项目管理－项目管理手册

请输入文档名称Eenternameofthedocument请输入文档编号Eenternumberofthedocument请输入密级PleaseenterconfidentialitylevelDATE2005-2-32004-05-24 版权所有，侵权必究Allrightsreserved 第11页，共SECTIONPAGES2页PagePAGE11,TotalSECTIONPAGES2文档版本Productversion密级Confidentialitylevel文档名称Productname:Totalpages：共6页项目管理手册(仅供内部使用)Forinternaluseonly拟制:Preparedby日期：Dateyyyy-mm-dd审核:Reviewedby日期：Dateyyyy-mm-dd审核:Reviewedby日期：Dateyyyy-mm-dd批准:Grantedby日期：Dateyyyy-mm-dd请输入文档名称Eenternameofthedocument请输入文档编号Eenternumberofthedocument请输入密级Pleaseenterconfidentialitylevel目录与索引TOC\o"1-4"\h\z1 PDT运作指南 81.1 PDT的组织结构 81.1.1 PDT相关定义 8参考《产品开发流程-角色和职责说明》 81.1.2 PDT人员的职责 81.1.3 PDT与相关部门的运作关系 81.1.4 PDT的业务汇报关系： 81.1.5 PDT的组织运作 81.1.5.1 PDT的组建 82 项目进度管理操作指导 92.1 项目计划制定 92.1.1 概念阶段项目计划 92.1.2 端到端项目1/2级计划 102.1.3 计划阶段项目计划 102.1.4 端到端项目3/4级计划 112.2 项目计划控制 112.2.1 计划评审 112.2.2 项目例会 112.2.3 项目报告 122.3 项目变更管理 122.3.1 项目计划变更 122.3.2 计划变更申请单模板 133 风险管理操作指导 133.1 风险的划分 133.2 风险的评估 133.2.1 风险发生概率的判断准则 133.2.2 风险的等级划分 143.3 研发常见风险 143.4 风险的缓解、监控和管理： 153.4.1 风险的缓解 153.4.1.1 对于人员风险的缓解措施： 153.4.1.2 对于需求变动的缓解措施： 153.4.1.3 对于技术因素的缓解措施： 153.4.1.4 环境、物料、设备风险的缓解措施： 153.4.1.5 进度风险的缓解措施 153.4.2 风险的监控 153.4.2.1 对于人员风险的监控因素： 153.4.2.2 对于市场风险的监控因素： 163.4.2.3 对于技术风险的监控因素： 163.4.2.4 环境、物料、设备风险的监控因素： 163.4.2.5 进度风险的监控措施 163.4.2.6 商业风险的监控措施 163.4.3 意外事件的处理机制 163.4.4 风险管理的具体实施 164 项目沟通管理操作指导 164.1 项目组周报操作指导 164.1.1 周报目的 164.1.2 提交对象 164.1.3 提交时间 174.1.4 周报归档 174.2 项目组周例会操作指导 174.2.1 目的 174.2.2 参加人员 174.2.3 时间 174.3 项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导 174.3.1 目的 174.3.2 提交对象 174.3.3 提交时间 174.3.4 归档 174.4 项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导 174.4.1 目的 174.4.2 参加人员 174.4.3 时间 174.5 研发系统运营周简报操作指导 174.5.1 目的 174.5.2 提交对象 174.5.3 提交时间 184.5.4 归档 184.6 研发系统运营月简报操作指导 184.6.1 目的 184.6.2 提交对象 184.6.3 提交时间 184.6.4 归档 184.7 项目组成员周报操作指导 184.7.1 周报目的 184.7.2 提交对象 184.7.3 提交时间 184.7.4 周报归档 184.8 PDT双周报操作指导 184.8.1 周报目的 184.8.2 提交对象 184.8.3 提交时间 184.8.4 周报归档 184.9 PDT双周例会操作指导 184.9.1 目的 184.9.2 参加人员 194.9.3 时间 194.10 PDT月度/阶段结束工作总结报告操作指导（？） 194.10.1 目的 194.10.2 提交对象 194.10.3 提交时间 194.10.4 归档 194.11 项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导 194.11.1 目的 194.11.2 参加人员 194.11.3 时间 19

表目录TOC\h\z\t"列表"\c表１计划评审表说明 11表2PDT双周例会表 11表3项目部周例会表 12表4项目报告表 12表4项目计划变更说明表 12表5计划变更申请单 13表6研发常见风险说明表 14图目录TOC\h\z\t"图号"\c图1PDT组织结构图 8

项目管理手册关键词Keywords：能够体现文档描述内容主要方面的词汇。Wordsthatwillreflectmaincontentsofthedocument.摘要Abstract：缩略语清单Listofabbreviations：对本文所用缩略语进行说明，要求提供每个缩略语的英文全名和中文解释。Describeabbreviationsinthisdocument,fullspellingoftheabbreviationandChineseexplanationshouldbeprovided.

