跨国并购的意义及技术来源分析

跨国并购的意义及技术来源分析

1技术能力是企业发展的有效途径近年来，随着“走出去”战略的加快实施，跨境并购已成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式。获取其他国家企业拥有的技术、品牌、分销渠道等无形资源,进而增强企业国际竞争力并扩张企业经营规模是中国企业开展跨国并购的主要动因。对于发展中国家而言,企业技术进步、技术能力提高主要有两条路径:一条是“内源式”自主创新,技术进步主要源自国内企业自主创新和自主开发技术,优势在于可获得技术专利等自主知识产权,掌控技术命脉,劣势在于研发成本较高且存在技术风险;另一条是“外源式”技术引进,主要通过依靠国际技术转移实现技术进步。理论和实践证明,跨国并购既是企业实现快速扩大规模、进入国际市场的有效通道,也是企业通过外源方式获得技术来源、提高技术能力的有效途径。企业的技术能力是企业从内部产生的应用技术和从外部寻求、接受、吸收技术能力的总和。对通过并购来获取、提升技术能力或对技术型企业并购的研究是并购领域最新的研究领域。Granstrand是研究带有技术寻求的并购最具代表性的学者,其与Sj?lander基于对瑞典工业企业的实证研究,对“多技术大企业通过并购技术型小公司提高自己的技术能力的现象”发生的频度、可能的原因和效应进行了剖析,并把这种并购称作技术与小企业收购。Granstrand与Jaobssonde的研究还发现,低技能的企业采取跨国并购进入海外市场,通过并购新的技术资源和战略资产,从而替代了技术的内部发展。有些国外的学者把这种并购定义为“技术公司技术驱动的新型收购”,我国学者刘开勇则将其定义为“技术并购”。近年来我国学者也在并购对技术能力提升上做了一些研究。例如,刘开勇提出了技术并购、并购结对等概念,建立了技术成熟度测度模型,提出了技术并购成功性的成长力评价准则。李蕊分析了中国企业跨国并购的技术寻求动因;陈德智、肖宁川认为,并购是中国企业实现技术跨越的一种模式;王辉、徐波对中国企业技术寻求型跨国并购行为进行了分析,总结出4种模式;吴添祖、陈利华认为,通过跨国并购获取核心技术是目前中国企业核心竞争力的一种培育模式;胡祖先、钱丽丽从创新型并购影响因素中的关于技术、组织复杂性和技术、市场不确定性方面展开研究。从现有的研究资料来看,国外学者侧重的是发达国家之间技术寻求型跨国并购的实证分析,国内学者则更多地偏重于对其动因、影响因素的分析。对在跨国并购后如何通过对并购整合进行有效管理提高企业技术能力的研究较少,目前并未形成十分系统的理论体系。本文将通过对北京第一机床厂(以下简称北一)并购德国阿道夫·瓦德里希科堡有限两合公司(以下简称科堡)案例的研究,形成一个对以技术寻求型跨国并购的研究框架,并归纳通过跨国并购提高企业技术能力的机理。2北京第一个机床厂的德国科堡公司2.1德国科堡的收购北京第一机床厂始建于1949年。2002年之前,该厂产品多是普通机床,少量数控铣床和龙门铣床,全厂6000余人辛苦一年,总销售收入也就在2亿元左右。2002年,只能勉强度日的北一利用其在大北窑的土地置换得到20多亿元资金,确立建设“国际一流的现代数字化工厂”的战略,陆续与日本、法国的机床企业组建了3家合资企业。德国阿道夫·瓦德里希科堡有限两合公司专攻铣床,在全球重型机床行业中大名鼎鼎,是德国著名的重型装备制造企业,在重型机床行业中排名世界第一。它的重型、超重型龙门健铣床、导轨磨床等产品的市场占有率都是世界第一。但因经营不善,其母公司海格勒斯欲将其出售。2005年10月,北京第一机床厂通过多次艰苦的谈判,最终全资收购了德国科堡。这次收购,北一看中的是科堡的技术和品牌。但在收购之初,外界也有很大的争论和疑问,科堡规模远远大于北一,能“吃进去、咽得下”吗?