新经济时代的人力资源管理

“新千年的机遇-人力资源的趋势与挑战”新型的经济体系演进迅速网络空间沟通富于竞争才能与思维模式有限的资源附加值的文化组织并购变革、领导力、领跑者还是追随者？组织上的剧变探索新使命组织的重塑再造

组织并购看不见的竞争对手创新式组织文化共享资源分包/外购亚洲业务建模之独特性亚洲有十多个不同的市场，每个市场都有一套自己的条律规则。这种现状短期内不会烟消云散。每个市场的规模都要比美欧市场要小得多，文化迥异，通常语言也相殊，消费者品味、劳动行为、财富分配与年龄构成各不相同。因此，难以在全区推广某一种模型，规模不大导致成本偏高不下，在全球化过程中也易于蒙受被购并的厄运新型经济体系的特点是建构于知识与理念之上的经济体系，在这个体系中，创新思想与技术凝结渗透于服务和产品之中。不确定性

，恒变的是规律而不是反例。由于演进迅速和竞争激烈，产品和服务的生命期短暂急促。学习与观察新兴工业化经济回弹较快，前景看好

总体而言，亚洲是一个人才廉价的地区

依据基本原则引领变革的能力和探索新的制胜之道的举措人才短缺与流动转移

重组并购浪潮的冲击刺痛中间管理层和非熟练工种的劳动者工作、工作保障、工作信任度及聘雇关系的定义时刻演化，不断更新新兴的“增值”文化高级领导人才危机/缺失雇用关系的变化老情况新现实成功=职业阶层成功=与价值、目标、能力相当的权力影响地位=职位地位=影响力委授的权益和资格

职场的适聘度对公司的忠诚度工作执着和善待自我薪酬福利合同、费用工作保障个人自由/控制岗位和单位影射的身份生活条件和工作影射的身份老板与经理客户、领导、导师与教练高级管理层的调查结论理想的领导层特质：富有团队导向意识果断善决善于赋权(尊重与激发)灵敏的响应性

(迅速)教导/发展焦点与方向明确富有创造性共同的价值观赏罚公正广识博学(学习、业务、信息技术…等等)才能多样化的新趋势多样化的心智茅塞

与

1+1>3管理未知事件的至上方略公司重视群体动力和团队助长，形成新的领导力

跨越年龄、种族、文化、教育与学识、经历、行业和国界的局限，为各种各样的客户提供最优化的产品

未来的劳动大军：X代人X代人(60-70年代出生的一代人)：被认为雄心大、闯劲足、能力强，偏爱探索崇尚平衡、叛经离道的生活方式、工作态度和工作方式；总体而论，他们讨厌官僚陋习，为人处世信守“游戏规则”。也许他们对老板不忠诚，但是他们却会善待自己。总是要问“这事对我有什么好处？”这类问题。虽说他们很能干，但也常换工作。现实情况是他们在劳动队伍中所占的比例越来越大。这代人是将来的新型劳动队伍。问题是应当如何调整我们的管理风格才能“填饱鸟喙”。管理X代人要管理好X代人，我们就要考虑：分派的角色要富有挑战性，要能激发起兴趣，允许选择任务工作环境要富有乐趣提供职业发展的机会可以选择灵活性工作准予破例地享受无薪假期目标要明确，可以计量

并购的经验不如人意或彻底失败的比例达75%生产率下滑达50%失败的主要成因

–人的问题首次宣布

–股值暴涨30%沟通–制胜的关键因素第一年内，高层经理离职率占47%，前三年中高层经理离职率达75%，谁之过？21世纪-高层领导人才短缺的危机除了常规的结构改组、并购…等等，要探索新的制胜之道，就需要有新的领导/执行总裁；研德雷克.比姆.莫林人力资源顾问公司研究：对全世界最大的476家公/私有公司进行研究，这些公司分别来自25个国家，分属50多个产业。在受访的执行总裁中，任职不足3年者约有

50%导致短视…高层领导人才短缺的危机创新：对新产品和技术的依赖日益加剧美国明尼苏达矿产和制造公司的30%运营收入来自于龄期不足4年的产品美国惠普公司的77%经营来自龄期不足2年的产品在20世纪80年代，新产品创造了公司的33%经营收入，而在70年代，新产品创收额只占公司经营收入的20%。高技术制造业的生产率增加了40%，而其它行业的生产率仅增加了3%人力资本管理的新挑战价值观

–尊重承诺

–言必信，行必果文化

–全球化沟通

–网络化伙伴合作

–结盟协作

–团队配伍风险与创新–多样性竞争的激情

–常变常新表现卓越

–信息技术与迅捷打造21世纪的劳动劲旅该劳动队伍的特点：全球化的富于奉献精神

博学广识*学习注重实干

行动敏捷可信赖数码与网络

创新

结语变革是常态，因此，变革管理能力就成了个人、团队和网络组织的核心能力。伙伴合作关系将取代传统的雇用关系

–自治与尊重机遇：现在，时代非常需要人力资源管理!风险：如果行动不力，就错失机会趋势：奋起直追，宁早勿晚，随时准备承接责任和接受问责战略性人力资源能力是首要议程

新型的经济体系需要新型的人力资源新型的经济体系互联网革命生命科学革命新的生活方式新的工作模式新的游戏，新的规则知识是关键因素客户是上帝市场占有率到心理占有率解禁开放与民营化改造垂直整合到外委/联盟/网络数码化科技汇整专有平台到开放平台科技创新创业精神风险与机遇新的工作环境工作单位的改变