修订记录Revisionrecord日期Date修订版Revisionversion描述Description作者Author2004-05-270.9初稿完成initial作者名name

PDT运作指南PDT的组织结构PDT一般由PDT经理及相关资深专家组成。我公司的PDT的构成图如下：图1PDT组织结构图PDT相关定义PDT（ProductDevelopmentTeam）参考《产品开发流程-角色和职责说明》PDT人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》PDT与相关部门的运作关系PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于GA。产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部协助IPMT对PDT任务执行情况进行考核。PDT的业务汇报关系：PDT经理接受IPMT的领导，并向其汇报工作；PDT核心组成员和外围组成员在相关资源部门的指导下，完成PDT经理交给的各项工作，并定期向PDT经理和资源部门汇报工作；项目操作员向管理办汇报工作并接受领导；PDT的组织运作PDT的组建在任务书发放后，开始组建PDT，并进行任命PDT经理确定PDT中最重要的成员为PDT经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。PDT经理的来源：IPMT的提名；相关资源部门提名。PDT小组扩充概念决策评审通过后，根据情况增扩PDT；计划决策评审通过后，开始根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划，由PDT经理与相关资源部门协商确定相关项目小组的成员，组建全员小组，并进行全员任命。PDT的解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。正常解散产品运行稳定，全套资料文档齐全，在GA点。PDT完成历史使命而宣告解散。异常解散异常解散有很多原因，通过IPMT的评审来决定PDT是否继续运作下去。PDT异常解散后对人员进行相应的安置。PDT的授权与决策IPMT在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予PDT对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证PDT获得充分授权。获得充分授权的PDT的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。项目进度管理操作指导项目计划制定概念阶段项目计划图1概念阶段项目计划图计划制定责任人：PDT经理参与制定计划者：概念阶段小组成员输出：概念阶段项目计划模板：参见《概念阶段WBS1,2,3,4级计划模板》计划制定步骤：获取《概念阶段WBS1,2,3,4级计划模板》；PDT经理组织小组成员进行裁减、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的概念阶段项目计划以指导概念阶段工作。端到端项目1/2级计划计划制定责任人：PDT经理参与制定计划者：概念阶段小组成员输出：端到端项目1/2级计划模板：参见《端到端WBS1,2级计划模板》计划制定步骤：获取《端到端WBS1,2级计划模板》；PDT经理组织小组成员进行裁减、确定产品开发端到端主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的端到端1,2级计划，每个职能领域的代表负责制定本领域的端到端1,2级计划，然后由POP统一汇总形成产品级别的端到端1,2级计划。计划阶段项目计划计划制定责任人：PDT经理参与制定计划者：PDT核心组成员输出：计划阶段项目计划模板：参见《计划阶段WBS3,4级计划模板》计划制定步骤：获取《计划阶段WBS3,4级计划模板》；PDT经理组织小组成员进行裁减、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的计划阶段项目计划以指导计划阶段工作。端到端项目3/4级计划计划制定责任人：PDT经理参与制定计划者：PDT核心组成员、外围组成员输出：端到端项目3/4级计划模板：参见《开发阶段WBS3,4级计划模板》、《验证阶段WBS3,4级计划模板》、《发布阶段WBS3,4级计划模板》计划制定的步骤：获取端到端项目1/2级计划，《开发阶段WBS3,4级计划模板》、《验证阶段WBS3,4级计划模板》、《发布阶段WBS3,4级计划模板》；PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估；各核心组成员及其外围组提出各自与其他活动的配合关系和时间要求；每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间。