉，只剩下１０％的用户会继续购买这家公司的产品，每一个不满意的顾客又会向另外１０个人倾诉自己的不满。案例：Intuit公司专搞微机软件，其主要产品名为Quicken，Quicken也许是有史以来最为成功的个人财务管理软件，占有60％的市场份额。“Intuit公司的竞争对手都是大企业，各自雇佣着成千上万的销售代理，而该公司的销售队伍总共只有两个人。尽管如此，它通过遍布全国各地的零售商，还是在一年之内卖出了100多万份。他们是怎么做到的呢?总经理解释说："实际上，我们的售货员多得数不清。这就是我们的顾客。如你未能让现有的顾客感到满意，那你压根儿就不配得到新顾客。"

为顾客创造价值

案例：深圳创世纪滨海小区

１９９９年深圳创世纪滨海小区以这种以客户创造价值的方式创造了售楼奇迹。其特点是一套２房２厅１厨２阳台建筑面积７５平方米的住房，一进户门直通客厅，具有普通待客和全家人活动的所有功能。客厅部设楼，一上一下，而下有厨房、餐厅、厕所及书房，上另有一间主卧室卫生间。楼层是两个卧室，均设置阳台，一观景一工作。整个住房三面采光通风，绝无暗室。据测量，７５.３７平方米建筑面积，实际使用面积约７６.３４平方米，相当于以７５平方米之价买下了８９.８平方米的住房，让用户占尽便宜，还省了１４平方米物业管理费。按７０年产权计算，又少付４万元。

质量是金

案例：海尔公司从砸冰箱到６σ

１９８４－１９８８年，砸冰箱开始，推行全面质量管理。经过４年达到了国家规定的质量标准，获得了中国冰箱史上第一块金牌。这是海尔的发展并不快。５－８－１０－１２－１５万台。１９９２年，中国家电业第一家获得ＩＳＯ９００１认证。６Ｓ活动，２００１年获得全国质量奖。６σ：１σ，６８％的产品达到要求。３σ，９９．７％的产品达到要求。６σ，９９．９９９９９７％的产品达到要求。

服务营销服务在销售额中的比例正在不断提高。卖产品，要当作嫁出女儿，娶进媳妇。售前服务献诚心。要了解顾客的需要，为生产用户满意的产品打入基础。例丰田的驾校。售中服务或者现场服务表示爱心：要象对待一个新生婴儿。售后服务以送谢心，卖出产品，买入顾客忠诚。

用户拨打9999咨询员咨询，分类录入微机，建立用户档案咨询导购技术解答上门服务售前售中信息电话订购工贸相关售后工贸综合部按规定处理用户信息责任部门于12小时内反馈中间处理结果，到期反馈最终处理结果电话中心根据反馈结果100%回访用户满意不满意信息分析并反馈到相关部门跳闸海尔电话服务中心信息处理流程图

案例：比想像的还周到

四川一家印刷机械的中小企业，开发出国内领先的电脑控制切纸机，他们引入满意管理，对在售中支持中出现的“知识服务”问题，要帮助用户达到能够“自助服务”的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分服务：

一、对机器的主要技术规格严格、精确地提供详尽的咨询说明；

二、对机器的结构、使用和调整，要增加可视性的图片解说；

三、对机器的电器控制原理，向用户提供专业化的上机前实际操作培训；

四、对机器的安装与试车，向用户提供边装边教式的全程“保姆式”服务；

五、对机器的润滑、维护、保养、技术安全和主要配套产品，采用建立用户购买时段档案，随时地以“提醒式”服务来完善；

六、对故障分析排除，采取向用户维修人员进行专门化的“交钥匙”、接手服务。顾客满意度研究模型六、企业业务流程再造案例案例１：金门大桥１９３７年旧金山金门大桥刚建成之后，经常堵得一塌糊涂，管理部门花了数千万美元征集解决方案，结果，中奖的方案出乎意料的简单：把大桥中间的隔离栏变成活动的，上午左移一条车道，下午右移一条车道，堵塞问题竟然迎刃而解。案例2：美国通用电话电子公司再造“电话维修业务”再造前流程：１．用户打电话报修，公司修理科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工。２．检测技工查验公司总机或电话线路是否有故障或其他问题。３．如果检查出有问题，检测技工把情况报告技术员或调度员。４．维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。再造后流程：１．从接电话到处理结束由“顾客事务专员”一人负责。“顾客事务专员”负责检测，并处理不必上门的网络或者电话软件问题。２．需要上门维修的，“顾客事务专员”可直接调度维修人员，并与顾客马上约定上门时间。再造后的结果：时间由几小时甚至几天缩短到几分钟，顾客满意率由０．５％上升到了４０％。