–由职能部门转变成流程团队工作的改变–由简单的任务转变到多构面工作角色的改变-由受控制到被赋权工作前期准备的改变

–由训练转变为教育绩效衡量与奖酬制度的改变–由注重活动转变为注重结果晋升标准的改变

–由注重业绩转变为注重能力价值观的改变

–由被动的保护型转变为主动的产出型管理行为的改变

–由监管者转变为教练组织结构形式的改变

–由等级森严形式转变为扁平形式主管者方法的改变

–由记分员转变为领导者员工的变化过去男性员工占优势地位年龄段：40多岁“婴儿潮时代(40年代末-50年代初)出生的人”注重职业发展稳定性高长期固定性办公场所工作就业经历

>10年现在男女机会均等年龄段：30多岁X和Y世代的人注重生活方式迁移流动性高临时短暂性虚拟空间工作就业经历

<5年接受和管理变革大规模破坏性的变革新方向，新模型；新游戏，新规则应对变革的能力和潜能应对变革的紧迫感领跑者、早期调适者、追随者、路障、被变化淘汰的“恐龙”？人力资源意味着什么？人是最重要的资产对客户和投资者而言人力资本

财力

管理管理变革是一种基本能力促成变革的基础设施之质量人力资源职业：机会与威胁新型的经济体系需要新型的人力资源计划与战略规划与执行方案行政管理规划与执行方案计划与战略行政管理管理者看守者控制者战略伙伴服务提供商变革促成者员工捍卫者人力资源转型形成新的思维定式培育新能力和素质人力资源与企业的连接人力资源记分卡企业记分卡人力资源员工的素质领导阶层特质个人特质业务方向与合作伙伴通力协科促成事件发动科技/专业知识与技能财务方面的业绩经营收入销售利润率股东回报率人力资源的实务

征招同化发展奖酬赏识沟通解聘前调职人力资源的使命优化组织能力和工作环境员工队伍方面的业绩思维定式素质行为投入度生产率核心战略创造一流的晶圆代工服務適切的價格

客户方面的业绩质量服务价值/价格人力资源系统结盟整合差别化业务流程成功迅捷灵活效能效率人力资源素质模型公司的核心价值科技/专业知识与技能个人特质业务方向领导阶层特质与合作伙伴通力协作促成事物发动人力资源部门的再造人力资源的挑战全球化：风险与机遇无所不在，无时不有，来自于任何人，包容于任何事技术进步：新的行事方法快捷：你始终能走在基准的前头？组织动态性：重组/并购竞争优势：战略？质量？研发？技术？人力资本？人才之争：人力资源的新角色与新责任？客户至上：人力资源的客户是谁？人力资源的素质：人力资源专业人员准备就绪了吗？人力资源角色

-事业单位之伙伴咨询服务策略性管理变革催化剂公司文化与变革政策与做法推动沟通，教育人资服务提供重要服务电子化人力资源外包服务与管理法规遵循法令道德规范提供整合之服务员工-客户-股东构成的链条适当的人员+促成的工具/过程+奖酬/赏识顾客价值结果

+过程总持有成本收益率经营收入增长员工满意度员工忠诚度客户满意度客户忠诚度股东满意度股东忠诚度员工客户股东新型的经济体系的关键性资产销售“推动”导向生产为重高(在产品、终产品)高(保留生产)品牌资本客户“拉动”导向客户为重低(直接向客户交付)低(外委)人力资本运营资本物质资本传统经济体系新型经济体系外委网络高级管理层对人力资源总看法？资本、技术、产品>人人力资源的职能是负责人力资源例行工作和行政事务的幕僚功能人力资源的主要核心任务是降低成本、提高生产率和避免出现各种麻烦其业务可以外委的部门为什么会有这些偏差？重中之重：业务要成功，到底是什么真正在起作用(股价、每股盈余、本益比)?时间压力：重视眼前危机/机会对远期的成功人力资源专业人员的素质人力资源专业人员的思维定式人力资源的期望与机会人力资源专业人员的信誉度让CEO重视人力资源必须证实出人力资源对业务成功的短期效应

采用投资分析家、投资人和潜在员工的通用公认指标必须量化人力资源或组织问题的远期影响系统性框架和指标：针对潜在的组织和人才问题提出早期预警大型数据库：令人心服口服地证实人力资源与业务成功间的关系经理们对人力资源经理的期望卓越的执行能力广博的业务学识高度的个人信誉出色的职能专家良好的合作伙伴

外委是趋势工资水平人员招聘非核心业务人力资源信息系统/系统培训外委需要考虑的因素交付更能令人满意人力资源利用更有建设性易于规划人力资源核心服务内容

领导能力/团队协作公司文化/使命战略组织基因检查文化：最后防线变革管理动态的员工队伍人员接继规划关键性人才教练

/训导逆向训导管理反馈个人与团队绩效管理

激励/赏识/成功的要素人力资源部门的变化行使执行职能职能结构过程导向型行政管理占主导地位成本和技术水平低被动响应的/间接的发挥创造/促成的作用人力资源服务中心人力资源专家人力资源业务伙伴结果导向型速度和客户占主导地位投资与信息技术前瞻性的