每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决；PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发项目开发计划。各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由PDT经理在业务计划中汇总。PDT核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个PDT核心组成员的监控计划。项目计划控制计划评审表１计划评审表说明计划类型组织人参与人概念阶段项目计划PDT经理PDT核心小组成员端到端项目1/2级计划IPMTPDT经理、PDT核心小组成员计划阶段项目计划PDT经理PDT核心小组成员端到端项目3/4级计划PDT经理PDT核心小组成员、相关外围小组成员项目例会PDT例会方式为双周例会的具体目标及相关事项见下表。表2PDT双周例会表例会类型PDT双周例会参考会议议程目标项目组各领域（如采购）沟通项目组的进展、计划和行动等开场白（通知、上次例会纪要确认）项目计划状态里程碑状态问题和疑虑更新行动计划更新风险下周计划及要求结束会议时间PDT经理确定召集人PDT经理参与人PDT核心组成员PDT各个职能领域例会方式为周例会的具体目标及相关事项见下表。表3项目部周例会表例会类型项目组周例会参考会议议程目标项目组各领域（如采购）内沟通项目组的进展、计划和行动等开场白（通知、上周例会纪要确认）项目计划状态里程碑状态问题和疑虑更新行动计划更新风险下周计划及要求结束会议时间各领域核心小组成员确定召集人PDT核心组成员参与人PDT各领域外围组成员注意：当项目里程碑不能按时完成时，应提出计划变更，见第四章项目变更管理。项目报告项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，为保证PDT信息沟通的有效性和及时性，PDT需按照例行报告体系进行。在PDT报告体系中，下表内容是必须的：表4项目报告表报告类型内容责任人提交时间/频度发放范围报告模板项目组周报告PDT核心组成员每周末PDT经理、核心组成员、本领域外围组成员《项目组周工作总结模板》IPD双周报告PDT经理每双周末IPMT、PDT经理、核心组成员《IPD双周工作总结模板》项目变更管理项目计划变更表4项目计划变更说明表变更类型变更申请人批准人备注1级计划变更PDT经理IPMT涉及决策评审点的变更2级计划变更PDT核心组成员PDT经理各个职能领域关键阶段的变更涉及计划变更时，由变更申请人填写《计划变更申请单》，提交相关批准人批准。计划变更申请单模板表5计划变更申请单产品名称或型号变更申请人申请日期变更描述变更原因造成的影响审批IPMT（LPDT）：日期：风险管理操作指导风险的划分目前我们在开发过程中，风险主要来源于如下方面：市场风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能何时开发完成由确定变为不确定；技术风险：在我们目前开发状态下，仍存在一定的技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成环境、物料、设备风险：主要是指启动时间、计划数量、货期等方面不能满足实际需求的风险进度风险：主要是指关键通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、乐观估计的任务等产生的风险资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽调处理更紧急任务、辞工、生病等引起的风险商业风险：主要指客户对产品的规格需求、供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险风险的评估一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来对风险进行评估。尽可能量化风险造成的影响，比如计划销售额减少50%，或开发工作或预算增加25%，并作为采取相应风险应对策略的输入项。风险发生概率的判断准则高概率：>60%发生风险的可能性；中概率：30-60%发生风险的可能性；低概率：<30%发生风险的可能性风险的等级划分根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进行等级划分，如：高风险中等风险低风险然后按照专家评估法，或会议讨论等方法判断风险发生的概率研发常见风险根据公司的实际情况，目前我们在研发的过程中常见的风险主要有：表6研发常见风险说明表序号风险类别概率影响1有些开发人员只能部分精力投入该产品资源风险轻微2交付日期将被紧缩商业风险严重3产品需求在交付以前经常变更商业风险严重4人员在技术上不配套资源风险轻微5人员缺乏经验资源风险严重6人员流动频繁资源风险严重7物理资源的限制环境风险轻微8需要采用新的算法或输入输出技术，引起计划延迟技术风险严重9公司高层支持将降低资源风险严重部分风险的简单描述：交付日期将被紧缩：由于市场（客户）需求紧迫，我们面对的客户要求我们的交付日期经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将受到严重影响，而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。