七、业务流程再造设计方法■废除：废除和减少对产品增值无效的环节。日本丰田公司对其传统性的生产流程进行分析后惊人地发现，居然有８５％的工人在做和产品增值无关的工作：５％的工人怠工；２５％的工人因流程安排不科学在等待上一环节完成工作；３０％的工人的工作与成品和半成品库存有关，这部分工作并不直接生产增值；２５％的工人工作不规范，工作效率不高，甚至在生产次品和不合格品。■合并合并指在一定条件下，把分散在不同职能部门，由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，同一个人或一个团队来完成。例ＧＴＥ：电话维修旧流程：用户－－电话接待员－－通知－－检测、反馈－－查索、分配－－上门维修新流程：用户－－用望维修员（检查线路、查找原因、进行维修）－－不能解决通知服务技术员■分散分散：不将专业的职能集中于专业人员或者某一单一部门，而是将其分散后融入系统之中。例如，海尔公司的顾客服务中心，即有总部的，又有各地的分支机构。否则会产生：这个问题本部门无法解答，我将请示总公司。这样会令顾客不满意。■改变改变指对各种流程间的关系重新处理一个小实验：三副扑克牌，打乱后理出来，一种理法是每个数字根据第一张的出现随机放一个位置；另一种理法由小到大按次序放牌，第二种理法比第一种理法能节省多少时间：（１）０／４；（２）１／４（３）２／４（４）３／４

案例：班尼顿服装公司旧流程：商品策划－－丝染色－－织布－－裁剪－－缝制－－销售结果：跟不上流行服及库存增加新流程：款式策划－－织布－－裁剪－－颜色策划－－布的染色－－缝制－－销售结果：时间短、敏捷地对应流行八、业务流程再造支撑手段及基础平台５Ｓ活动ＯＥＣ负债经营与ＳＳＴ市场链企业文化5S活动与６Ｓ脚印“5s”含义目的做法/示例整理将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是“5s”的第一步。腾出空间；防止误用。将物品分为几类（如）：

不再使用的；

使用频率很低的；

使用频率较低的；

经常使用的。第1类处理掉，第2、3类放置在储存处，第4类物品留置工作场所。整顿把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；

对可供放置的场所进行规划；

将物品在上述场所摆放整齐；文件分已经处理的和未经处理的，未处理的要分当天须处理与今后处理两类。

文件、资料应有标识，便于寻找5S活动与６Ｓ脚印(插曲续）清扫将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽保持良好工作情绪；稳定品质；清扫从地面墙板到天花板所有物品；设备每天上班前和下班前都要擦拭、保养５分钟。柜桌椅背后、电脑下面、边角都要。清扫和擦拭干净。清洁维持上面3S的成果监督

检查表；

红牌子作战。素养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。1.

应遵守出勤、作息时间；2.工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）；3.

服装整齐，别好识别卡；4.

待人接物诚恳有礼貌；5.

当天的事情当天完成；6.

保持清洁；7.乐于助人；8.上班时不玩电脑游戏不上网聊天.

ＯＥＣ－－海尔管理的精髓海尔有一个“抗斜坡球”理论。企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑.(见46)ＯＥＣ就是“日事日毕，日清日高”。全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。这样出现的问题都能得到快速及时处理。企业在市场中的位置如斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新

∑F阻

∑F动

∑F止动斜坡球体论止动力是基础管理创新是上升力日事日毕解决基础管理的问题：使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题OEC管理的思想基础负债经营与SST市场链以前企业上下工序、流程、岗位的的关系自上而下的计划和行政指令会议调度和上级命令协调下级对上级负责市场链的关系平等的买卖关系、服务关系和契约关系外部市场订单转变成一系列的内部市场订单形成以订单为中心、上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链海尔文化◆海尔精神

敬业报国追求卓越◆海尔作风

迅速反映马上行动◆生存理念

永远兢兢业业