/问责性的人力资源部门再造的维度管理-雇员关系对伙伴合作关系管理-雇员关系与签约/自由无约的员工/X世代管理一致连贯性与多样性管理层级与网络结构管理增长与变革/转型/运送/不确定性管理成本核算与资源……新型人力资源专业人员需要有哪些能力？到何处去征招他们？如何让他们参与和激励他们？事实上，他们是些什么样的人？人力资源专业人员的领导力培养与职业发展？这是谁的工作？人力资源专业人员的人力资源管理与人力资源发展？矩阵式人力资源组织矩阵式人力资源组织人力资源管理的分工趋势组织总部人力资源业务部门人力资源中央服务机构矩阵式人力资源组织的优点矩阵式人力资源组织的缺点矩阵式人力资源组织的运作矩阵式人力资源组织的绩效评核人力资源的分工趋势组织总部人力资源战略再集中化中央服务机构规模驱动下的经济业务部门人力资源直线型交付转移非战略性行政管理职能分散化处理各地人力资源战略计划活动集中处理顶层人力资源决策业务分散处理直接提供的服务业务集中处理行政管理活动组织总部人力资源(或公司人力资源)组织总部人力资源的设立目的强化集团人力资源策略的落实强化业务部门人力资源管理的一致性组织总部人力资源的组织规模实施中央集权的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小要求同质文化的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小组织总部人力资源与业务部门人力资源的分工必须清楚规范，以避免双方冲突业务部门人力资源(或国别人力资源)业务部门人力资源的设立目的执行组织总部的人力资源政策拟定业务部门的人力资源政策协助部门主管依据组织总部及业务部门的人力资源政策从事人员管理工作业务部门人力资源的组织规模如果组织总部人力资源的组织大，业务部门人力资源的组织就较小如果部门主管的人员管理较彻底，业务部门的人力资源的组织就较小业务部门人力资源必须与组织总部人力资源及部门主管明确分工矩阵式人力资源组织的优点能达成各项环境要求(业务部门人力资源)提高应变能力(业务部门人力资源)提高资源效率(组织总部人力资源,中央服务机构)促进技能发展(组织总部人力资源,中央服务机构)统一组织文化(组织总部人力资源)贯彻公司政策(组织总部人力资源)矩阵式人力资源组织的优点双重权威(两个老板或多个老板)的困扰产生权力斗争整合工作耗时需要大量的人际关系训练执行成本高矩阵式人力资源组织的运作若先有组织总部人力资源，再有业务部门人力资源及中央服务机构，人力资源矩阵式组织的运作就较顺畅若先有业务部门人力资源，再有组织总部人力资源及中央服务机构,人力资源矩阵式组织的运作就极为困难矩阵式人力资源组织的绩效评核主要评核者次要评核者组织总部人力资源执行总裁业务部门人力资源业务部门主管组织总部人力资源中央服务机构组织总部人力资源业务部门人力资源将战略转为人力资源行动：

战略性人力资源管理战略和战略性人力资源管理战略可定义为：制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势战略性人力资源管理可定义为战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势战略性人力资源框架经营战略人性化组织管理/人力资源实践标准标准实施创造战略性人力资源管理的特点确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响有长期发展的重点（3-5年）注重选择和决策考虑所有人员与公司战略和职能部门战略相适应人力资源在战略制定阶段的作用战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能战略规划人力资源职能行政管理联系单向联系双向联系一体化联系战略、人力资源实务、与员工行为

员工行为制造出独特的产品创造性高长期导向团队合作主动尝试新观念重视结果，也重视过程创造战略工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础前程管道-比较广，双轨制重视人员的训练与发展薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统人力资源的实务针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素培养组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力组织的核心竞争力成功个人能力个人能力

个人能力管理多元化管理绩效当今的竞争环境当今组织面临的七大商业挑战

--鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织努力成为一个高效的全球竞争者跟低成本供应商竞争，赢取利润实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境积极有效地利用新的信息技术吸引、培养和留住精英人才在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行国际化经营当今HR经理应优先解决七个问题

--鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》帮助组织重组以更加高效地展开竞争重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本吸引和培养21世纪的领导者和管理人员帮助组织持续性地进行成本控制/管理

帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系

拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则迎接多元化的挑战HR的诫条—

优化战略能力

(戈登惠特，密歇根大学教授)HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色HR作为全球领域战略能力的设计者HR作为适应新游戏的新人才的设计者HR实践与经营相结合经营环境经营理念，价值观，战略，优先问题，目标核心竞争力薪酬/奖励制度人员晋升/继任规划培训和发展Wok&OD遴选招募/岗位调整绩效管理能力个人能力团队能力专业能力/技术能力行为能力能力导向的HR制度HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来经营为实现特定经营目标而设计良好的计划，提高企业的利润，例如：战略联盟/并购对市场动态反应迅速出售购买资产全球化战略划分分析和解释经营战略的基本原理识别最关键的组织能力组织必需的能力(公司的核心竞争力)集体的能力(技术，工艺，程序，文化…)组织必须执行经营战略人力资源战略/实践：结合人力资源管理和发展体系，培养雇员个人能力，更好地为实现经营目标服务若干指导原则

(培养能力)不存在万能的通用能力能力不能代替能力产生的效益须关注能力的数量能力须得到衡量能力应该支持HR平台的关键要素

(例如，遴选，绩效管理，培训和发展……等等)能力必须“更新”以不同标准识别的能力个人能力团体/集体能力普通能力突出能力特定能力不同水平的能力根据岗位职能分类根据特定的群体分类组织核心竞争力创新能力优质服务能力领先的技术高效的产品开发有竞争力和反应迅速的生产体系端对端的物流个人能力突出的能力--战略思维--决策能力--开拓创新--…管理能力--领导能力--团队建设能力--…一般能力--沟通能力--人际关系网络建设能力--灵活，适应能力--创新/创造力--…专业/技术能力--在每个特定领域的能力--信息技术--经营/行业相关知识技能--知识管理技能--…领导能力领导创新:不断学习创造力/革新能力关注对外部变化灵活性适应能力具有服务动机战略思维

远见领导他人:冲突管理文化理解能力凝聚力/诚实团队建设经营管理财务管理HR管理技术管理结果导向责任服务客户决策果断企业家精神解决问题的态度技术上可以信赖建设人际网络/沟通:影响/谈判人际交往技能展开合作的能力政治技巧娴熟口头/书面表达能力人力资源战略------人力资源管理的方向性规划

与人有关的企业问题的方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理.为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业管理与管理人员开发的战略要点

人力资源战略企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题？Eg:对成长与变化的管理方面引进新技术方面实现并保持低成本方面提高质量方面自治与协同的统一

人力资源战略内容对成长与变化的管理:

随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的管理方式.包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等.引进新技术:

更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技能与开发需求评价等方面进行变革.