人员缺乏经验：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完成有较大风险。（以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善，而且不同的产品研发项目面临的风险也各不相同，PDT经理需要在制定具体项目计划时，充分考虑不同的风险因素并制定相应的应对措施。）风险的缓解、监控和管理：风险的缓解对于人员风险的缓解措施：和有关资源部门充分沟通，达成共识，建立人员的稳定和释放机制，在开发周期内保持人员的相对稳定，资源线调动资源需要和产品部协调，并将此作为产品线考核资源线的一个指标针对人员缺乏经验，需要进行系列的培训组织，保证项目开发人员及时了解产品知识工作交接规范化，保证产品开发不会因为人员变动受到大的冲击对项目组进行良好组织，使得每一个开发活动的信息能被广泛传播和交流对所有工作进行详细复审，使得不只一人熟悉该项工作对于每一个关键技术都指定一个后备人员对于需求变动的缓解措施：在进行需求分析时和市场人员甚至用户进行充分沟通定出基线进行详细评审周知版本计划，并用市场销售指导书指导市场人员签单时注意公司产品的规格，引导用户严格控制需求的变更，建立需求变更控制机制，及时调整计划；并周知所有项目有关人员对于技术因素的缓解措施：使用模块化、层次化开发模式，尽量降低系统复杂性加强评审环境、物料、设备风险的缓解措施：加强和采购，物料部门的沟通加强新品管理的控制，加强部品标准化尽量选用目前设备可以生产的零部件进度风险的缓解措施强化周报，月报，例会等措施定期（如月）更新日程表重点关注关键路径商业风险的缓解措施和客户定期，充分沟通风险的监控对于人员风险的监控因素：以上风险缓解措施是否到位项目组成员对于项目压力的一般态度项目组的凝聚力与报酬和利益有关的潜在问题对于市场风险的监控因素：需求变更机制是否运转正常用户需求是否和产品线建立快速通信渠道客户是否具有该产品领域的技术素养对于技术风险的监控因素：定期的质量报告中的缺陷情况相关产品的版本发布机制是否和本产品有较好的配合技术培训的效果是否到位各级审核机制是否有效运转环境、物料、设备风险的监控因素：以上风险缓解措施是否到位将部品标准化列入考核进度风险的监控措施定期了解进展情况不定期了解人员负荷状况商业风险的监控措施加强合同评审 意外事件的处理机制风险一旦发生，应该立即报告产品经理，由产品经理负责协调有关事情将有关解决机制固化到此风险管理报告中修改计划，对于风险进行重估计，对计划组织评审，并周知相关部门风险管理的具体实施各级计划中对风险进行分析，包含标识风险的内容、级别等信息；在各级会议（例会、技术评审会、决策评审会）中对风险进行跟踪；将具体的风险防范落实到各级别的计划中；风险负责人一般是PDT经理、PDT核心代表、模块经理等，不同人员负责自己领域中的风险管理。项目沟通管理操作指导项目组周报操作指导周报目的记录项目组每周工作及下周工作安排；各项目组间进展沟通；向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题.提交对象主送人员：项目部经理,各资源部经理（是否去掉？）,研发中心主任,公司总经理抄送人员：各职能部门经理提交时间每周一12:00前项目经理把项目组周报发给相关人员.周报归档由项目操作员每周一对收到的项目组周报进行归档.项目组周例会操作指导目的项目组成员总结本周的工作完成情况及出现的问题,分配下一步的工作任务.参加人员项目组成员,项目部经理列席人员:资源部经理,研发中心主任时间一般情况下,每一到二周项目组要开一次项目周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员.项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导目的记录项目组每月工作及下月工作安排;总结经验教训；各项目组间进展沟通；向PDT汇报项目的进展情况及出现的问题.提交对象主送人员：项目部经理,各资源部经理,研发中心主任,公司总经理抄送人员：各职能部门经理提交时间每月最后一个工作日项目经理把项目组周报发给相关人员.归档由项目操作员每月初对收到的项目组月报进行归档.项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导目的项目组成员总结本月的工作完成情况及出现的问题,总结经验教训,分配下一步的工作任务.参加人员项目组成员,项目部经理列席人员:资源部经理,研发中心主任,公司总经理时间一般情况下,每月初项目组要开一次项目周会.开会前一天把开会地点,时间通知相关人员.研发系统运营周简报操作指导目的汇总项目部每周工作情况;向IPMT汇报项目的进展情况及出现的问题.提交对象主送人员：各资