并购过去八年多了,北一给出了一份优异的答卷———2006年,并购后仅一年的时间,科堡的订单增长了150%,新增70名员工,销售收入攀升到7300万欧元,销售收入和利润总额均为历史之最,产品订单保有量已经超过2004、2005两年的总和;2007年底,科堡的销售收入较收购前增长60%,利润实现翻番———这在发达国家的成熟市场里也是很少见的增长速度。现在的科堡是北一设在德国的制造基地,北一重型制造部得到了更高端的技术资源支持,已成为世界上少数能生产高精度、超重型数控龙门铣床的厂家之一。2.2整合的必要性合同签字并不意味着并购的结束,整合成功才标志着并购的成功,也只有通过有效整合才能实现并购方与被并购方技术的对接,促进被并购方技术能力的提升。北一并购科堡之后,非常看重科堡的技术源对北一技术引领的重要作用,坚持“科堡的健康发展是符合北一战略的;科堡不是原来的科堡,因为有了北一这个生产基地;北一不是原来的北一,因为有了科堡这个技术来源”的战略导向。要想解决并购后的矛盾、冲突,顺利整合整体能力高于自己的企业,必须充分发挥自身的比较优势,形成与对方的资源、能力互补,以互惠互利的双赢原则,促进双方企业的共同发展。实际上,以自己的优势支持、帮助被并购方的发展,让对方看到并购所带来的企业发展前景和利益,也是从根本上解决并购后可能产生敌对情绪和矛盾冲突的最有力途径,同时也只有被并购企业人员稳定、正常运营、继续发展,才能成为并购方持续的技术源泉,为提升母公司整体的技术能力做出贡献。在具体的管理上,北一采取“参与不主导”的方式,只派3名管理人员进驻科堡,对科堡原有的管理层和员工承诺科堡还是原来的科堡,并不会因为中国的控股而有大的改变,从而打消了科堡员工的顾虑,使他们以极大的热情投入到生产中去。由于整合是在充分理解和沟通的基础上进行的,科堡对北一一直非常忠诚,没有发生过文化和人员上的冲突。目前北一和科堡的重型机床合同定货都处在历史最高水平,整合的协同效应正在不断显现。也正是充分利用了双方的优势,扩大双方合作的协同效应,才使得双方获得了持续稳定快速的发展。2.3北京第一机床厂科技创新的发展方向以技术为主要目的的并购,并购的完成并不意味着技术真正的获得和技术能力的提升,并购只是创造了技术获取和技术学习、能力提升的前提条件。经营好科堡并不是北一并购的唯一目的,并购科堡的根本目的在于尽快吸收、利用科堡的技术水平,发挥双方的优势,产生协同效应,共同取得“1+1>2”的经济效益,实现并购战略意图。通过走跨国并购、消化吸收、再创新的道路,北京第一机床厂的产品竞争力、研发能力和自主创新水平不断提升。Teece认为,技术知识有七种特性:不确定性、路径依赖性、累积性、不可逆转性、相互关联性、内隐性、公共性。机床是一种技术密集型的复杂产品,其机械制造技术、装配技术具有非常明显的路径依赖性、累积性、相互关联性和内隐性,机床行业技术水平的提高与研发人员的设计能力、工人的制造技艺、企业甚至国家整体的工业制造基础水平等都有很大的关系。因此要想学到这些技术,首先被并购方要愿意转移技术,很大程度上取决于其对并购行动和并购企业的认同,需要一个艰难的、长时间的磨合过程。2.3.1技术研发人员沟通、培训、学习JulianBirkinshaw,HenrikBresman,LarsHakanson的研究认为,并购后人力资源整合和任务整合互动才能使企业价值增加。北一充分认识到,并购之后技术的转移和技术水平的提高是要有高技能来支持的,因此,北一不断地派出人员到科堡学习,接受科堡的培训。这些技术人员和员工的培训学习是真正掌握科堡技术的基础,对北一技术研发和产品质量的提高起到了不可替代的关键作用。2.3.2数控机床制造技术的提升并购后北一把对方企业的专利、图纸、技术文件等拿到国内,组织技术人员翻译、研究、转化成适合中国的标准,逐渐移植使用到国内的设计生产中。通过并购后的多种努力,北一在重型、超重型的数控龙门毯铁床制造技术提升上又多了一条可以自主把握的途径,迅速提升了自主创新能力。在学习科堡技术的基础上,北一累计投资近千万元,陆续开发出多个具有自主知识产权、世界先进水平的新产品。