人力资源战略内容(续)实现并保持低成本:

控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用.提高质量:

改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动),吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神.自治与协同的统一:

使工作具有弹性,包括阐明管理哲学和政策,设计个性化的或灵活的薪酬福利计划,加强管理能力或行动能力,建设团队精神和组织效益.

管理焦点:灵活型组织

四种可选择的战略环境:

-制度型(institutional)

-创业型(entrepreneurial)

-小生境型(niche)-灵活型(flexible)

要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎,避免风险和细致管理行为的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路)快速成长和快速变化的简单组织.

管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企业)对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提是要保持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务金融服务公司,高技术制造商)

组织复杂度与变革速度联系框架图高低组织的复杂度慢快

制度型

灵活型

小生境型

创业型

变革的速度人力资源过程概述确定人力资源问题确定人力资源战略

使雇员期望与战略一致设计组织共享成功评价效绩确定战略需要使雇员能够创造好绩效战略性的人员配置开发有效的管理者能力开发

确定战略框架专注于人力资源问题制定人力资源战略使雇员的期望与战略一致确定问题的四步环境评价企业问题确定问题的选择通过战略说明问题1234确定人力资源问题的步骤图1.识别内部及外部环境中的变化2.界定有关业务问题,作为要采取行动去解决的疑问和问题,并堵塞漏洞3.选出对企业最为重要的问题,获得或保持竞争优势4.从战略上说明这些问题环境评价1.从今天探索到未来2.由未来回溯到今天未来前景理想的未来情景我们希望实现的状态未来分析变化分析

差距今天现状今天我们所处的状态变化产生问题的来源其他组织客户竞争对手卖方或供应方商业模式已就业劳动力劳动组织外部环境人口结构法律政治社会技术国际经济内部环境职能效应流程资源组织雇员与管理人员

企业战略分析框架确定人力资源问题

确定一个组织的各个层次的问题.部门化的,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题,确定共性与差异.

计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题人力资源问题的筛选

------GE人力资源问题筛选的的程序该问题发生的可能性如果该问题发生,对本企业的影响如何本企业改变,管理或控制该问题的能力筛选问题的最重要标准

对竞争优势的预期筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情.问题的选择将随着环境变化而变化,但最有益于建立竞争优势的基本问题是一定的.1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了他们公司认为最重要的人力资源问题竞争对等常规的报酬活动人力资源信息雇员援助多样化的管理雇员/劳动力文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理雇员选拔福利成本控制政策雇员引导国际人力资源管理竞争优势鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活,高效的组织与学校系统以及大学的合作关系重新确定工会关系明显的成本优势,高生产率服务质量高超的雇员技能

专注于人力资源问题

------由企业变革引起的人力资源问题改进企业绩效

-保持低成本和强健的现金流

-改进产品和服务质量

-有效地引进新技术

-培育高超的能力

-

保持雇员高度的奉献精神管理成长与变化

-适应不断变化的人员配置需求

-开展收购或兼并工作

-有效地进行重构

-成为更加全球化的企业由社会和人口结构变化引起的问题工作态度与工作期望适应不断变化的职业期望适应对工作保障的担心适应薪资期望建立最佳的劳资关系遵守法律和法规保健与家庭照顾控制保健费用控制物质滥用对付艾滋病满足家庭照顾需求重新制定退休福利劳动力变化克服初级人才短缺克服技能不足帮助贫困的青年人管理多样化的劳动力适应老龄化的的劳动力适应将妇女作为主要劳动力为有残障的工人提供工作条件制定人力资源战略

人力资源规划的发展

-起源

-20世纪60年代和70年代

-20世纪80年代人力资源战略定义

使人力资源管理与企业战略内容一致的手段,帮助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化

战略管理的框架战略管理的三个阶段:

战略计划-环境评价阶段-战略制定阶段-战略实施阶段

战略管理过程环境评价制定战略战略实施扫描外部及内部环境评价/修改使命,愿景将期望,组织,人以及绩效管理结合起来评价优势,弱点,机会以及威胁(SWOTs)确定战略目标应用系统与技术确定核心竞争能力确定战略问题分配资源评价效益制定战略...

管理人员界定或确定本企业的使命,愿景以及企业价值观,设定本组织的战略方向....

将以上确定的结论转化为战略目标和广义的行动过程,包括实现上述内容的计划,项目以及程序...

在此基础上确定营运计划和目标(由经营单位或职能部门),通过制作预算和资本决策过程进行资源分配....

各单位,团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动计划

战略制定过程的要素上下关系战略方向(使命,愿景,价值观)战略目标,计划和程序

行动计划

公司

行动营运计划,目标和预算

行动计划经营单位或职能部门个人或单位的绩效计划个人或单位

实践中的规划活动建立应急战略采取灵活规划

例行计划与灵活计划的比较例行的

灵活的-强调线性,增量计划;以历史分析作为确-强调未来分析;研究不连续的情况和新情定未来问题和重点的根据(“常规智慧”占况上风)-假设环境变化是缓慢,渐进和可预测的;-假设变化是迅速甚至猛烈的;迫切需要预因此采取长期计划范围见和管理,而不只是适应变化-趋向于评价,修改和提炼现有计划(例如-趋向于”重新开始"

滚动五年计划)-非常系统的,正规的,有根有据的,按部就-以数据为根据的,灵活的,交互式的,反复讨班的计划制定过程;多层次”上报”和审定论的过程;界定并阐明要紧的问题计划-将计划作为一种产品------作为一种行动-将计划作为促进战略思考和创新的手段-承诺职能部门发起,直线部门参与.-直线部门发起,职能部门参与企业发展阶段第一阶段(初始):

启动,创业精神,奠定管理基础.在人力资源方面需要建立基本档案保存,雇佣以及薪酬制度.第二阶段(职能发育):技术专门化,职能领域的发育,扩大产品线和市场,组织结构和管理流程更加正规.人力资源方面需要找到适当人员,对他们进行培训.第三阶段(控制发展):

面对短缺的资源,新的收购以及多样化的产品线,需要更为理性专业的管理.第四阶段(功能整合):带来多样化经营,权力下放,产品小组或部门及项目管理.在人力资源方面需要协调与整合不断发展的培训,薪酬,招聘以及政策实施活动.第五阶段(战略整合):由于灵活性,适应性以及跨职能整合进一步发展,要求团队合作.制定人力资源战略

------双向人力资源规划自上而下的规划提供战略框架一般由公司层流向部门层长期为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价企业计划过程的一部分,或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划

自下而上的规划设计具体行动一般由部门向上提交,由公司审议

短期鉴别战略趋势与问题框架中的问题

由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价对特殊问题或有关主题的分析,预测和规划

监控与报告解决问题的进展b目的方法时间范围环境分析含义分析完整的规划评价与控制

人力资源战略的制定与实施环境评价整体过程:

人力资源被作为环境评价的组成部分并列过程:

平行而互相影响的环境评价;人力资源问题影响到整个评价结果单独过程:

环境评价针对人力资源;

评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度

战略制定企业战略涵盖所有职能领域,包括人力资源人力资源战略与企业战略一起制定人力资源战略被制定为一个单独的职能计划(由职能部门,整个公司或业务部门制定)战略实施人力资源管理:组织,能力,绩效管理合在一起人力资源战略的制定和实施替代方法:

单独制定一个人力资源计划,其准备及思考过程都与总体企业战略分开进行;缺乏相应的,严格的企业战略制定活动.人力资源职能部门战略:

职能部门计划有助于更广义人力资源战略的制定,但它对整个人力资源战略只起配合作用.整体化过程:

在研究环境变化时,同时研究人力资源问题及其他企业有关问题.

行动计划与资源行动计划:说明将如何传达和执行战略.资源分配:制作预算预算影响:为计划,控制和监督财务资源的使用提供了一种详尽的工具.大型石油公司”企业复兴过程”………………………………………………………………………………战略使命,愿景,价值观,目标和战略战略首次展示与复审结构分权化业务单位重点授权委托流程管理流程报告与信息质量管理奖励报酬承认人员招聘雇员参与高级管理人员教育管理多样化职业管理

战略实施要素明确的愿景,使命,价值观,战略结构工作/任务设计,授权人员配备培训与开发绩效奖励/奖励隐含的共同的价值观和期望非正是关系,信息与影响网络团队协作,合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向使期望一致组织建设能力开发绩效管理

评价与控制评价与控制的标准环境评价是否充分,彻底,客观,恰当确定和扫描问题的过程是否彻底,基于标准,适合本企业形成战略的过程是否经过充分的酝酿,认真的思考,有数据根据,反复调整并针对重要问题行动计划,所分配的资源,标准的绩效成果是否与战略目标,计划及方案紧密相关

使雇员的期望和战略一致塑造雇员期望

-实施变革

-利用管理杠杆指明战略方向

-使命:清晰的目的

-愿景:未来情景脚本

-价值观与信念

-加强沟通将战略转化为目标

-与计划过程的联系

-注重结果改变文化

-隐含的文化和明确的文化

-管理文化变革

-行为变革方法领导作用

-使期望一致化的作用

-领导素质塑造雇员期望

实施变革的步骤

雇员提出的问题为什么我们应当改变?

外部环境客户需要企业挑战计划是什么?

理想的结果状态会有什么变化转变的步骤与目标实验它对我会有什么影响好处消极影响自由程度你们希望我做什么?

新的相互关系团队精神与合作新的活动/任务新的知识学习/教育新的绩效重点变革将如何进行接下来要做什么我如何做管理杠杆交流愿景,战略交流愿景,战略以及实施计划讨论需求,计划与结果强有力的领导改变结构,工作设计,人员配备与开发,绩效制度/奖励交流行动,活动及结果步骤认识变革的需求理解必要的变革评价与接受行动反馈指明战略方向

使愿望与战略一致交流战略方向-------------------------------------------------------将战略转化为绩效目标--------------------------------------重构文化-------------------------认识变革的必要性了解必须进行的变革评价与接受行动反馈将战略转化为目标

企业目标及重点优先次序举例客户满意度完全实现我们对客户(包括外部与内部客户)的承诺根据企业计划,提供随每件产品销售的服务附加价值所有产品质量达到6个Σ将从定货到交货时间周期缩短到16周组织效益在全世界各个层次实现全面质量管理在全世界范围所有单位中雇员意见调查结果达到80分/百分制将工作日损失以及工人薪酬成本减少25%财务业绩达到行业比较组中前四位数的财务标准实现资产收益率22%的现金流成为行业中低成本产品及服务提供商

管理文化变革

形成”我们在此做事的方式”的要素管理杠杆(外在要素)愿景,使命,价值观,战略-结构-------------------------工作/任务设计,授权-----人员配备-------------------培训与开发----------------绩效制度/奖励------------行为影响因素(隐含要素)共同的价值观和期望非正式关系,信息以及有影响的络团队,合作以及竞争精神职业期望和计划奉献,上进以及持续学习精神绩效定向使期望一致组织建设能力开发绩效管理