自主开发的大型五轴联动叶片加工中心,打破了西方发达国家在五轴联动加工领域的技术封锁和垄断控制,不仅提高了我国数控机床的制造水平,缩小了与国外先进水平的差距,同时迫使国外厂商降低进口机床的价格。而车铣复合机床为国内首台九轴五联动的机床;倒立车削中心采用主轴和卡盘倒立式设计,实现了工件装卡运输功能与加工功能集成的高效加工。2.3.3信息函数和模拟知识技术2006年,北一中方与科堡公司合作为东方电机厂提供数控双龙门撞铣床产品,产品配有科堡公司的MZ滑枕和重型五轴摆角头,同时配备了利用科堡技术、北一自行生产的五轴摆角头。MZ滑枕和重型五轴摆角头都是科堡公司重型数控龙门铣的关键技术。通过这些合作,北一掌握了先进的制造技术和工艺Know-how知识,大幅度提高了重型机床产品的制造水平,填补了北一在此品种方面的空白。在合作的过程中,技术人员、普通工人发现了差距,逐渐掌握了先进的技术,并把这些技术固化下来,成为自己的技术,对提高企业的整体技术能力有很大的作用。3有利于提升中国企业技术能力我国制造业企业与发达国家相比,在设计、装配、生产技术等方面还存在较大差距,难以在全球高端市场的竞争中获得优势。目前,国际经济环境萎靡,西方发达国家将继续受金融危机尾波的影响,经济增长缓慢,面临产业转型,而我国经济快速增长,外汇储备富足,企业的经营水平不断提高。在这种机遇下,积极实施走出去战略,通过跨国并购,获得技术资源和技术窗口,可能是当前中国制造业企业迅速提升技术能力的又一选择。而北京第一机床厂并购德国科堡的实践证明,这种做法是可行并且有效的。但要想达到提升技术能力的目标,仅靠完成并购是不够的,还须在并购前后以及并购后的整合中付出艰辛努力。3.1明确判断标准跨国并购的目标有很多,北京第一机床厂的跨国并购事件证明,只有并购目标明确,行动才能清楚。北一的并购目标就是为了获得发达国家先进企业的技术,提高自身的技术能力,因此在并购的整个过程中紧盯技术,包括并购前对技术的识别和确认,并购过程中对技术的获取,并购后对技术的转移等。3.2成功的技术并购整合的基本方案如果并购整体整合不成功,就谈不上技术的转移,因此并购后的成功整合是实现技术对接、转移和提升并购企业技术能力的前提和重要保证。北一成功整合的第一个因素是,科堡在世界机床企业中也算是一个大企业,但规模并不算太大,因此,并购成本不高,整合相对容易,整合工作进行顺利。最重要的是,北一采取了因地制宜的整合方式,整合中严格遵守国际游戏规则,特别是尊重当地的法律和文化习惯;同时以共同利益为基础,加强与被并购企业的管理层、技术人员、普通员工的充分沟通,从而取得了良好的效果。北一的跨国并购实践证明,成功的技术并购整合可分为两个部分:人力资源和文化的整合以及经营整合。人力资源和文化的整合增进了双方的理解、促进了被并购方对并购方的认同,留住关键技术人才和管理人才,保留原有技术能力并愿意为并购方提供技术帮助和为技术转移提供有利条件;经营整合的成功保证了被并购企业的正常运营,从而既保护了被并购企业原有的技术能力,又发展了其技术能力,使其技术在原来轨道上继续发展、继续创新,为并购企业提供持续的技术源泉,为并购后的技术学习、吸收、转移、创新提供持久的保证。3.3德国科堡公司合作的现状企业只有做到对本行业的全球动态了若指掌,为并购做好充分的准备,才能在机会来临的时候迅速出手,以较低的成本取得较好的收益。自1980年代开始,北一就一直保持与德国科堡公司良好的合作伙伴关系,与其进行过多项技术合作。双方通过合作,建立了良好的沟通渠道,彼此互相了解和信任,这才使得当科堡的母公司在出售科堡公司的时候,北一及时得到信息,并以较小的代价购得科堡。再者,前期良好的合作也使并购之后的整合比较容易,双方能够互相理解,人员、技术和生产的融合都很快。因此,并购双方既往的合作经验尤为重要,能够为并购及并购后的整合提供重要基础。3.4动态渐进过程并购后的有效整合只是为技术能力的提高提供了可能性,要想真正提高技术能力,实现技术的赶超,还必须进行必要的技术学习和技术创新。并购后的技术学习、吸收和再