行为变革方法内容:团队建设:改进群体成员在设定目标,一起工作以及共同完成工作任务方面的互动重新设计任务:进行工作变革,以改进工作绩效和工作满意度,减少人员流动率和缺勤率管理风格与活动:改进人员管理过程中的个人技能和效益组织气氛:改善工作条件,提高工作绩效和满意度方法:通过收集,分析和反馈数据使雇员广泛参与进行雇员调查,行为研究,建立核心小组或雇员参与变革程序;根据预定的变革过程采取行动,包括试点项目(实行变革)和实验(检测可供选择的干预方式)

管理者的角色了解和鉴赏企业所在之地位,不低估被长期认可的价值观,传统以及做事方式的重要性鼓励正在反对旧文化的雇员以及对未来有适当想法的雇员发现企业中”做得好”,即士气高,成本低,质量优,有创新的与众不同的单位,并将他们作为其他单位学习的榜样鼓励并授权雇员去深化变革,包括开创完成任务的新方法,文化变革可采用的新方法传播愿景并立足愿景,将愿景作为沟通决策与行动的框架,并在必要时对愿景进行更新庆贺成功------表彰人的成绩,正确的行为,团队精神以及创新活动组织建设组织设计组织设计标准外部联盟管理结构非正式组织找到适当的平衡确定人员配置需求人员配置问题预测未来人员配置需求预测人才可获得性传统的预测与规划方法战略性人员配置人员配置的各种方式职业流动控制

组织设计标准相关因素:发展战略内部管理公司环境制度型组织与灵活型组织的因素制度型组织等级制度纵向正式的,加上非正式的直接管理者集中在高层,权力明确独立存在,发挥咨询,审计,控制和帮助作用对组织和职业忠诚注重稳定,权威,控制以及风险管理灵活型组织网络纵向与横向非正式的,加上正式的自我,团队集中在基层,给适当层次以权伙伴成为工作的组成部分,成为团队和客户的一员欢迎和适应变革和创新结构沟通与交互作用模式工作指示决策职能部门

承诺对变革的态度

管理结构

------三个主要的管理层次高层管理确定使命,价值观和愿景确立战略目标,发动有关企业方向的重大变革监控企业及团体成果获得并总体分配资金资源与重要的外方,包括股东,重要客户,公众等保持良好关系保证高级管理人才的供给和效用确定总体管理组织结构提供有关”我们如何实施管理”的理论与实例管理结构

------三个主要的管理层次中层管理确立每个单位的营运绩效目标根据绩效目标分配资源与其他管理层和单位交流信息参与有关重要客户及客户关系的决策开发重要的管理及专业技术人才管理结构

------三个主要的管理层次基层管理确定雇员绩效活动,目标及标准为实现绩效目标提供培训,教练及资源给雇员提供有关工作绩效的反馈意见给雇员以承认,奖励和激励保证业务活动符合既定的价值观与重要客户保持联系找到适当的平衡集权与分权全球重点与本地重点全球联盟企业家精神与一致性直线部门与职能部门

人力资源职能管理服务角色组织人员配置与开发效率与效益的衡量

人力资源职能部门组织分散化的服务小组在分散化的组织里,将活动转到能使人力资源职能人员与直线管理人员联系更紧密的地方.高级管理人员的资源为业务单位的高级管理人员提供人力资源职能服务,重点可能是在公司高级管理人员薪酬计划所覆盖的高级管理人员或公司管理接班计划所涵盖的高级管理人员.集中化的人力资源服务全公司范围内各个层次上进行的服务,制定政策,有针对性的投资以及协调好其他层次进行的同类活动.全球化的人力资源人力职员职能部门的国际服务功能:-制定适合地区差异的海外薪酬和福利计划

-为在地区间流动的管理人员提供税收以及财务咨询

-协助完成人员重置,包括办理工作许可证,签证及其他文书工作

-协助安排雇员子女入学,医疗护理以及”跟踪”其配偶就业情况

-帮助管理人员为国际调动做好准备,包括语言培训和了解文化差异.人力资源职能部门针对的关键作用人力资源副总裁人力资源服务经营伙伴小组高级管理人员资源小组专门化的职能专业知识/服务(例如薪资调查,福利设计,EEO)行政管理/日常事务服务(例如HRIS,政府报告,工资册)咨询与服务提供方服务(例如培训,人员重置,人才寻访)针对与人有关的问题形成的人力资源小组(每个营运单位中的前线战略实施)与全面质量管理或服务质量活动形成一体为高管人员群体服务的人力资源小组(组织,接班,开发,薪酬)人力资源战略和政策方面的领导,与营运单位一起经营共同的企业

人力资源职能效力分析

(人力资源活动)参与经营帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求帮助管理人员预测人力资源需求(具备必要技能的雇员)帮助管理人员进行组织重构或工作设计帮助管理人员改进质量/服务帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率提供人力资源方面的意见,支持维护顾客/客户关系的活动组织建设确定与保持与各方面雇员的关系吸引/招募合适的人提供所需要的合格候选人训练管理者进行有效的人才招募,评价和选拔帮助管理者了解雇员流动率极其原因能力开发帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求提供符合需求的培训方案(内部的或外部的)为管理人员提供在岗雇员培训的技能和工具推动管理人才开发评价会推动跨组织单位/职能的开发性人才流动绩效管理帮助管理人员确定绩效目标/标准帮助管理人员制定和实施改进下属人员工作绩效的计划促进绩效反馈,教练指导以及强化活动帮助管理人员解决下属的工作绩效问题提供吸引和留住高素质雇员和提高工作绩效的薪酬方案帮助管理人员实施薪酬管理计划(如职位评价)帮助管理人员实施奖金激励方案提供吸引和留住高素质雇员和提高生产率及优质服务的福利方案帮助管理人员实施/管理福利方案设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认管理人力资源流程帮助管理人员保持积极的雇员关系(劳资或工会)帮助管理人员处理雇员关系问题和沟通问题(例如政策解释,与工作相关的问题)帮助管理人员管理雇员队伍的多样性/差异帮助管理人员制定和实施反优先雇佣方案帮助管理人员了解和遵守法定条款(例如:EEO,OSHA)帮助管理人员解决问题(例如雇员抱怨或可能的侵害)

人力资源职能效力分析

(企业知识)企业观点了解企业所有要素,包括目标,目的和业务;具有企业全局观点外部关系了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求;有效地展示本企业战略观点战略思考;从长期利益出发考虑决策与行动;思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式财务观点了解本企业经济状况,包括成本,定价,资产管理及其他财务因素信息管理有效地了解和利用数据和计算机技术人力资源职能效力分析

(变化的管理)愿景有未来方向,目标和重点顺序的愿景,并对此作出承诺和努力规划与组织建立职能和/或其他行动的方针,以实现目标;适当地分配时间和资源;建立制度和程序以保证跟踪和监控其他人的活动决策保护来自不同渠道的相关信息,准确地评价关系和问题;根据实际信息,逻辑推理以及多种选择思考,作出合理而切合实际的决策;承担合理风险;作出适时决策和采取适时行动责任/创新特殊情况下承担决策和行动的责任;负责领导前进;积极推动实现目标;积极主动;采取行动去实现目标沟通有效倾听,表达,书面表达,与同事,高级管理人员,下属人员以及客户互动影响采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意,接受或解决问题;在没有直接权力的情况下使问题得到解决关系/团队建立和维护与他人的工作关系;协商与解决问题;在没有直接权力的情况下使问题得到解决;促进团体内部和团体之间的协作敏感性对他人表现出真诚的兴趣,对他们的需求作出敏感的响应适应性在不断变化的,通常模糊不清的环境中保持效益;随时准备接受新思想和向他人学习;在压力下作出适当的决定自我意识/自我开发清楚地了解自己的长处和不足;采取行动改进技能和工作绩效战略性人力资源职能的绩效评价人力资源效率衡量

根据响应时间(如为职位空缺补充人员平均需要多长时间,满足工作重新分等级的要求所需要的时间),工作量(例如所面试的求职者的数量)以及成本(例如每聘用一个所需成本,每小时培训成本)来衡量人力资源效益衡量

关于效益的定义取决于其问题和战略的焦点.根据人力资源问题得以解决的良好程度来检查各种活动和方案的效用.确保没有紧急的人力资源问题占据管理人员精力.并加强预见性,通过人力资源规划启发管理人员的紧迫感.管理人员的感觉

了解管理人员对人力资源职能部门所提供服务的质量的感觉

下一过程的改进!决定企业成败的重要因素

执行力决定企业成败的重要因素

执行力面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？执行力组织执行力-化三流为一流领导执行力-没有领导力就没有执行力个人执行力-化腐朽为神奇人员流程运营流程战略流程执行力执行力组织的核心流程设计（一）战略流程设计（二）人员流程设计（三）运营流程设计（1）战略流程设计战略计划的制定让战略流程与人员、运营流程相联系战略计划的评估计划跟踪战略计划的制定战略计划的要素应包括该业务部门当前的状态发展方向是什么应当采取哪些行动以实现这个目标制定战略计划应注意的几个问题对外部环境的假设了解客户和市场如何在获利的同时实现成长竞争对手的情况企业的执行力如何制定合适的阶段性目标兼顾长期和短期的平衡企业当前面临的主要问题在可持续的基础上追求获利让战略流程与人员、运营流程相联系战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行；还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。战略计划的评估战略评估会议应该讨论的问题每个业务部门对竞争情况了解多少组织的执行力如何战略计划是否具有针对性选择的方案是否正确三个核心流程的衔接是否清楚评估的作用及时的评估可以发现战略计划的偏差，以便在后续行动中进行纠正反思公司的策略制定和策略执行是否脱节？策略规划委员会的功能和方法是否健全？该如何加强策略的执行力?策略缺乏执行力—眼高手低，空遗恨！有战场，没将军，迟早烟灭！（2）人员流程设计针对下一阶段的策略而选人建立完善的领导人才输送管道适当处理绩效差的人人力资源部的角色定位有效的人才评估着眼于执行力的绩效管理传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。微软公司：择人任事当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，选择了软件设计的外行，营销专家罗兰德.汉森开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面对的最大用户群体缺乏软件基础，起用了没有软件基础的林纳特索尼公司：聘用外国人才为了成功推行国际化战略，索尼公司大量起用外国人才，而且在其最高经营领导机构董事会中聘任外国董事。这些人对索尼公司的了解虽不及日本人，却对公司的国际化发展作出了贡献。a.针对下一阶段的策略而选人b）建立完善的领导人才输送管道

对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标通用电气：慎选CEOc）适当处理绩效差的人执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作，哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。d）人力资源部的角色定位执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的战略计划或预定目标。执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而不是缩小了。e）有效的人才评估执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全面、公正，同时也是对被评估人的培养。通用电气公司的人才评估：C会议f）着眼于执行力的绩效管理绩效管理法的核心要素绩效计划动态、持续的绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导又回到起点——再计划全视角绩效考核系统：综合性强，集中多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理减少偏见对考核结果的影响从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识反思是否为下一阶段策略而选人？是否知人善任？好的剧本是否有好的演员？如何筛选评估人才？对绩效欠佳的，如何处理？人力资源的定位？对人才的定义是什么？矮人国？(3)运营流程的设计将运营流程与人员战略流程相结合让各个部门协调起来运营计划的制定健全的假设可行的目标+延伸的目标目标的优先顺序应变之道运营计划的评估计划跟踪将运营流程与人员战略流程相结合要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了三个流程的连接。思科公司：一切只为提高顾客满意度建立富有人情味的站点开放论坛和案例库将顾客分类服务倾听顾客的声音IBM的机构重组：过去的二元结构产品事业部和海外分部地域分割，各自为阵，没有以客户需求为基础

重组后以客户为基础，分为12个行业集团，建立统一的市场营销部门让各个部门协调起来让各部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要使各部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，同时让其目标协调起来，并将他们与整个组织的目标之间结合起来。开放式强力对话使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性，也是对员工进行培养和指导的绝好机会。促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上决定着评估是否能起到应有的作用。开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的一大支柱。促进对话的方法：将人们当作个人来看待揭露关系中的负面模式允许和鼓励反馈让每位员工都参与对话反思运营流程是否考虑了战略人才的衔接？是否以顾客需求和满意度为基础？是否让各部门协调？公司流程以什么为出发点？以什么为基础？人员流程战略流程运营流程执

行力3个独立体

1+1+1？沃尔玛的成功规则：

1。敬业-如果你热爱工作，就会力求完美2。视同事为合伙人-分享成果3。激励你的合伙人-4。坦诚的交流与沟通5。感激你的同事为公司所作的每一件事6。成功要大庆，失败则不必耿耿于怀7。倾听员工意见，广开言路8。做得比顾客期望的更好9。比对手更好的控制费用（一般管理费=2%销售额）10。逆流而上，另辟蹊径，藐视传统--走一条不同的路IBM——靠执行力东山再起

重组公司结构重塑品牌形象建立以业绩为导向的激励机制期权改造奖金制度改革引进浮动工资制废除家长式福利制度向服务转型没有领导力，就没有执行力对理想的追求对事业的激情对人的感染力对事的果断力1。领导力的第一条件-

对事业的信念，热诚和激情2。“木桶效应”和“指头理论”领导者执行过程的核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题木桶效应–决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水”的那一块。最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。3。“师父带徒弟“-锻炼员工的执行力要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人道合适的岗位锻炼员工队伍的执行力让他爱打仗提升综合素质和专业化素质训练队伍作战的有序性员工素质不好不是你的错，不能提高员工素质是你的错。4。“我的问题”-让公司的问题成为个人的问题让公司问题成为个人问题多少人认为公司的成本高？多少人认为自己部门成本高？每个人都知道存在问题，没有人认为是自己的问题要使问题成为员工的问题（如果他要保住工作）

5。如何做到知人善任多在人才问题上花点时间（40%）杰克，韦尔奇审查和调整400名主管的报酬（每年几天)“C会议”，进行严格的管理评定和积继任规划审查（每年一个月）摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人6。“拐大弯”和“拧螺丝”“拐大弯”-企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，避免急转弯，问题的解决才会稳定而平滑“拧螺丝”-四个螺丝固定一个平面，不断平衡，循序渐进。（成本，质量，设计，服务—客户）

7。将执行力融入企业文化中执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念达成执行力的三个基本条件领导人必做的七件事了解企业，了解员工面对现实设定目标及其优先顺序跟踪目标，解决问题论功行赏，奖优罚劣让员工成长了解自我知人善任——用能执行的人构建执行力文化构建执行力文化的重要性从改变信念和行为开始将薪酬与业绩挂钩选择正确的社会软件展开有效的企业沟通领导人以身作则你该用什么样的人找到你需要的人如何做到知人善任人才评估与培养催生企业执行力 第一，创造危机“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力。第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不借的员工，而是要把表现不借的变成最好的。 -韦尔奇”案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力GE为什么能够持续20多年保持两位数增长重用A类培养B类去除C类模范优秀业人物绩者具有正确的价值观边缘人物低效率者100%100%A类型10%50—60%B类型80%无无C类型10%期权奖励人员比例第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”DELL总裁戴尔第六，备忘录我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会烈军属备忘录。宝洁CEO雷富礼宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。第七，亲自作出表率没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。第八，如果你觉得重要，就去把它量化一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它。没有衡量，就没有管理。个人执行力像个画家。。。像个摄影师。。。法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点-化腐朽为神奇执行：把平凡化为不平凡！

（挑战不可能）假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有一面镜了。第一面镜子，表面凹凸不平，而且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”真正的执行就应该如这第三面镜子——让消费者从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。执行：让客户看到了美丽的风景个人执行力信念比利益更重要速度比完美更重要行动比分析更重要要敢（突破条件）要快（勤奋努力）要对（盯紧目标）结果提前，自我退后锁定目标，简单重复！决心第一，成败第二认真第一，聪明第二速度第一，完美第二行动第一，理由第二执行力是一种追求结果的痴迷和执着反思1。如何让公司的问题是“我的问题”？2。执行力是淘汰出来的？3。结果提前，自我退后？4。凡是已经决定的，就是对的？5。重要的，就要量化？6。ABC人才-重用A,培养B,去除C？7。信念比利益重要-到底相信什么？8。结果提前，自我退后？9。感激你的同事为公司做的每一件事？10。执行力是化平凡为不平凡？领导力管理-人才识别，保留，职务继任与人才培养改变人才战略的重点不仅仅是增加人员更低的制造成本，失去绝对优势需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才获得人才，而非仅仅安置经理人员吸引和管理人才的技能是关键的能力不同人才的薪酬方案区别更大吸引人才认可“热门”技能和人才市场利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴定位“首选雇主”理解需求和短缺创造选择的环境21世纪的管理人才管理人才改换工作的速度加快管理人才对现雇主忠诚度降低现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理”方案－－PaulRayBerndtson

研究发现康奈尔大学雇主风险以下人员增加了员工离职率:-潜力大的员工30%-信息系统分析员20%-

少数民族30%-

管理人员离职-30to50%一般的离职率为10%随着公司发生重大变化，以上数字会增加数据来源：公司领导力委员会三类最大的风险雇员风险按重要性顺序:-工作环境的质量-工作/生活问题-薪酬不理想工作环境质量/职